Your SlideShare is downloading. ×
Benchmark niet alleen uit ontevredenheid changevision en metri
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Benchmark niet alleen uit ontevredenheid changevision en metri

248

Published on

Sorry, the article is only in Dutch. …

Sorry, the article is only in Dutch.
In recent years there has been a tendency to benchmark IT costs. The main drivers to benchmark are either the ambition to improve or (much more often) dissatisfaction with the IT organization. This feeling can be felt by both the own (new) IT management or the users of the IT organization. ICT managers understand that the discussion of budgets and the quality of service can only be rationalized by presenting facts. Actually it is a pity that dissatisfaction is so often the driving force behind the benchmark. Benchmarking has a lot more to offer.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
248
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Beslecht discussie over budgetten en kwaliteit door presenteren van feiten Benchmark niet alleen uit ontevredenheid De laatste jaren is er een tendens waarneembaar om IT-kosten te benchmarken. De belangrijk- ste drijfveren om te benchmarken zijn de ambitie om te verbeteren of (nog veel vaker) ontevreden- heid met de IT-organisatie, door ofwel het eigen (nieuwe) IT-management ofwel de gebruikers van de IT-organisatie. Ict-managers begrijpen dat de discussie over budgetten en de kwaliteit van de dienstverlening alleen kan worden gerationaliseerd door het presenteren van feiten. Eigenlijk is het jammer dat ontevredenheid zo vaak de drijfveer achter de benchmark is. Benchmarking heeft namelijk veel meer te bieden. 40 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t rubriek kwaliteit
  • 2. j u l i 2 0 1 3 41 Jeroen Hoevenberg en Albert van Dijk Allereerst, wat is benchmarking eigenlijk? “Benchmarken is het proces van het verbeteren van de prestaties door het continu iden- tificeren, begrijpen (het bestuderen en analyseren), en aanpassen aan uitmuntende werkwijzen en werkpro- cessen die binnen en buiten de eigen organisatie te vinden zijn en deze in de eigen organisatie te implementeren”. (American Productivity and Quality Centre, 1994). Kwaliteit, tijd en kosten zijn hierbij de genoemde dimensies. Verbeteren door leren betekent de din- gen beter, sneller en goedkoper doen. De term benchmarken werd voor het eerst gebruikt door schoenmakers voor het opnemen van de schoenmaat. Zij plaatsten iemands voet op een houten ‘bankje’ en tekenden daarop de voetomtrek om de juiste maat schoen te kunnen maken. Nu wordt benchmarking gebruikt om prestaties te meten op basis van een specifieke indicator (kosten per eenheid, de productiviteit per eenheid, doorloop- tijd van x per meeteenheid of defecten per meeteenheid) en resulteert het in een prestatie-indicator die vervolgens wordt vergeleken met referenten (bron: Wikipedia). Doeleinden Benchmarking kan voor verschillende doeleinden worden ingezet. Een altijd terugkerend thema binnen benchmar- king is de relatie met ‘bedrijfssturing’ ofwel de governance. Veel organisa- ties worstelen met IT-budgetten en IT-investeringen. Net als corporate go- vernance moet IT-governance helpen om de toegevoegde waarde van elke, aan IT uitgegeven euro te vergroten. IT-governance omvat een breed scala aan organisatorische structuren en processen, verantwoordelijkheden en verantwoordingsstructuren, methoden en instrumenten om ervoor te zorgen dat de strategische doelstellingen van de organisatie worden behaald. In figuur 1 is een IT-governance- c.q. besturingsmodel weergegeven. De governancestructuur gaat trapsgewijs van bedrijfsstrategie naar IT-strategie naar IT-uitbestedingsstrategie en weer terug. Vanuit de overkoepelende IT-strategie kunnen dienstverlenings- doelstellingen en -relaties worden uitgewerkt. Om voortgang op een ra- tionele wijze te kunnen meten worden kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) vastgesteld. In eerste instantie wordt de voortgang gemeten ten opzichte van de gestelde doelen en kpi’s. In tweede instantie wordt de voortgang gerelateerd aan de prestaties van vergelijkbare organisaties (referen- tiegroep). Op deze wijze worden de effecten van de voortdurend verande- rende omgeving zichtbaar. Dit helpt om continu te blijven verbeteren op doelen en realisatie. Benchmarking helpt om antwoord te vinden op de volgende vragen: a. Doen we de goede dingen? Dit betreft de effectiviteit van elke dienst. Is de waargenomen waarde van de dienst gelijk of hoger dan de werke- lijke kosten? b. Doen we de dingen goed? Wat wordt er gedaan om ervoor te zorgen dat de huidige dienstverlening optimaal is en aansluit bij toekomstige ontwikke- lingen? Dit betreft zaken als het meten van de efficiëntie en kwaliteit van de dienstverlening en het voldoen aan de wet- en regelgeving. c. Krijgen we het goed gedaan? Wordt het werk planmatig uitgevoerd en wel- ke middelen en andere bronnen zijn hiervoor nodig? Wat zijn de werkelijke kosten van de verschillende diensten? d. Realiseren we de baten? Hoe wor- den de baten gerealiseerd? Wat is het effect/resultaat van de diensten? Wat is de gepercipieerde waarde van de diensten? Vormen Er is een groot aantal verschillende vormen van benchmarken, zoals pro- cesbenchmarks, prijsbenchmarks, stra- tegische benchmarks, best-practices- benchmarks, performancebenchmarks, et cetera. Best-practicesbenchmarks en procesbenchmarks zijn onderdeel van het strategisch management. Bij deze twee benchmarks is het noodzakelijk dat zowel het management als speci- fieke vakmensen worden betrokken. Zij ondersteunen bij het identificeren van de beste bedrijven in hun branche of elke andere industrie waar soortgelijke processen bestaan (referentiegroep). Vervolgens hebben zij een belangrijke rol in de analyse van de resultaten en processen van de bestudeerde bedrij- ven. Door de resultaten van de eigen organisatie te vergelijken met die van andere organisaties wordt niet alleen inzicht gekregen in hoe goed andere or- ganisaties presteren, maar ook hoe deze organisaties in staat zijn om zo goed te presteren. Op basis van deze analyses Benchmarking en de Deming cycle Vanuit het perspectief van de De- ming cycle is benchmarking een van de belangrijkste aanjagers van het leveren van kwaliteit op een efficiënte manier. Om de maximale waarde uit benchmarking te halen is het van het grootste belang om de juiste industriebest-practices te vinden met betrekking tot dienstinhoud, com- plexiteit, kosten, kwaliteit en volumes (het benchmarken op één element leidt tot een eenzijdig en veelal foutief beeld). Daarnaast dient er een positieve businesscase te zijn voor het uitvoeren van een benchmark. Bij voorkeur moeten benchmarks worden uitgevoerd op een regelmatige basis om de voortgang te kunnen meten en om in contact te blijven met de nieuwe best practices in de sector. Omdat de IT aan snelle verandering onderhevig is, is het raadzaam ten minste iedere twee jaar te benchmarken. Het grote voordeel van regelmatige benchmar- king is dat het een sterke aanjager is voor het maken en onderhouden van een kostenmanagementmodel en het goed onderhouden van de CMDB, omdat deze beide activiteiten de door- looptijd en inzet van medewerkers in het verzamelen van de data aanzienlijk verkorten. Een goed kostenmanage- mentmodel draagt bij aan de financiële transparantie van de IT-organisatie. Een kwalitatief goede CMDB vereen- voudigt de IT-doorbelasting en is het fundament onder een goed incident-, problem- en changemanagement. ‘Vermijd de discussie of IT een cost centre dan wel een profit centre is ➼
  • 3. 42 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t Plan CheckAct Do Figuur 1. IT-governance- c.q. besturingsmodel. PLAN Vaststellen van de doelstellingen en processen die nodig zijn om waarde te vermeerderen. Focus op de verwachte output en waarde. De volledigheid en nauwkeurigheid van de specificatie is onderdeel van de verbetering. DO Implementeren van de nieuwe processen. CHECK Meet de nieuwe processen en vergelijk de resultaten ten opzichte van de verwachte resultaten om eventuele verschillen vast te stellen. ACT Analyseer de verschillen om hun oorzaak te bepalen. Elk verschil maakt deel uit van een of meer van de PDCA stappen. Bepaal waar veranderingen nodig zijn om verbeteringen toe te passen. Tevreden aandeel­ houders Gemotiveerd en competent personeel Opgetogen klanten Naleving van de regelgeving Efficiente en effectieve processen Persoonlijke doelstellingen Wat ik moet doen Missie Waarom wij bestaan Waarden Wat is belangrijk voor ons Visie Onze interpretatie van de industrie, markten, klanten, concurrentie, enz IT Strategy Onze tactiek, inclusief de prioriteiten en principes IT Diensten en relaties Identificeer diensten; relaties tussen servicedoelstellingen IT KPI’s Indicatoren en normen vaststellen. Meten en rapporteren. Focussen Doelen en initiatieven Wat wij moeten doen Strategic outcomes ‘Figuur 2. Om de dienstenbenchmark mogelijk te maken, moeten de bedrijfsprocessen in kaart zijn gebracht en dienen de IT-producten en -diensten gedefinieerd worden die deze bedrijfsprocessen ondersteunen. Waardeketen Onze bedrijfsprocessen, invoer, productie, uitvoer, resultaat, aandeelhouders, toezichthouders, klanten, bronnen, distributiekanalen, ondersteunende diensten, enz.. IT strategie Bedrijfsstrategie IT-strategie rubriek kwaliteit
  • 4. j u l i 2 0 1 3 43 wordt een plan opgesteld om verbete- ringen door te voeren of specifieke best practices in te voeren die de prestaties van de eigen organisatie verbeteren. Een benchmark kan eenmalig worden uitgevoerd, maar benchmarking heeft veel meer waarde als deze onderdeel is van een continu verbeterproces in de organisatie. Op deze wijze wordt benchmarking een belangrijk onderdeel van de Deming cycle. Risico’s Benchmarkactiviteiten hebben niet alleen voordelen, maar bevatten ook risico’s indien zij niet goed worden toegepast of verkeerd geïnterpreteerd worden. De belangrijkste risico’s zijn: • Verkeerde keuze van referentie- groep: Het kiezen van de verkeerde referentiegroep kan leiden tot over-/ onderschatting van de werkelijke posi- tie van de onderneming. Bijvoorbeeld bij het vergelijken van bedrijven die actief zijn in dezelfde branche maar in zeer verschillende markten, worden de resultaten slechts in beperkte mate vergelijkbaar en fouten gemakkelijk gemaakt. • Omslachtig en tijdrovend: het verzamelen en herijken van de data om de juiste match te maken met de gevraagde definities kan veel tijd in beslag nemen. Als dit het geval is, kan de vraag worden gesteld of de bench- mark nog wel een positieve business­ case heeft. Dit komt vooral voor als de benchmark een eenmalige exercitie is of als er veelvuldig van benchmark- partner wordt gewisseld. • Benchmarkresultaten worden uit- sluitend gebruikt voor externe verant- woording: benchmarks zijn bedoeld voor interne verbetering. Ze moeten leiden tot diepgaande interne discus- sies en praktische verbeterplannen. Wanneer de resultaten alleen worden gebruikt voor externe verantwoording wordt het leereffect van de benchmark beperkt, omdat ongewenste uitkom- sten worden verzacht of (nog erger) invoergegevens worden gemanipu- leerd om het eindresultaat positief te beïnvloeden. Het merendeel van deze risico’s kan worden beperkt door benchmarking onderdeel te maken van de planning- en-controlcyclus, of (nog beter) structureel onderdeel te laten zijn van performancemanagement. Zowel de planning-en-controlcyclus als de performancemanagementcyclus zijn gebaseerd op de Deming cycle (zie ook kadertekst): plannen worden gemaakt, activiteiten worden in gang gezet, de resultaten worden geëvalueerd met behulp van benchmarking, en nieuwe acties worden ondernomen om doelen te realiseren. Als het besef in de orga- nisatie ontstaat dat benchmarking niet een eenmalige gebeurtenis is en de uitkomsten worden gebruikt op een re- gelmatige (bij voorkeur maandelijkse) basis in allerlei prestatiedialogen, zal een sterk gevoel voor continu verbe- teren worden gecreëerd in de gehele organisatie. Toegevoegde waarde Om niet in de terugkerende discussie te belanden of IT een ‘cost centre’ of een ‘profit centre’ is, is het beter ons op de toegevoegde waarde van de IT-or- ganisatie te richten. In de meeste orga- nisaties is het zo dat IT zelf geen geld voor de organisatie verdient, omdat IT geen eigen externe klanten heeft, noch zelf nieuwe markten ontwikkelt. Het gaat er om wat gebruikers van IT doen met de IT-tools die hun ter beschik- king worden gesteld. Om de feitelijke waarde van IT te bepalen is het van be- lang dat IT-kosten transparant worden gemaakt en worden gekoppeld aan de belangrijke bedrijfsprocessen. Vanuit een benchmarkingsperspectief is de ‘dienstenbenchmark’ de start voor analyse van de toegevoegde waarde. In deze systematiek van benchmarken worden de IT-producten/diensten ge- koppeld aan de belangrijkste business- processen (bijvoorbeeld de IT-applica- tiebijdrage aan de onderhoudsplanner van het machinepark van een fabriek of de IT-kosten van de printapplicatie om de facturatie aan te sturen). Om de dienstenbenchmark mogelijk te maken, moeten de bedrijfsprocessen in kaart worden gebracht en dienen de IT-producten en -diensten gedefinieerd te worden die deze bedrijfsprocessen ondersteunen. Binnen de IT organisa- tie kan vervolgens een nadere uitwer- king worden gemaakt door middel van een IT-kostenmanagementsysteem, zodat dat de IT-kosten zowel gekop- peld kunnen worden aan de bedrijfs- processen als de IT-eigen processen (ITIL/Cobit/etc.). Bijkomend voordeel hiervan is dat zowel kosten als volu- mes op een gestructureerde manier worden verzameld en de kwaliteit hiervan geborgd kan worden. Uitkom- sten kunnen worden vergeleken met de best practices in relevante sectoren en/of met specifieke diensten binnen sectoren, zoals callcenters, facturatie- systemen, et cetera. De resultaten zijn input voor prestatiedialogen, verbe- terplannen, voortgangsmetingen en het opstellen van de key performance indicators. Op deze wijze ondersteunt benchmarking het transparant maken van de gehele IT-organisatie. Moeilijkste pad Het gestructureerd inbedden van een volledige ‘dienstenbenchmark’ is geen sinecure. Hiervoor is veel tijd en doorzettingsvermogen nodig. Op de langere termijn (twee à drie jaar) zullen de opbrengsten aanzienlijk zijn. Een transparante doelgerichte IT-organisatie zal door gebruikers als toegevoegde waarde worden ervaren, IT-medewerkers zullen meer plezier in hun werk hebben en de cost-centre- discussie lost zichzelf op. Zoals een beroemd boeddhistisch spreekwoord zegt: ‘Als je kunt kiezen tussen twee paden, kies altijd het moeilijkste pad’. Jeroen Hoevenberg is management- consultant op het gebied van IT-kosten, oprichter van 2Control4IT en partner bij Changevision. Albert van Dijk is direc- teur Advisory bij METRI. Op de langere termijn zullen de opbrengsten van benchmarking aanzienlijk zijn ❉

×