El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz

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Jornadas de Trabajo y Difusión del Cluster de Turismo de Canarias. Santa Cruz de Tenerife. 2 y 3 Abril 2009
http://www.clustrturismo.com/

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El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz

  1. 1. El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz Juan Freire http://juanfreire.net/ Jornadas de Trabajo y Difusión del Cluster de Turismo de Canarias Santa Cruz de Tenerife 2 y 3 Abril 2009
  2. 2. personas organizaciones
  3. 3. organizaciones clusters
  4. 4. organizaciones relaciones clusters conocimiento personas
  5. 5. Cluster del Turismo de Canarias. Espacio relacional para acciones conjuntas (Edu Williams)
  6. 6. Clusters como generadores de contextos: - organizaciones “sombra” - organizaciones “sin organización”
  7. 7. 1. ESCENARIO. Cultura digital 2. Organizaciones ABIERTAS y EN RED 3. Organizaciones como INTERFACES 4. La INNOVACION abierta y la gestión de la CREATIVIDAD
  8. 8. ¿Qué cambia con la tecnología y la cultura digitales?
  9. 9. Eficiencia económica - Ronald Coase (1937). Theory of the firm - Costes de transacción
  10. 10. Contexto digital - Digitalización de la cultura y la economía - Abundancia (vs. escasez analógica) - Conocimiento abierto - Reducción de barreras (costes)
  11. 11. PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CONOCIMIENTO Paradigma analógico • Creación individual, proceso no colaborativo • Conocimiento “único” • Costes de reproducción y distribución Paradigma digital • Cultura de remezcla • Creación como proceso colaborativo • Costes marginales aprox. 0
  12. 12. CONOCIMIENTO es un flujo distribuido y abundante, no un stock: COMMODITY El valor está en el filtrado, agregación y remezcla de conocimiento: COMISARIOS DIGITALES
  13. 13. USUARIOS • la importancia de los amateurs • de consumidores a creadores y comisarios • redes sociales
  14. 14. Cuando se reducen los costes de transacción externos …
  15. 15. Organizaciones abiertas y en red
  16. 16. El valor de las redes Cleveland Silicon Valley
  17. 17. • Las empresas organizadas en red tienen resultados superiores a las tradicionales • Los empleados en empresas intensivas en uso de conocimiento, tecnología y organizadas en red, cobran un 35% más que la media • La tecnología, per se, no introduce todas estas mejoras... si no está acompañada de cambios organizativos
  18. 18. Comunidades y redes no formales: Software libre
  19. 19. Comunidades y redes no formales: Conocimiento libre
  20. 20. Fundaciones y empresas para software y conocimiento libre
  21. 21. Auto-organización y democracia: Semco y Ricardo Semler
  22. 22. Sentido del trabajo Abandonar el control Transparencia Confianza Alinear intereses Democracia Evitar la rutina (flexibilidad) Autogestión …
  23. 23. Charles Handy. Modelo mínimo para la eficiencia y la complejidad • núcleo central (“elefantes”) • outsourcing (“pulgas”)
  24. 24. Organizaciones cerradas, jerarquías Economías de escala FRECUENCIA Emprendedores Pequeñas empresas OLIGOPOLIOS Grandes organizaciones TAMAÑO
  25. 25. Redes de colaboración, organizaciones abiertas Emprendedores “Agentes libres” Pequeñas empresas FRECUENCIA Grandes organizaciones TAMAÑO
  26. 26. Las organizaciones como interfaces
  27. 27. Trabajo basado en el Trabajo basado en la   conocimiento red Gente a título individual, o Corporación. Organización La organización grupos ad hoc de formal de las personas personas Productividad progresiva, Explosiones de Estilo de trabajo paso a paso productividad discontinua Valor Dinero Atención Modelo de Propietario Abierto negocio Basada en web, Instalada en local, con Tecnología de la combinaciones de procesos predefinidos información diferentes herramientas, e interfaces complejas interfaces sencillas Prioridad de El conocimiento El relacional la actividad Proceso Creando, construyendo Juntando, ensamblando creativo
  28. 28. “Organizaciones embudo”: diseño para el control
  29. 29. “Organizaciones interfaz”: diseño para el intercambio
  30. 30. Condiciones para la participación activa: • información • “espacios” de comunicación • capacidad de toma de decisiones, individuales o colectivas
  31. 31. PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN DIRIGIDA EMERGENTE usos predefinidos DATOS DATOS algoritmos INTERFAZ USUARIOS INTERFAZ USOS APROPIACIÓN USUARIOS
  32. 32. El papel de la tecnología
  33. 33. La gestión se está convirtiendo en una forma de diseño de interfaces: • el escenario: - la plataforma tecnológica, - la gestión del conocimiento, y - la estrategia de comunicación para desarrollar la red social • las reglas de juego que dan lugar a la propia red social: - las condiciones de interacción y colaboración (diseñables solo en parte)
  34. 34. Innovación abierta y gestión de la creatividad
  35. 35. La mayor parte de la innovación sucede “en el exterior” IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
  36. 36. Prioridades en la innovación: Comparando a los “ganadores” con los “perdedores” IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
  37. 37. PARA LA CREACIÓN ES INDISPENSABLE:
  38. 38. .
equipo
multidisciplinar
  39. 39. .
trabajo
en
equipo
y
en
red
  40. 40. .
prohibido
crear
de
forma
individual
  41. 41. .
respeto
a
la
diferencia
  42. 42. Los modelos lineales de innovación
  43. 43. Los modelos de innovación abierta
  44. 44. • Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad. • Escuchamos cada idea porque cualquier 'Googler' puede idear el próximo éxito. • Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad. • Ofrecemos a nuestros ingenieros el quot;20% del tiempoquot; en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.
  45. 45. Comunidades creativas
  46. 46. • La creatividad es un proceso complejo que afecta a todas las partes de una organización. La gente inteligente es más importante que las buenas ideas • No se deben evitar los riesgos • Crear y cultivar la comunidad • Desaparece el departamento de I+D • Pequeños equipos con liderazgo y capacidad de toma de decisiones. Meritocracia • Una cultura de pares: apoyo entre las personas de todos los niveles
  47. 47. • Principios operativos: Todo el mundo tiene libertad para comunicarse  con cualquier otro Ofrecer tus ideas no debe generar riesgos  Debemos estar próximos a las innovaciones  externas (comunidad académica)
  48. 48. La gestión de las organizaciones abiertas y en red
  49. 49. ORGANIZACIÓN - Modelos horizontales. Especialización funcional. Líderes como conectores - Tamaño máximo / óptimo: ¿30-50? - Estructura fluida y adaptable. Temporal, asociada a proyectos - Asesores internos: conocimiento y empatía
  50. 50. LIDERAZGO - Conectores. Tejedores de redes - Comunicación y mediación. Saber escuchar y conversar. - Transmitir entusiasmo y sentido del humor: “saber contar historias” - Profundo conocimiento de la tecnología y procesos - No rehúyen el conflicto. Saben gestionar el debate y llegar a conclusiones
  51. 51. REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES - Transparencia interna y externa - Doble velocidad de toma de decisiones: “asamblea” vs. responsables directos - Gestión financiera independiente: ¿qué es (o no es) viable?
  52. 52. Pensamiento de diseño y desarrollo de proyectos creativos
  53. 53. “Management science” - Planificación. Eficiencia - Mercados maduros - Cabeza de la “larga cola”
  54. 54. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS MODELO “LAB” ENSAYOS PILOTO GRUPOS FOCALES ?? PRODUCTO / “VIDA SERVICIO REAL” USUARIOS
  55. 55. ESCASEZ 80 / 20 ABUNDANCIA
  56. 56. “Design thinking” - Estrategia. Flexibilidad - Mercados emergentes - Creatividad. Innovación - Larga cola
  57. 57. - Centrado en el usuario - Colaborativo - Prototipado rápido - Adaptativo. Beta permanente - Storytelling
  58. 58. USUARIOS “VIDA REAL” PROTOTIPOS

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