El sistema global de medios v1.0

El Sistema Global de Medios
Doctorado en Comunicación Aplicada Centro de Investigación para la Comunicación Aplicada (CICA), Facultad de Comunicación, Universidad Anáhuac Jorge Alberto Hidalgo Toledo [email_address]

Principales actores

Contexto
Son diez las firmas que dominan el oligopolio de los medios globales
Clasificación:
Actores dominantes : Altamente lucrativas e integradas a nivel global
Actores de primer nivel : Podrían dominar si establecieran en sus metas y estrategias fusiones y adquisiciones para lograrlo
Actores de segundo nivel : Conglomerados regionales o de nicho

Contexto
Operan en mercados oligopólicos con complejas barreras de entrada
Compiten vigorosamente no sólo por ingresos sino por establecer alianzas estratégicas y participación cruzada entre-firmas
El sistema mercantil es a través de la publicidad y la comercialización de productos
El sistema de televisión global enfatiza: videos musicales, noticias, deportes, contenidos infantiles, películas y ventas
El mercado sufre cambios rápidos fruto de alianzas, fusiones y adquisiciones
La revolución digital está eliminando barreras tecnológicas que separaban las telecomunicaciones, telefonía de los sistemas de cómputo y las industrias de información

Actores dominantes

Herman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell Características
Compañía Australiana
Opera en 9 diferentes medios en 6 contienentes
Prototipo de firma global mediática del siglo XXI
1996: $10 billones de USD
Identificada por su director Rupert Murdoch (30% de las Acciones)
Meta: “poseer toda forma de programación: noticias, deportes, películas, programas infantiles ya sea vía satélite o terrestre en los hogares norteamericanos, europeos, asiáticos y sudamericanos.
John Malone: “La integración vertical de los medios globales se trata de tratar de alcanzar a Murdoch”
Entró al mercado Británico en 1960 , en 1980 dominaba el mercado Norteamericano
1980 Adquiere Twentieth Century Fox y crea Fox Television Network
1990 elimina su deuda
1995, MCI invirtió $2 billones a cambio del 13% de las acciones
Se diversifican al cine, la televisión, prensa y revistas
En 1995 sus ingresos se distribuían: Cine 26%, Prensa 24%, Televisión 21%, Revistas 14%, Libros 12%.
En 1997 lanzó el sistema satelital digital BSkyB
Los contenidos deportivos son clave de su éxito comercial: Pay-per-view. La batalla son los derechos
Impulsan el deporte amateur para ampliar la explotación comercial
Conexión con sus audiencias

Es la corporación de medios más grande del mundo
Formada en 1989 con la fusión de Time Incorporated y Warner Communications Incorporates
1992 Time Warner se separó de su grupo de entretenimiento y vendió el 25% a US West y el 5.6% a Itochu y Toshiba
1996 adquirió Turner Broadcasting
1997: utilidades por $25 billones USD
Es una compañía enteramente global con más de 200 subsidiarias a nivel mundial
La globalización tonificó sus acciones incrementando anualmente sus ingresos en un 14%
La música representa el 20% de sus ingresos al igual que su división de noticias, revistas, libros y televisión por cable.
El 10% de sus ingresos provienen de sus sistema de televisión por cable
Es líder en suscripciones a canales de cable con HBO
Apostó por los contenidos noticiosos (CNN International) cubriendo con 10 satélites 200 países y 90 millones de suscriptores

1997: $24 billones
Principal competidor de Time Warner como la firma de medios más grande
1990 desplazó exitosamente su énfasis en parques temáticos y resorts a la división de televisión y cine
1995 pasó de ser la productora de contenidos globales a un gigante mediático complemente integrado con la compra de Capital Cities/ABC por $19 Billones
1995 lanzó el canal Disney en Chino
1996 lanzó el canal Disney en Francia, Italia, Alemania y Medio Oriente
1996 colocó toda su actividad televisiva en la división Disney/ABC International Television
Orientó contenidos a niños y familia
La transmisión de contenidos en inglés hizo que perdiera el mercado infantil. Le quitó el mercado hispano News corp, Time Warner y Viacom
1997 para protegerse firmó alianza exclusiva con Pixar comprando 5% acciones
31% de sus ingresos provienen de la división de broadcasting, 23% parques temáticos, y el balance de contenidos creativos: cine, publicaciones y merchandising
Con ABC maximizó utilidad a través de las ventas y promociones cruzadas
Desarrolló alianzas con McDonald’s y Mattel
Michael Eisner, CEO: “tenemos agresivos planes de expansión global a través de alianza con firmas locales y jugadores mundiales”.
Líder del entretenimiento y la animación
Desarrolla alianzas estratégicas con canales de película de cobertura global; pensamiento global, acción local

1997: $13 billones USD
20% de sus ingresos provienen fuera de EUA
1994: Summer Redstone, CEO, orquestó la adquisición de Paramount y Blockbuster
33% de sus ingresos vienen de sus estudios cinematográficos; 33% de la música, renta de videos y parques temáticos, 18% de la división de broadcasting y 14% de publicaciones.
Su estrategia de expansión fue de dos pasos:
Agresivas políticas de promoción cruzada para impulsar las ventas
Crecimiento global invirtiendo el 40% de sus ingresos fuera de EUA
Aprovechó sus alianzas para producción local con socios locales y otros gigantes mediáticos
Producción en lenguas locales
MTV, su canal de videos musicales llega a más de 250 millones de hogares en todo el mundo
Se apoyó de tecnología digital para la tropicalización de programación a bajo costo
Está apostando a la adición de más canales digitales y la localización de contenidos

Única firma Europea entre los gigantes mediáticos
Es el 3er grupo de medios más grande
En 1996 se alió con la empresa japonesa Mitsui –la segunda firma en términos de ingresos para crear una distribuidora en Asia
Su emporio se construyó de empresas globales editoriales y clubes musicales
El 31% de sus utilidades provienen de la música y la televisión; 33% edición de libros, 20% de publicación de periódicos y revistas; y el resto del negocio global de impresión.
1994 el 36% provenía de Alemania, 32% del resto de Europa, 24% de EUA y 8% del resto del mundo.
Su meta es el paso de una empresa mediática con actividades internacionales a un verdadero grupo global de comunicación.
Sus esfuerzos globales de expansión están en la distribución global de musical, libros y tiendas de discos y su producción en otros idiomas más allá del inglés
Es considerado el principal contrincante para explotar el mercado de Europa oriental
Cuenta con filiales editoriales y tiendas de disco en Hungría, Polonia y Checoslovaquia
Desventajas globales
No tiene producción televisiva y cinematográfica significativa
No tiene catálogo cinematográfico
Tiene mínima participación en la televisión global

Su posición única la ha colocado en el centro del sistema global de medios
Se coloca como el principal sistema de televisión por cable en EUA
Cuenta con 4 divisiones
TCI proper: maneja el sistema de cable en EUA
Liberty Media: maneja las inversiones de TCI en contenidos para medios
TCI International: coordina los intereses globales de los sistemas de cable
TCI Satellite Entertainment: maneja las actividades en televisión satelital
1996 adquiere pequeños sistemas de cable para consolidar el mercado americano
Digitalizó el formato el sistema para aumental la capacidad de canales
Invirtió en la televisión satelital para retener a los 20 millones de americanos que pasarían del servicio de televisión por cable a la satelital
Cuenta con dos satélites valuados en $600 millones USD
21% de las acciones de Primestar, junto con General Electric
Tiene intereses en: Discovery Communications, QVC, Fox Sports Net, Court TV
10% de acciones en Time Warner
20% en Silver King Communications
10% de Sky Latin America
Tiene unidades de negocio en Gran Bretaña, Japón y Chile
Se apoya en sus socios locales para negociar con políticos, negocios y cultura
Tiene alianzas con todas las compañías de medios de primero y segundo nivel

Actores de primer nivel

Controlada por la Familia Bronfman, la firma global de bebidas Seagram
1995 fue adquirida a Matsushita por 5.7 billones USD
La mitad de sus ingresos provienen de las producciones cinematográficas y televisivas de Universal Studios
Gran productor musical, editor de libros y parques temáticos
1996 abrió 27 oficinas internacionales bajo un agresivo plan de expansión
En 2001 entró al mercado asiático con parques temáticos
Invirtió $200 millones en teatros, tiendas y parques en China
Desarrolló centros comerciales y más de 2,200 salas de cine
50% de las acciones de Cable USA Network, Sci-Fi Network con Viacom
1996 cerró una alianza con NBC y la televisión alemana RTL
50% de acciones de RTL7 que provee servicios de cable y satélite en Polonia
Espera que el 60% de sus ingresos provengan de fuera de EUA

Casi del mismo tamaño que Universal
Philips posee el 75% de las acciones
Se ha concentrado en la producción musical y cinematográfica
1990 uso su industria musical para entrar a la industria fílmica con estudios en Hollywood
Creo una unidad de negocio para distribuir sus películas en televisión y producir programas originales para TV
50% de sus ventas provienen de Europa, 25% de EUA y el resto en Asia
75% de las ventas provienen de su división musical

Al igual que PolyGram se ha concentrado en la música (CBS records), cine y televisión (Columbia Pictures) ambas adquiridas en 1989
60% de sus ingresos provienen de la división musical, el resto de la producción televisiva y cinematográfica
Es un productor de entretenimiento dominante
Sus ingresos sobrepasan los $50 billones de USD
Sentó las bases para nuevas sinergias invirtiendo en hardware y software
Capitalizó sus catálogo fílmico, musical y televisivo en el mercado digital donde es líder junto con Matsushita
25% de la multi-billonaria industria de videojuegos
Cerró alianza con CBS para generar contenidos para la US broadcast network
Tiene fuertes inversiones en televisión por cable y satelital

Firma mundial de electrodomésticos y manufactura
NBC facturó en 1996 $5 billones
NBC es considerado el corazón de la estrategia global de GE
Posee cadenas de televisión de radio y 7 estaciones de televisión
Adquirió más de 20 canales de televisión por cable
Socio de Primestar y canales de televisión satelital
Sólo News Corp posee el número de licencias de transmisión de eventos deportivos que NBC
1996 se alió estratégicamente con Microsoft para producir el canal de noticias MSNBC Interactive
Con una inversión de $500 millones planean producir canales globales de noticias, entretenimiento, negocios (CNBC) y deportes
Se alió con Canal Plus para transmitir en la televisión digital francesa
Tiene filiales en Asia, América Latina
1997 se alió con National Geographic Society para crear el canal televisivo

Actores de segundo nivel

Contexto
Cubren mercados regionales o de nicho
Registran ingresos por varios billones de dólares
Son emporios periodísticos, sistemas de cable, cadenas de medios
Trabajan de la mano con conglomerados de primer nivel
Toman ventaja del manejo idiomático local
Juegan roles preponderantes en la economía local y tienen gran influencia política
Son el resultado de la convergencia industrial mediática
Son altamente poderosas en sus mercados locales
Tienden a convertirse en actores de primer nivel; para ello requieren agresivas fusiones y adquisiciones

Mercados
La mitad son Norteamericanas.
DreamWorks: $2 billones USD, líder del empleo de tecnologías en el entretenimiento
DirectTV: pertenece a Hughes Electronics, subsidiaria de General Motor y AT&T $15 Billones
Provee contenidos para 100 países
Introdujo Galaxy Latin America
Tiene alianza con Cisneros en Venezuela y compañías en México y Brasil
Westinghouse: adquirió CBS por $5.4 Billones en 1995 e Infinity Broadcasting por $3.7 Bill.
Posee 2 cadenas radiofónicas y estaciones televisivas que cubren 1/3 de la población en EUA
83 estaciones de radio
Ha creado editoras musicales y editorial
Adquirió TeleNoticias, el canal de noticias en español transmite a 22 países de América latina
1997 CBS/TeleNoticias transmite en portugués para Brasil

Mercados
Otras importantes en EUA:
Dow Jones: 1996: $2.5 Billones
Gannett: $4 Bill.
Knight-Ridder: $2.9 Bill.
The New York Times: $2.5 Bill
Times-Mirror: $3.5 Bill.
Washington Post Co: $1.8 Bill.
Tribune Co: $2.2 Bill
Reader’s Digest: $3 Bill
Hearst: $2 Bill.
McGraw-Hill: $3 Bill
Advance Publications: $4.9 Bill
Comcast: $3.4 Bill
Cablevision System: 1.1 Bill
Cox Enterprises: $3.8 Bill

Mercados
En Canadá hay 3:
Thomson Corporation
1995: $7.3 billones USD
Edita periódicos y publicaciones electrónicas
El grupo editorial Hollinger
Controla 58 periódicos
La cablera Rogers Communications

Mercados
En Europa:
Canal Plus: Francia, 1996: $3 billiones USD
Socio de Bertelsmann y Kirch
Posees un catálogo de 5,000 producciones cinematográficas y televisivas
Cerró alianza con CLT en 1996
Kirch Group: Alemania, 1996: $4 Bill. USD
35% the periódico Axel Springer
7% de Mediaset en Italia
Inversiones en televisión satelital
7.5% US New Regency Film Studio
Havas, Francia: $8.8 bill, 34% de Canal Plus y 10% CLT, 5º Grupo editorial más importante a nivel mundial
Lagardere Group (Hachette), Francia: $5.3 Bill, Editor de libros y revistas; 17% de sus ingresos vienen de EUA
Mediaset, Italia, $2 Bill, Conglomerado de Berlusconi, medio nacional más dominante a nivel mundial, 3 canales nacionales, revistas, estaciones de radio y periódicos
Reed Elsevier, Anglo-Holandesa: $5.5. Biil, líder en publicaciones científicas, financieras y técnicas de referencia

Mercados
En Europa:
Axel Springer, Alemana: $3 bill.
Verlagsgruppe Bauer, Alemana: $1.7 bill
RCS Editori Spa, Italia: $1.6 bill
CEP Communication, Francia
Televisión Francais 1, Francia: $1.8 bill
Wolters Kluwer, Holanda: $1.7 bill
VNU, Holanda: $1.4 bill
Kinnevik, Suecia: $1.8 bill
Prisa, España
Antena 3, España
Carlton Communications, Gran Bretaña: $2.5 bill
Granada Group, Gran Bretaña: $3.6 bill
Pearson PLC, Gran Bretaña: $2.9 bill
BBC, Gran Bretaña: $3.5 bill
Reuters, Gran Bretaña: $4.1 bill
United News & Media, Gran Bretaña: $2.9 bill
EMI, Gran Bretaña: $5.4 bill

Mercados
En Latinoamérica:
Clarin, Argentina: $1.2 bill
Inversiones en Televisión, cable y prensa
Aliado de Globo en televisión por cable
Alianza con TCI para desarrollar el sistema chileno de cable
Cisneros, Venezuela: $3.2 bill
Accionista de DirecTV en Galaxy Latinoamérica
Aliado de Motorola, Sprint, Microsoft, AT&T, BellSouth, Televisa y Hearst
Tiene estaciones de televisión en Venezuela, Trinidad y Chile
Globo, Brasil: $2.2 bill
Domina la televisión brasileña, 60% de la audiencia
4º más grande en el mundo
Exporta contenidos a 60 países
30% de Sky Latin America con News Corp y Televisa
Televisa, México: $1.2 bill
Más agresivo en expansión regional e internacional de América Latina
Tiene televisoras en Perú y Chile
Editor de publicaciones en español más importante del mundo
Tiene acciones en el canal hispano Univisión en EUA
Exporta telenovelas a 100 países
Produce melodramas de bajo costo para el mercado norteamericano en inglés
30% de Sky Latin America

Mercados
En Asia y Medio Oriente:
Modi Group, India: $2 bill
Hong Kong TVB
10 compañías de entretenimiento, productoras y canales de cable
Thai M Group, Filipino: $1 bill
Doordarshan y Chinese Central Television, Indio y chino
Kerry Packer’s Publishing & Broadcastin (PBL), Austrialia: $750 mill
NHK, Japón: $5.6 bill
Toho Company, Japón: $1.6 bill
Asahi National Broadcasting Co, Japón: $1.6 bill
Fuji Television Network, Japón: $2.6 bill
Tokyo Broadcasting System, Japón: $2.1 bill
Nippon Television Network, Japón $2.2 bill

Basado en Herman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell Estrategias generales de globalización Acciones
Formar parte de conglomerados industriales globales
Pensamiento y expansión global
Cruce promocional y ventas cruzadas
Simbiosis con anunciantes
Producir contenidos y poseer canales
Contenidos globales exitosos: deportes, música, cine e infantiles
Alianza con bebidas y alimentos
Éxito comercial y articulación publicitaria
Sofisticada participación publicitaria
Marketing experiencial
Regionalización de contenidos
Posicionamiento de marcas globales
Creación de contenidos con aliados locales
Servicios en idiomas locales
Creación de Rubber brands
Digitalización de contenidos y de la producción
Alianzas con empresas globales
Transmedialidad

McChesney, R. W. “The New Global Media”, en Held, D., & McGrew, A. G. (2003). The global transformations reader: An introduction to the globalization debate. Cambridge, UK: Polity Press Los nuevos medios globales Acciones
En los 90 se evidenció una profunda transformación en el sistema de medios
Emergió un mercado global mediático producto de:
Desregulación de la propiedad de los medios
Privatización de la televisión en los mercados Europeos y asiáticos
Las nuevas tecnologías de comunicación
Desarrollo de poderosas redes de producción y distribución
Alta concentración industrial
Integración horizontal y vertical
Políticas de mercado neoliberales
Intereses trasnacionales

Mientras los conglomerados mediáticos presionan por políticas que faciliten su dominación, poderosas acciones proteccionistas operan para medios domésticos e industrias culturales
Surge el proteccionismo cultural para dejar fuera la cultura de las Organizaciones de Comercio Mundial
Barreras culturales, regulaciones que perjudican a los consumidores y subsidios frenaron el desarrollo de empresas mediáticas competitivas
Las pequeñas firmas fueron devoradas por las de segundo nivel
Las empresas de segundo nivel buscan expandir sus fronteras nacionales montando oficinas en países con la misma lengua
La estrategia no es combatir con las grandes compañías sino fusionarse

Los conglomerados globales tienen un impacto progresivo en la cultura sobre todo en los países que tuvieron un corrupto sistema de medios
Los gigantes mediáticos son significativamente beneficiarios de la estructura social actual
El imperialismo cultural norteamericano se hace evidente ante la alta concentración, comercialización, homogenización y globalización de sus medios
El sistema global de medios=expansión de los intereses y valores comerciales y corporativos
El hipercomercialismos y el control corporativo está implícito en el sesgo de los contenidos mediáticos
Consumismo e individualismo se vuelven parte de los valores cívicos
El mejor periodismo se orienta a la clase financiera para atender sus necesidades
El periodismo para las masas proviene de los gigantes mediáticos
La censura en las sociedades libres es más sofisticado

Referencias
Herman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell. Pp.70-105.
McPhail, T. L. (2002). Global communication: Theories, stakeholders, and trends. Boston: Allyn and Bacon. Pp. 59-94, 120-191
McChesney, R. W. “The New Global Media”, en Held, D., & McGrew, A. G. (2003). The global transformations reader: An introduction to the globalization debate. Cambridge, UK: Polity Press. Pp. 260-268

El sistema global de medios v1.0

by Jorge Alberto Hidalgo Toledo on Aug 28, 2011

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