El diseño de clusters para el intercambio:
Las organizaciones interfaz
Juan Freire
http://juanfreire.net/
Jornadas de Trabajo y Difusión del
Cluster de Turismo de Canarias
Santa Cruz de Tenerife
2 y 3 Abril 2009

personas
organizaciones

organizaciones
clusters

organizaciones
relaciones
clusters
conocimiento
personas

Cluster del Turismo de Canarias.
Espacio relacional para acciones conjuntas
(Edu Williams)

Clusters como generadores de contextos:
- organizaciones “sombra”
- organizaciones “sin organización”

1. ESCENARIO. Cultura digital
2. Organizaciones ABIERTAS y EN RED
3. Organizaciones como INTERFACES
4. La INNOVACION abierta y la gestión
de la CREATIVIDAD

¿Qué cambia con la tecnología y
la cultura digitales?

Eficiencia económica
- Ronald Coase (1937). Theory of the firm
- Costes de transacción

Contexto digital
- Digitalización de la cultura y la economía
- Abundancia (vs. escasez analógica)
- Conocimiento abierto
- Reducción de barreras (costes)

PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
CONOCIMIENTO
Paradigma analógico
• Creación individual, proceso no colaborativo
• Conocimiento “único”
• Costes de reproducción y distribución
Paradigma digital
• Cultura de remezcla
• Creación como proceso colaborativo
• Costes marginales aprox. 0

CONOCIMIENTO es un flujo distribuido y
abundante, no un stock: COMMODITY
El valor está en el filtrado, agregación y
remezcla de conocimiento: COMISARIOS
DIGITALES

USUARIOS
• la importancia de los amateurs
• de consumidores a creadores y comisarios
• redes sociales

Cuando se reducen los costes de
transacción externos …

Organizaciones abiertas y en red

El valor de las redes
Cleveland
Silicon
Valley

• Las empresas organizadas en red tienen
resultados superiores a las tradicionales
• Los empleados en empresas intensivas en uso de
conocimiento, tecnología y organizadas en red,
cobran un 35% más que la media
• La tecnología, per se, no introduce todas estas
mejoras... si no está acompañada de cambios
organizativos

Comunidades y redes no formales:
Software libre

Comunidades y redes no formales:
Conocimiento libre

Fundaciones y empresas para software
y conocimiento libre

Auto-organización y democracia:
Semco y Ricardo Semler

Sentido del trabajo
Abandonar el control
Transparencia
Confianza
Alinear intereses
Democracia
Evitar la rutina (flexibilidad)
Autogestión
…

Charles Handy. Modelo mínimo para la
eficiencia y la complejidad
• núcleo central (“elefantes”)
• outsourcing (“pulgas”)

Organizaciones cerradas, jerarquías
Economías de escala
FRECUENCIA
Emprendedores
Pequeñas empresas OLIGOPOLIOS
Grandes
organizaciones
TAMAÑO

Redes de colaboración,
organizaciones abiertas
Emprendedores
“Agentes libres”
Pequeñas empresas
FRECUENCIA
Grandes
organizaciones
TAMAÑO

Las organizaciones como interfaces

Trabajo basado en el Trabajo basado en la
conocimiento red
Gente a título individual, o
Corporación. Organización
La organización grupos ad hoc de
formal de las personas
personas
Productividad progresiva, Explosiones de
Estilo de trabajo
paso a paso productividad discontinua
Valor Dinero Atención
Modelo de Propietario Abierto
negocio
Basada en web,
Instalada en local, con
Tecnología de la combinaciones de
procesos predefinidos
información diferentes herramientas,
e interfaces complejas
interfaces sencillas
Prioridad de
El conocimiento El relacional
la actividad
Proceso
Creando, construyendo Juntando, ensamblando
creativo

“Organizaciones embudo”:
diseño para el control

“Organizaciones interfaz”:
diseño para el intercambio

Condiciones para la participación
activa:
• información
• “espacios” de comunicación
• capacidad de toma de decisiones,
individuales o colectivas

PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN
DIRIGIDA EMERGENTE
usos predefinidos
DATOS
DATOS
algoritmos
INTERFAZ USUARIOS
INTERFAZ
USOS
APROPIACIÓN
USUARIOS

El papel de la tecnología

La gestión se está convirtiendo en una forma de
diseño de interfaces:
• el escenario:
- la plataforma tecnológica,
- la gestión del conocimiento, y
- la estrategia de comunicación para desarrollar
la red social
• las reglas de juego que dan lugar a la
propia red social:
- las condiciones de interacción y colaboración
(diseñables solo en parte)

Innovación abierta y
gestión de la creatividad

La mayor parte de la innovación
sucede “en el exterior”
IBM. “The Global CEO study
2006”, basado en entrevistas con
765 CEOs y líderes empresariales

Prioridades en la innovación: Comparando a
los “ganadores” con los “perdedores”
IBM. “The Global CEO study
2006”, basado en entrevistas con
765 CEOs y líderes empresariales

PARA LA CREACIÓN ES INDISPENSABLE:

. equipo multidisciplinar

. trabajo en equipo y en red

. prohibido crear de forma individual

. respeto a la diferencia

Los modelos lineales de innovación

Los modelos de innovación abierta

• Trabajamos en pequeños grupos que promueven
la espontaneidad, creatividad y velocidad.
• Escuchamos cada idea porque cualquier
'Googler' puede idear el próximo éxito.
• Proporcionamos los recursos para convertir las
grandes ideas en realidad.
• Ofrecemos a nuestros ingenieros el \"20% del
tiempo\" en el que son libres de trabajar en lo que
realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense
for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos
consecuencia de esta estrategia.

Comunidades creativas

• La creatividad es un proceso complejo que afecta a
todas las partes de una organización. La gente inteligente
es más importante que las buenas ideas
• No se deben evitar los riesgos
• Crear y cultivar la comunidad
• Desaparece el departamento de I+D
• Pequeños equipos con liderazgo y capacidad de
toma de decisiones. Meritocracia
• Una cultura de pares: apoyo entre las personas de
todos los niveles

• Principios operativos:
Todo el mundo tiene libertad para comunicarse

con cualquier otro
Ofrecer tus ideas no debe generar riesgos

Debemos estar próximos a las innovaciones

externas (comunidad académica)

La gestión de las organizaciones
abiertas y en red

ORGANIZACIÓN
- Modelos horizontales. Especialización
funcional. Líderes como conectores
- Tamaño máximo / óptimo: ¿30-50?
- Estructura fluida y adaptable. Temporal,
asociada a proyectos
- Asesores internos: conocimiento y empatía

LIDERAZGO
- Conectores. Tejedores de redes
- Comunicación y mediación. Saber escuchar y
conversar.
- Transmitir entusiasmo y sentido del humor: “saber
contar historias”
- Profundo conocimiento de la tecnología y procesos
- No rehúyen el conflicto. Saben gestionar el debate y
llegar a conclusiones

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y
TOMA DE DECISIONES
- Transparencia interna y externa
- Doble velocidad de toma de decisiones:
“asamblea” vs. responsables directos
- Gestión financiera independiente: ¿qué es (o no
es) viable?

Pensamiento de diseño y
desarrollo de proyectos creativos

“Management science”
- Planificación. Eficiencia
- Mercados maduros
- Cabeza de la “larga cola”

DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
MODELO
“LAB”
ENSAYOS PILOTO
GRUPOS FOCALES
??
PRODUCTO /
“VIDA
SERVICIO
REAL”
USUARIOS

ESCASEZ
80 / 20
ABUNDANCIA

“Design thinking”
- Estrategia. Flexibilidad
- Mercados emergentes
- Creatividad. Innovación
- Larga cola

- Centrado en el usuario
- Colaborativo
- Prototipado rápido
- Adaptativo. Beta permanente
- Storytelling

USUARIOS
“VIDA
REAL”
PROTOTIPOS