Your SlideShare is downloading. ×
0
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Balanced Scorecard

1,215

Published on

Published in: Business, Technology
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,215
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
34
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. BALANCED SCORECARD (Quadre de Comandament Integral )
  • 2. Consideracions prèvies El 35% de la valoració dels negocis es basa en variables no financeres (Enrst & Young – 1998 – “Measures that matter”) La creació de valor està passant de la gestió d’actius materials a la gestió d’intangibles. Els indicadors financers no son capaços de mesurar el valor que aporten els actius intangibles La capacitat d’executar una estratègia és més important que l’estratègia en si (Kaplan i Norton – 2001 – “Com utilitzar el quadre de comandament integral” Menys del 10% de les estratègies formulades correctament s’apliquen amb èxit Les estratègies estan canviant, però les eines per mesurar-les no NECESSITAT DE PROMOURE UN CANVI: EL QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL EL QCI COM A MOTOR DE CANVI ESTRATÈGIC 2| Balanced Scorecard
  • 3. Limitacions de les mesures financeres tradicionals No són compatibles amb No faciliten la Sacrifici del No son adequades la realitat Només expliquen coordinació entre pensament a per a molts nivells empresarial actual el passat les àrees llarg termini de l’empresa (gestió (efecte sitja) d’intangibles) Indicadors per les En els nivells Com mesurar el diferents àrees operatius les valor de la cartera Les mesures funcionals mesures financeres de clients, financeres no de forma Es busca la no són suficients, la informació, tenen poder independent, rendibilitat a els empleats les capacitats, de predicció sense tenir en curt termini necessiten dades habilitats i del futur compte les sobre resultats motivació relacions interde- amb els que dels treballadors? partamentals puguin treballar Necessitem un mètode per equilibrar l’exactitud i la integritat de les mesures financeres amb els impulsors dels futurs resultats financers: El Balanced Scorecard 3| Balanced Scorecard
  • 4. Problemes que tracta de resoldre el QCI Com mesurar els Com involucrar Com mesurar els aspectes Com fer operativa a tot l’equip actius intangibles rellevants per l'èxit la visió de directiu i claus per al del negoci des l’estratègia alinear-lo amb negoci d’una perspectiva l’estratègia integral Com facilitar Com organitzar Com gestionar l’alineament i assignar els recursos estratègic de les responsabilitats des del punt de persones claus estratègiques vista estratègic de l’organització 4| Balanced Scorecard
  • 5. Dificultats en la implantació de l’estratègia Només el 10% de les organitzacions executen la seva estratègia Barrera de la visió Barrera de les persones Barrera de la direcció Barrera dels recursos El 85% dels equips El 60% de les Només el 25% dels Només el 5% dels directius dediquen empreses no directius tenen empleats comprèn menys d’una hora al relacionen incentius l’estratègia mes a discutir pressupostos lligats a l’estratègia l’estratègia i estratègia 5| Balanced Scorecard
  • 6. Beneficis del QCI Millora de la Alineació dels comunicació cap Redefinició de Traducció de la empleats amb a tot el personal l’estratègia visió i de l’estratègia de dels objectius i en base l’estratègia l’empresa del seu als resultats en acció compliment Millora de la Integració de la Orientació cap capacitat informació en a la creació d’anàlisi i de les diverses de valor la presa de àrees de negoci decisions 6| Balanced Scorecard
  • 7. QCI com a motor del canvi estratègic Alineament de la Creixement i proposta de valor Creació sostenible rendibilitat al client amb els de valor (Objectius processos i (Objectiu final) financers) capacitats de l’organització Fer que Facilita els l’estratègia Processos sigui el treball de canvi de tothom (Seguiment (no només de i control) l’alta direcció) 7| Balanced Scorecard
  • 8. Quan cal implantar el QCI Situacions d’elevat creixement, en Situació interna de Importància del les que el canvi radical degut capital humà en desenvolupament de Entorns competitius a un procés de la creació de valor les infrastructures altament turbulents reorganització, (per exemple en organitzatives i canviants fusions, absorcions les empreses posa en perill la i/o canvis de de serveis) sostenibilitat de l’equip directiu l’expansió del negoci 8| Balanced Scorecard
  • 9. El procés estratègic MISSIÓ Perquè existim VALORS Què és important per nosaltres VISIÓ El què volem ser ESTRATEGIA El nostre pla de joc MAPA ESTRATÈGIC Traducció de l’estratègia QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL Mesurar i centrar METES I ACCIONS El què necessitem fer RESULTATS ESTRATÈGICS Accionistes Clients Processos Treballadors satisfets encantats Eficients i eficaços Motivats i preparats 9| Balanced Scorecard
  • 10. Elements crítics del QCI Missió, Plans de Mapa Objectius Inficadors i Visió i Estratègia desenvolu- estratègic estratègics Metes Valors pament Factors Perspectives crítics de l’anàlisi d’èxit 10 | Balanced Scorecard
  • 11. Missió, Visió i Valors Missió: En quin negoci vol desenvolupar-se l’empresa, quines tecnologies o know-how vol aplicar, quines necessitats vol satisfer i en quins mercats o segments vol operar Visió: Quin és l’objectiu a llarg termini de l’empresa o el seu propòsit estratègic Valors: Quins són els principis rectors que guiaran la seva actuació, els quals estan fortament marcats per la cultura de l’empresa i poden ser de caràcter explícit (escrits) o implícit (subjacents) 11 | Balanced Scorecard
  • 12. Estratègia (Nivells) CORPORATIVA COMPETITIVA OPERATIVA En quins mercats i segments hem de competir? Amb quins productes? Com contribueixen les Com assolir les avantatges diferents funcions (marketing, competitives sostenibles en disseny, R+D, finances, En quin negoci hem d’estar? cada producte o mercat? producció, etc) a l’estratègia? Com el gestionarem? Quines són les competències claus que el mercat? L’anàlisi de la Cadena de Valor de Porter pot ser útil Com podem cobrir els gaps? per a aquests propòsits Això implica definir Unitats Estratègiques de Negoci (UEN) 12 | Balanced Scorecard
  • 13. Principis bàsics del mapa estratègic La correcta definició L’estratègia de la proposició suposa un El valor neix dels de valor al client equilibri de forces processos interns és crítica en el contradictòries procés estratègic El valor dels actius L’estratègia ha de intangibles radica relacionar-se amb en la seva tots els processos capacitat per a interns per a ser ajudar en la integral implantació de l’estratègia 13 | Balanced Scorecard
  • 14. Perspectives de l’anàlisi Capacitats Financera Client Processos estratègiques Quins aspectes són crítics per a poder Per a maximitzar Per a satisfer als Per a assolir els nostres mantenir aquesta el valor dels nostres clients i objectius financers, excel·lència? nostres accionistes, accionistes, Què hem de fer Amb quins recursos Que hem de fer En quins processos i com mesurem la estratègics comptem: i quins objectius de la cadena de valor nostra proposició (persones, financers ens hem hem de ser de valor per al client? competències de plantejar? excel·lents? i habilitats, tecnologia, etc.)? 14 | Balanced Scorecard
  • 15. Mapa estratègic Estratègia Valor per als Estratègia de productivitat accionistes de creixement Financera Millorar estructura Millorar la utilització Augmentar el ventall Millorar el valor per de costos dels actius d’ingressos al client Proposició de valor per al client Client Preu Qualitat Disponibilitat Selecció Funcionalitat Servei Associació Marca Atributs producte / servei Relació Imatge Gestió Gestió Gestió Processos d’operacions de clients de la innovació reguladors i socials Interna Identificació Oferta Selecció Medi ambient d’oportunitats Producció Adquisició Seguretat i salut Cartera R+D Distribució Distribució Treball Disseny i Desenvolup Gestió del risc Creixement Comunitat Llançament estratègiques Capital humà Capacitats Capital de la informació Capital Cultura Lideratge organitzatiu Alineació Treball en equip 15 | Balanced Scorecard
  • 16. Objectius estratègics Un objectiu estratègic és un fi desitjat, clau per a l’organització i per a l’assoliment de la seva visió El seu compliment és un element de màxima prioritat per a dur a terme l’estratègia de l’organització Establir objectius de forma que reprodueixin l’estratègia de la companyia es la clau perquè el QCI sigui una eina de gestió enfocada a la implantació de l’estratègia L’establiment dels objectius estratègics a cada una de les perspectives ha d’ajudar a la companyia a explicar com aconseguir la implantació de la seva estratègia tant a curt com a llarg termini La connexió mitjançant relacions causa – efecte ens permet explicar la història de l’estratègia i com la companyia aconseguirà èxits financers i en la relació amb els clients a través de l’actuació en els processos i en les capacitats estratègiques El mapa estratègic amb els seus objectius ens permet explicar com a partir de les persones, habilitats, sistemes, etc. serem excel·lents en les activitats internes claus que permeten oferir un valor superior als nostres clients i ens permeten aconseguir èxits financers, assolint el conjunt de la visió de la companyia 16 | Balanced Scorecard
  • 17. Objectius Perspectiva financera Quins objectius financers es necessiten per a assegurar l’execució de l’estratègia? Augmentar el Reduir la Incrementar el Incrementar la Augmentar els valor per a financiació Cash-flow rendibilitat ingressos l’accionista externa Objectius estratègics de la PERSPECTIVA DEL CLIENT 17 | Balanced Scorecard
  • 18. Objectius Perspectiva del client Objectius estratègics de la PERSPECTIVA FINANCERA Quins són els nostres clients objectiu i quin a és la nostra proposta de valor al servir-los? Augmentar la Incrementar Incrementar la Crear una Reduir els nostra quota la retenció i satisfacció dels imatge de terminis de de mercat en fidelitat dels clients marca lliurament el segment X clients Objectius estratègics de la PERSPECTIVA DELS PROCESSOS INTERNS 18 | Balanced Scorecard
  • 19. Objectius Perspectiva dels processos Objectius estratègics de la PERSPECTIVA DELS CLIENTS Per a satisfer als nostres clients, Quins processos hem de dominar? Incrementar Eliminar un Incrementar la Reduir els Tancar les l’eficiència en disseny flexibilitat dels Temps de ofertes amb el procés de excessiu processos desenvolupament més rapidesa comercialització Objectius estratègics de la PERSPECTIVA DE CAPACITATS ESTRATÈGIQUES 19 | Balanced Scorecard
  • 20. Objectius Perspectiva de capacitats estratègiques Objectius estratègics de la PERSPECTIVA DELS PROCESSOS Per a assolir l’excel·lència en els processos, Amb quins recursos estratègics comptem? Personal Sistemes Correcta competent, d’informació estructura estable i vàlids organitzativa format 20 | Balanced Scorecard
  • 21. Objectius Perspectiva de les capacitats estratègiques Objectius estratègics de la PERSPECTIVA DELS PROCESSOS Per a assolir l’excel·lència en els processos, Amb quins recursos estratègics comptem? Implantar Implantar model Incrementar Desenvolupar Potenciar el Sistemes de gestió de les la qualificació models de departament d’informació per relacions amb els dels empleats promoció de marketing a la direcció clients (CRM) 21 | Balanced Scorecard
  • 22. Relacions causa – efecte Cal establir relacions causa – efecte entre els objectius de forma que permetin visualitzar el camí concret que seguirem par a assolir l’estratègia L’estratègia no es pot aplicar si no es comprèn, i no es comprèn si no es pot descriure El procés de construcció de les relacions causa – efecte ha d’iniciar-se a la perspectiva financera i de clients, per acabar en les perspectives de processos interns i de capacitats estratègiques Les relacions causa – efecte permeten aprendre i entendre el perquè de moltes decisions estratègiques Cal determinar quines relacions són certes i quines no per a assolir el procés de la implantació estratègica Són una eina de comunicació i aprenentatge en el procés d’implantació estratègica El mapa estratègic ha de tenir pocs objectius estratègics i unes relacions causa – efecte ben clares, el que permet comunicar de manera ràpida, visual i permanent quina és l’estratègia de l’empresa 22 | Balanced Scorecard
  • 23. Relacions causa – efecte Perspectiva Objectiu Motiu Per incrementar la xifra de Financera Increment dels ingressos vendes totals Augmentar la fidelització de la Per incrementar les vendes als Clients cartera de clients clients actuals Per a reduir el número de no Processos interns Millorar la qualitat conformitats i de defectes Capacitats Augmentar la capacitació estratègiques tècnica dels operaris de fàbrica 23 | Balanced Scorecard
  • 24. Indicadors A cada objectiu estratègic se li associa al menys un indicador Els indicadors són les regles de càlcul i els ratios de gestió que serveixen per mesurar i valorar el compliment dels objectius estratègics La seva elecció i definició és molt important ja que són els que provoquen que l’organització es mogui en la direcció correcta o no Hi ha dos tipus d’indicadors: De resultat: Mesuren el grau d’obtenció de resultats (ex: número de peces defectuoses) Inductors: Mesuren les accions que es realitzen per a aconseguir l’objectiu. Permeten avançar-nos i detectar si aconseguirem els resultats (ex: inversió en tecnologia) Només es pot gestionar el que es pot mesurar (Tom Peters) 24 | Balanced Scorecard
  • 25. Indicadors Key Performance Indicators Classificació Segons com es mesuren Segons com s’obtenen Lag indicators: mesuren resultats, si ho hem aconseguit o no (Ex: Xifra de vendes) Indicadors de percepció: enquestes, estimacions, etc. Lead indicators: permeten avançar-nos i detectar si ho aconseguirem Indicadors de rendiment: (Ex: Cartera de comandes) comptabilitat, informes, evidències, etc. Per cada indicador cal definir una meta (què és el que es vol aconseguir) 25 | Balanced Scorecard
  • 26. Indicadors Key Performance Indicators Passats (Lag) Futurs (Lead) Indicadors que mesuren els Indicadors que impulsen o porten a la resultats al final d’un període i que realització dels indicadors passats i que Definició normalment caracteritzen els normalment mesuren els processos i activitats resultats històrics intermèdies Quota de mercat Hores passades amb els clients Exemples Vendes Propostes escrites Satisfacció dels clients Cartera de comandes Es poden preveure i permeten que Avantatges Fàcils d’identificar i captar l’organització faci ajustos en base als resultats Històrics per naturalesa, Poden ser difícils d’identificar i captar Obstacles reflecteixen les activitats actuals Sovint són indicadors nous sense història a Els hi falta poder de predicció l’empresa El QCI ha de contenir una combinació d’indicadors passats i futurs 26 | Balanced Scorecard
  • 27. Indicadors (Key Performance Indicators) Requisits Objectiu i imparcial Normalitzat (pot comparar-se amb altres) Estadísticament fiable (escàs marge d’error) Discret (no pertorbar la confiança) Fàcil d’aconseguir Balancejat (qualitat / quantitat, múltiples perspectives) Apropiat (mesurar les coses correctes) Quantificable (fàcil agregació, càlcul i comparació) Eficient (es poden treure moltes conclusions de les dades) Comprensible (mostrar totes les característiques significatives) Discriminatiu (petits canvis poden ser significatius) 27 | Balanced Scorecard
  • 28. Indicadors (Key Performance Indicators) Alguns errors Utilitzar en el QCI només objectius preexistents Seleccionar només indicadors fàcils de calcular L’indicador perfecte no existeix Seleccionar només indicadors que reflecteixen aspectes positius Utilitzar els indicadors per a buscar culpables Seleccionar molts indicadors 28 | Balanced Scorecard
  • 29. Documentació dels Indicadors (Fitxa) Indicador TAM de vendes Total anual mòbil de vendes, equivalent a les vendes acumulades en els Definició darrers 12 mesos (unitats monetàries, m2, etc.) La direcció ha d’establir un objectiu del creixement del TAM de vendes Meta respecte l’any anterior (en %) Font Quadre de comandament comercial Facilitador Administració comercial Freqüència Mensual Objectiu Creixement dels ingressos Aquest indicador passat de resultats ens indica clarament si la resta Motiu d’estratègies de l’empresa estan aconseguint els objectius sobre la nostra xifra d’ingressos Responsable Director comercial 29 | Balanced Scorecard
  • 30. Metes A cada indicador se li associa una meta amb nivells d’èxit i fracàs És el valor objectiu que es desitja obtenir per a un indicador en un període de temps determinat Les metes han de ser reptadores però assolibles Han d’establir-se amb la periodicitat adequada per poder corregir desviacions abans de que sigui massa tard El procés de fixació de metes és el moment en què els diferents responsables assumeixen compromisos importants de cara al futur És important el consens El procés ha de ser iteratiu, el que implica seguiment i control de gestió La seva força radica més en la comunicació que en el resultat 30 | Balanced Scorecard
  • 31. Metes (Requisits) REPTADORES ASSOLIBLES GESTIONABLES Que serveixin per monitoritzar l’evolució de cada indicador Han d’orientar l’acció Que no provoquin És recomanable que es de les persones a superar desmotivació o indiferència periodifiquin mensualment el seu estat actual sobre en les persones responsables dintre de l’exercici en curs l’objectiu de la seva obtenció i que es fixin metes anuals per a la resta d’anys que abarqui el pla estratègic de la companyia 31 | Balanced Scorecard
  • 32. Responsables L’assignació de responsabilitats sobre cada un dels elements del QCI a diferents persones de l’organització és un dels elements claus de la metodologia Permet que les persones es comprometin de forma personal amb el compliment de l’estratègia 32 | Balanced Scorecard
  • 33. Projectes estratègics i accions Els projectes estratègics i les accions permeten que la companyia assoleixi les metes plantejades Cal un procés de selecció, priorització i assignació de recursos específics per als projectes i accions que contribueixen de forma específica a l’assoliment dels objectius estratègics 33 | Balanced Scorecard
  • 34. Projectes estratègics i accions (Priorització) Projecte 1 Projecte 2 Criteri Pes Punts Valoració Punts Valoració Vinculació amb 45% 9 3,6 3 1,35 l’estratègia Valor actual net 15% 4 0,6 5 0,75 Cost total 10% 5 0,5 2 0,2 Recursos necessaris 10% 2 0,2 2 0,2 Temps necessari 10% 8 0,8 2 0,2 Dependència 10% 3 0,3 8 0,8 Total 100% 6 3,5 34 | Balanced Scorecard

×