El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz
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Jornadas de Trabajo y Difusión del Cluster de Turismo de Canarias. Santa Cruz de Tenerife. 2 y 3 Abril 2009

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El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz Presentation Transcript

  • El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz Juan Freire http://juanfreire.net/ Jornadas de Trabajo y Difusión del Cluster de Turismo de Canarias Santa Cruz de Tenerife 2 y 3 Abril 2009
  • personas organizaciones
  • organizaciones clusters
  • organizaciones relaciones clusters conocimiento personas
  • Cluster del Turismo de Canarias. Espacio relacional para acciones conjuntas (Edu Williams)
  • Clusters como generadores de contextos: - organizaciones “sombra” - organizaciones “sin organización”
  • 1. ESCENARIO. Cultura digital 2. Organizaciones ABIERTAS y EN RED 3. Organizaciones como INTERFACES 4. La INNOVACION abierta y la gestión de la CREATIVIDAD
  • ¿Qué cambia con la tecnología y la cultura digitales?
  • Eficiencia económica - Ronald Coase (1937). Theory of the firm - Costes de transacción
  • Contexto digital - Digitalización de la cultura y la economía - Abundancia (vs. escasez analógica) - Conocimiento abierto - Reducción de barreras (costes)
  • PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CONOCIMIENTO Paradigma analógico • Creación individual, proceso no colaborativo • Conocimiento “único” • Costes de reproducción y distribución Paradigma digital • Cultura de remezcla • Creación como proceso colaborativo • Costes marginales aprox. 0
  • CONOCIMIENTO es un flujo distribuido y abundante, no un stock: COMMODITY El valor está en el filtrado, agregación y remezcla de conocimiento: COMISARIOS DIGITALES
  • USUARIOS • la importancia de los amateurs • de consumidores a creadores y comisarios • redes sociales
  • Cuando se reducen los costes de transacción externos …
  • Organizaciones abiertas y en red
  • El valor de las redes Cleveland Silicon Valley
  • • Las empresas organizadas en red tienen resultados superiores a las tradicionales • Los empleados en empresas intensivas en uso de conocimiento, tecnología y organizadas en red, cobran un 35% más que la media • La tecnología, per se, no introduce todas estas mejoras... si no está acompañada de cambios organizativos
  • Comunidades y redes no formales: Software libre
  • Comunidades y redes no formales: Conocimiento libre
  • Fundaciones y empresas para software y conocimiento libre
  • Auto-organización y democracia: Semco y Ricardo Semler
  • Sentido del trabajo Abandonar el control Transparencia Confianza Alinear intereses Democracia Evitar la rutina (flexibilidad) Autogestión …
  • Charles Handy. Modelo mínimo para la eficiencia y la complejidad • núcleo central (“elefantes”) • outsourcing (“pulgas”)
  • Organizaciones cerradas, jerarquías Economías de escala FRECUENCIA Emprendedores Pequeñas empresas OLIGOPOLIOS Grandes organizaciones TAMAÑO
  • Redes de colaboración, organizaciones abiertas Emprendedores “Agentes libres” Pequeñas empresas FRECUENCIA Grandes organizaciones TAMAÑO
  • Las organizaciones como interfaces
  • Trabajo basado en el Trabajo basado en la   conocimiento red Gente a título individual, o Corporación. Organización La organización grupos ad hoc de formal de las personas personas Productividad progresiva, Explosiones de Estilo de trabajo paso a paso productividad discontinua Valor Dinero Atención Modelo de Propietario Abierto negocio Basada en web, Instalada en local, con Tecnología de la combinaciones de procesos predefinidos información diferentes herramientas, e interfaces complejas interfaces sencillas Prioridad de El conocimiento El relacional la actividad Proceso Creando, construyendo Juntando, ensamblando creativo
  • “Organizaciones embudo”: diseño para el control
  • “Organizaciones interfaz”: diseño para el intercambio
  • Condiciones para la participación activa: • información • “espacios” de comunicación • capacidad de toma de decisiones, individuales o colectivas
  • PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN DIRIGIDA EMERGENTE usos predefinidos DATOS DATOS algoritmos INTERFAZ USUARIOS INTERFAZ USOS APROPIACIÓN USUARIOS
  • El papel de la tecnología
  • La gestión se está convirtiendo en una forma de diseño de interfaces: • el escenario: - la plataforma tecnológica, - la gestión del conocimiento, y - la estrategia de comunicación para desarrollar la red social • las reglas de juego que dan lugar a la propia red social: - las condiciones de interacción y colaboración (diseñables solo en parte)
  • Innovación abierta y gestión de la creatividad
  • La mayor parte de la innovación sucede “en el exterior” IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
  • Prioridades en la innovación: Comparando a los “ganadores” con los “perdedores” IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
  • PARA LA CREACIÓN ES INDISPENSABLE:
  • .
equipo
multidisciplinar
  • .
trabajo
en
equipo
y
en
red
  • .
prohibido
crear
de
forma
individual
  • .
respeto
a
la
diferencia
  • Los modelos lineales de innovación
  • Los modelos de innovación abierta
  • • Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad. • Escuchamos cada idea porque cualquier 'Googler' puede idear el próximo éxito. • Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad. • Ofrecemos a nuestros ingenieros el quot;20% del tiempoquot; en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.
  • Comunidades creativas
  • • La creatividad es un proceso complejo que afecta a todas las partes de una organización. La gente inteligente es más importante que las buenas ideas • No se deben evitar los riesgos • Crear y cultivar la comunidad • Desaparece el departamento de I+D • Pequeños equipos con liderazgo y capacidad de toma de decisiones. Meritocracia • Una cultura de pares: apoyo entre las personas de todos los niveles
  • • Principios operativos: Todo el mundo tiene libertad para comunicarse  con cualquier otro Ofrecer tus ideas no debe generar riesgos  Debemos estar próximos a las innovaciones  externas (comunidad académica)
  • La gestión de las organizaciones abiertas y en red
  • ORGANIZACIÓN - Modelos horizontales. Especialización funcional. Líderes como conectores - Tamaño máximo / óptimo: ¿30-50? - Estructura fluida y adaptable. Temporal, asociada a proyectos - Asesores internos: conocimiento y empatía
  • LIDERAZGO - Conectores. Tejedores de redes - Comunicación y mediación. Saber escuchar y conversar. - Transmitir entusiasmo y sentido del humor: “saber contar historias” - Profundo conocimiento de la tecnología y procesos - No rehúyen el conflicto. Saben gestionar el debate y llegar a conclusiones
  • REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES - Transparencia interna y externa - Doble velocidad de toma de decisiones: “asamblea” vs. responsables directos - Gestión financiera independiente: ¿qué es (o no es) viable?
  • Pensamiento de diseño y desarrollo de proyectos creativos
  • “Management science” - Planificación. Eficiencia - Mercados maduros - Cabeza de la “larga cola”
  • DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS MODELO “LAB” ENSAYOS PILOTO GRUPOS FOCALES ?? PRODUCTO / “VIDA SERVICIO REAL” USUARIOS
  • ESCASEZ 80 / 20 ABUNDANCIA
  • “Design thinking” - Estrategia. Flexibilidad - Mercados emergentes - Creatividad. Innovación - Larga cola
  • - Centrado en el usuario - Colaborativo - Prototipado rápido - Adaptativo. Beta permanente - Storytelling
  • USUARIOS “VIDA REAL” PROTOTIPOS