Gestión, retención y desarrollo del Talento

GESTIONAR Y RETENER TALENTO EN LAS
EMPRESAS DEL SIGLO XXI
Juan Francisco Martín Gil

Organizado por

II SEMANA DEL MANAGEMENT EMPRESARIAL 2
GESTIONAR Y RETENER TALENTO EN LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

Foto de Paco Guerrero, Internet


Tiempos de cambio


EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL

Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnológico

Cambio social
Cambio empresarial

Cambio político

2000


SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRÍTICAS A CONSIDERAR

Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drástico de la
complejidad esas son las características de nuestro presente.

Escasez de tiempo: una de las realidades con la que nos encontramos es la
inmediatez, la vida en „tiempo real‟, otra es la movilidad y la globalidad:
nuestro „radio de acción‟ ha cambiado (también el de nuestros competidores)
y las tecnologías que nos apoyan también nos generan tener que dar
respuestas „ya‟.

Escasez de dinero: hoy cualquier supuesto económico, cualquier teoría
sobre el próximo ciclo económico puede ser válida, posible, pero el dinero
sigue siendo el recurso que antes se agota en cualquier empresa.
Optimización de rendimientos y de costes pueden centralizar todas las
actuaciones empresariales de los próximos tiempos.

Aumento dramático de la complejidad: pasan demasiadas cosas y todas
al mismo tiempo y, para colmo, todo está misteriosamente encadenado.

Klaus Doppler, Change Management, 1998

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO: ENTORNOS
COMPLEJOS
ERA INDUSTRIAL ERA DEL TALENTO
Dirección y Jerarquía Liderazgo
Control tradicional Delegación
Especialización Empowerment
Gestión por excepción Gestión participativa
Orden y armonía Flexibilidad
Burocracia Polivalencia
Sincronización de tareas Sincronización resultados
Eficiencia-costes Efectividad-crecimiento
Sistemas Transaccionales Business Intelligence

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Rosés

II SEMANA DEL MANAGEMENT EMPRESARIAL

“El cambio organizativo debe ser continuo….una
organización -no importa lo que haga, no importa su
tamaño, no importa su antigüedad- necesita ser
reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,
semanales, diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es
un dinosaurio”
Frederick Kovak. Goodyear,


ACEPTAR EL RETO

ILUSIONARNOS

APRENDER

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ES EXPERTA EN CINCO
ACTIVIDADES PRINCIPALES:
1. Resolución sistemática de problemas
2. Experimentación de nuevos enfoques
3. Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender
4. Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras
organizaciones
5. Transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la
organización

“Me atrevería a afirmar que el ritmo al que las
organizaciones aprenden se convertirá en la única
ventaja competitiva sostenible”.
Ray Stata, (Analog Services Inc.)


APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Para Peter Senge el aprendizaje organizacional radica en la comprensión
global de la organización y de las interrelaciones entre sus partes
componentes.

Una Organización que aprende destaca en CINCO DISCIPLINAS:
Pensamiento Sistémico
Dominio Personal
Modelos Mentales
Construir una Visión Compartida
Aprender en Equipo

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN
Pensamiento sistémico: es decir, poseer una visión global y de la interrelación de
sus partes. No hay causas-efecto aisladas, sino relaciones sistémicas entre partes
cuya comprensión es fundamental para poder aprender.
Dominio personal: se refiere a la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y
ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal con el colectivo.
Modelos mentales: todos creamos modelos de la realidad para entender la
información que nos llega del entorno y hacer previsiones sobre las incertidumbres
relevantes. Se refiere a los supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen en nuestro modo de pensar, comprender y actuar, es decir, son
nuestros mapas mentales Esta disciplina apunta a sacar a la superficie y hacer
conscientes nuestros modelos internos para hacerlos consistentes con la realidad y que
jueguen a favor de nuestros objetivos.
Construir una visión compartida: se refiere a la construcción de una visión de
futuro compartida y estimulante para los miembros de la organización.
Aprender en equipo: desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el diálogo al interior
de los equipos resulta fundamental para determinar la capacidad de aprendizaje de la
organización, por ser éstas sus células o unidades fundamentales. Es necesario
aprender a pensar conjuntamente para ser capaces de reconsiderar nuestros modelos
mentales y crear visiones compartidas


LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE O DE RÁPIDO APRENDIZAJE

Será aquella donde:

“la gente expande continuamente
su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde
la aspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente
continuamente aprende a
aprender en conjunto. Es decir es
aquella que no solo puede
adaptarse a los cambios, sino que
a su vez construye sus propias
capacidades para enfrentarse a la
realidad y al futuro”.

Fuente: Peter Senge (1992)


REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovación.

Una organización aprende no sólo
cuando un individuo hace mejor su
trabajo, sino cuando como resultado
de ello, otros miembros actúan
diferente (se da entonces un
aprendizaje mutuo).

(Robbins, 1998)


“Las organizaciones sólo aprenden a
través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual”.
Peter Senge


¡TALENTO!


EL TALENTO PUEDE SER DEFINIDO COMO…

la capacidad de algunos individuos para saber qué es
aquello en lo que despuntan por encima de los
demás, conocer qué es lo que más les gusta hacer y
contribuir con ello a la empresa en la que trabajan, a
la comunidad en la que viven, a su equipo o a su
familia

Rusty Rueff y Hank Stringer


CONOCERSE
CONOCER QUÉ ME GUSTA
HACERLO LO MEJOR POSIBLE
CONTRIBUIR CON ELLO A UN BIEN MAYOR

ESTAMOS HABLANDO DE
PERSONAS QUE APORTAN Y SE
REALIZAN


TALENTO: UNA APROXIMACIÓN

Talento: personas inteligentes que trabajan de forma más
inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es
suficiente: tienen que estar organizados.

Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone en
práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un
entorno y organización determinados.

Tras la revolución tecnológica como principal factor de diferenciación
competitiva entre las empresas, el talento ocupa cada vez un lugar más
destacado talentos x tecnología = resultados

Hoy en día los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco
tiempo, la diferencia de los profesionales con talento no está en la
cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de
desaprender lo conocido, y de ponerlo en práctica.


LA DIFERENCIA ESTRATÉGICA : LAS PERSONAS

Características de un
Profesional con Talento:
• Tiene una Visión Sistémica de la
organización
• Desea una Cultura y Liderazgo que
sean inspiradores
• Fuerte orientación a resultados
• Innova en su trabajo, acepta
desafíos y cambios. Utiliza todos los
recursos disponibles para hacer
eficiente su trabajo
• Asume y cumple compromisos
• Posee Iniciativa y confía en sus
decisiones
• Su foco es el desarrollo, tanto de él
como de sus equipos

Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young

COMPONENTES DEL TALENTO
INDIVIDUAL LOGRO PUEDO
Competencias Conocimientos
puestas en Habilidades
acto Talento
Capacidades
Las capacidades son los conocimientos,
habilidades y competencias.

QUIERO
Compromiso Actitudes

Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el
compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible
y no marche a otra compañía.

Acción
Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la acción.
En nuestra actual economía, como ya hemos visto, la acción significa
velocidad.

Deben darse los tres componentes de forma simultánea, si no es así
no se alcanzarán los resultados superiores que podríamos esperar de una
persona con talento


EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ CAMBIANDO
Oferta - Demanda: La creciente brecha en relación a lo requerido por las
empresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez de talento global: El siglo XX presenció el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza del trabajo: El perfil actual de los trabajadores está cada vez
más orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados no satisfechos: Recientes estadísticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta de conciencia de la escasez de talento: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad para desarrollar el talento interno: Con frecuencia, las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos a la
organización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte


Y… ¿ CÓMO CONSEGUIR CREAR TALENTO ORGANIZATIVO?

Principalmente de dos maneras:
Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es
decir, a través de políticas de captación.
Generando un entorno organizativo, que cree el valor al profesional, y
que lo motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza,
básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través del as
políticas de retención del talento .

Ambas dependen de la estrategia de la empresa y de la proposición del valor
profesional.


LOS GESTORES DEL
TALENTO


LA EVOLUCIÓN DEL ROL (FUNCIÓN) DE PERSONAL:

Socio del negocio Gestor del
Talento
Tiene Visión Estratégica
Consultor
Contribuye al negocio Corporativo

Aporta soluciones Servicio a la
línea
Comprende procesos completos
Servicio a los
Comprende procesos parciales empleados

El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestión de
personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.

Influencias Externas a la PlanificaciónII y Gestión Integrada de EMPRESARIAL
SEMANA DEL MANAGEMENT RRHH 25
(Entorno Económico, Social y Político, Aspectos Legales …)

Planificación
Estratégica General
Estraté
Planificación
Planificació
y Gestión Integrada
Gestió
de RRHH

Tecnología
Políticas de Políticas de
Contratación y Gestión por Competencias Prevención de
Gestión de personas Riesgos laborales
Cultura y Clima laboral
Políticas de
Reclutamiento
Liderazgo Políticas
de Comunicación
y Selección Políticas de Políticas Interna
Formación Retributivas y de
y Desarrollo compensación

Planes de Carrera
--------
Plan de Sucesión Motivación del
Sistema Humano

Objetivos de la Dirección de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos
Direcció
profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo
desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo. Fuente: Juan Francisco Martín Gil
Martí


COMPETENCIAS
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten
operativizar la administración del capital humano. Los puestos, cargos,
posiciones o roles se diseñan partiendo de las competencias que se
requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño. Las
Competencias - bajo este enfoque - son unidades de actuación que
describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y
mantener un alto nivel de desempeño. Incluye aspectos cognitivos,
afectivos, motores y de experiencia.
ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO

TECNOLOGÍA

Gestión de RRHH
(Gestión por
Competencias)

PROCESOS RECURSOS

GESTIÓN DEL APRENDIZAJE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL


RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS Y RESULTADOS
Una competencia es “una característica subyacente en una persona que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”. Richard
Boyatzis

Las personas tienen y
Las aplica en forma
adquieren
de CONDUCTAS
COMPETENCIAS
 Que son una  En forma de
combinación de pensamientos,
conocimientos, sentimientos,
habilidades y actitudes acciones, …

La forma en la que se
han hecho los La conducta genera
productos genera PRODUCTOS
RESULTADOS
 Y este es el criterio  Y/o Servicios
para manejar las 3
primeras etapas)
Fuente: Scott B. Parry


UN MODELO DE COMPETENCIAS DEBE INCLUIR:
Las Competencias Organizacionales y Corporativas, que suponen un
rasgo diferencial en el mercado para corresponder con el desempeño a la
oferta de valor que hace la empresa a sus clientes y que estarán asociadas a
los valores de la organización.

Las competencias de Rol, que comparten los que desempeñan un
conjunto de responsabilidades comunes y que pueden considerarse en buena
medida como transversales.

Las Competencias de Posición o Técnicas, que corresponden a las que
están contextualizadas en procesos de trabajo específico y relacionadas con
cuestiones de tipo técnico.

De la definición de los distintos puestos de trabajo, de sus competencias
mínimas necesarias y de los criterios de excelencia (y los umbrales de
desempeño) que se definan como adecuados, nace el Balance de
Competencias


MOVER FICHA


¿POR QUÉ RETENER Y DESARROLLAR EL TALENTO?

Mayor retorno: Desarrollar vs. Capacitar
Menor costo: Retención vs. Recambio
Mejores resultados y valor añadido
Facilita la competitividad y sustentabilidad del negocio (Sobrevivencia)
Aumenta el valor de la organización
Mejora su imagen tanto a nivel interno como externo (aumenta por tanto
su capacidad para atraer nuevos talentos)

Entonces, es clave Desarrollar un Modelo de Gestión del Desempeño
que permita:
1.Identificar personas clave o con alto potencial
2.Impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización
3.Motivar y desarrollar a los trabajadores
Para tomar decisiones sobre el Plan de Carrera e incentivos


CAMBIO DE MENTALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Toda organización que quiera sobrevivir deberá construir estrategias
dirigidas a la gestión del talento:
El desarrollo de la fuerza laboral dentro de la organización, reconociendo
que la formación es sólo una forma de lo que se puede hacer, hay que
avanzar y utilizar metodologías avanzadas como el coaching o el mentoring.
La integración a puestos o proyectos que les generen compromiso y
motivación, crear los roles y condiciones que les ayuden a demostrar su
potencial- Esta integración debe ayudar a alinear al profesional con la
organización.
La conexión con otros jugadores clave, enfocándose en las redes sociales y
en la calidad de las interacciones que requieren para tener éxito. Al enfocarse
en el desarrollo, la integración y la conexión, la atracción y retención del
talento crítico deben darse de forma natural, fluida. El Talento Organizacional
nace de la interacción entre las personas.

Y estas estrategias, coordinadas con el Plan de Negocio de la compañía,
deben ser desarrolladas y lideradas por las Áreas de RRHH, Capital Humano o
Gestión del Talento.

II SEMANA DEL MANAGEMENT EMPRESARIAL

UN EJEMPLO DE PROGRAMA DE TRABAJO (elaboración propia)
•Análisis de
Competencias •Análisis Clima En función de las señaladas en ---- como más
Clave (core) por •Entrevistas importantes:
•Alineado
perfil •Focus Group •Disfruto con mi trabajo
con estrategia
•Análisis del •El equipo en mi lugar de trabajo es bueno
de Negocio y
Potencial •Mi relación con mi jefe/supervisor es buena
con Valores
•Assessment •Cuento con las suficientes oportunidades de
Corporativos
Center formación y desarrollo en el trabajo

Acciones para los resultados del Análisis de Clima
Diseño
Perfil de •Job enrichment •Evaluación y •Reuniones de
•Plan de
Evaluación
Detección Programa •Intercambios Desarrollo del Evaluación y
Competencias Del
Acción y Talento
Satisfacción Desarrollo y •Plan de Equipo Seguimiento
Desarrollo
Personal sugerencias •Actividades •Colaboración
Personal y Desempeño
del Personal Retención Profesional
•… ODT y otras en Proyectos

Plan de Comunicación Interna (y Externa) del Plan de Atracción y Desarrollo del Talento
Comunicació Atracció

Fases Fase Evaluación Inicial
Evaluació F. Diseño
Diseñ Fase Implementación de acciones (anual)
Implementació F. Evaluación
Evaluació

Perfil competencias jefes de Xxx (Ejemplo) Perfil competencias Xxx (Ejemplo)
Liderazgo - Desarrollo de personas- Organización- Orientación Identificación con la organización- Análisis de problemas- eficiencia-
a resultados- Innovación- Toma de decisiones- Visión global Disponibilidad- Iniciativa- Innovación- Orientación al logro-
del negocio- Adaptabilidad- Identificación con la organización- Orientación al usuario y cliente- Tolerancia a la presión- Trabajar en
Capacidad de tolerar la presión- Trabajar en equipo- equipo- Asertividad- Autodesarrollo- Docencia- Investigación-
Asertividad- Docencia- Investigación- Informática Informática- Idiomas

Fuente: Juan Francisco Martín Gil


RETENER EL TALENTO

Conviértase en una empresa deseada
Adopte una filosofía de dar y recibir
Vincule remuneración a resultados
Seleccione y motive a las personas adecuadas
Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan
Enriquezca los puestos de trabajo
Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa
Plantee retos continuos
Dé autonomía e iniciativa
Retenga
Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
Reconozca el rendimiento de las personas
Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologías
personalizadas como el coaching o el mentoring
Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
Sepa cuando retener y cuándo dejar ir
Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2


Las empresas que triunfen tendrán que operar desde lugares
divertidos y efervescentes. Sólo así lograrán desarrollar talento
creativo. No sólo deberán ser flexibles, sino también
suficientemente curiosas para satisfacer las necesidades de los
clientes en formas que sobresalgan sobre sus competidores.
En general, las organizaciones y compañías son aburridas y
monótonas, islas de sobriedad en medio de un mundo que
exige y recompensa la creatividad. No se puede progresar
genuina y originalmente haciendo todo de la misma forma en
que lo hacen los demás.

Tom Peters, El Seminario


APROVECHAR LAS DIFERENCIAS

Una gran organización no sólo
debe adaptarse al hecho de que
cada colaborador es diferente, sino
que debe aprovechar esas
diferencias.
Puesto que una persona tiene el
mayor potencial para crecer en sus
áreas de mayor fortaleza,
debemos diseñar formas de ayudar
a cada persona a progresar en su
desarrollo, en su carrera, sin
ascenderla necesariamente por la
escala corporativa y sin sacarla de
sus áreas de excelencia

Entonces pensar en un ascenso significará buscar formas de
conceder respeto, prestigio y retribuciones económicas.

UN MODELO DE DESARROLLO DEL TALENTO:
ROCA CORPORATE UNIVERSITY (RCU)
EJES DEL MODELO RCU
ESTRATEGIA
Formación de empleados alineada a la
estrategia del Grupo.

RR.HH.
Es una de las áreas estratégicas del
área de Recursos Humanos

SERVICIO
Staff que da servicio a todas las áreas de
la empresa pero sin olvidar la más
importante: la fabril

INNOVACIÓN
La innovación y la formación como
elementos diferenciadores del Grupo.

Información facilitada por Diego García Solano, Trainer Manager de Roca

Ejemplo de Plan de Formación
(En función de las Necesidades de Formación detectadas, a 3 años
)

APLICACIÓN DE
Arquitectos
Primer año Segundo año Tercer año
Comunicación
Interpersonal
Comunicación
Interpersonal
Habilidades para
el desarrollo de
SOLUCIONES FORMATIVAS
Eficaz
Orientación al
Eficaz II
Habilidades
colaboradores
Habilidades
PARA EL DESARROLLO DEL
Cliente Comerciales
Dirección de
Comerciales II
Técnicas de
CAPITAL HUMANO
Gestión de
Equipos de Alto Negociación
Equipos
Rendimiento Positiva
CAD
… 3D FINANZAS
… …

MAPA de SOLUCIONES de DESARROLLO ORGANIZACIONAL y
PROFESIONAL

Elaboración: Juan Francisco Mart ín Gil
Formación BD de Buenas
Coaching K-Joc
presencial Prácticas
Mentoring y Out-Door Lecturas
…
Tutorías Training Guiadas (BD)

e-learning & Píldoras de Comidas con
Simuladores
Blended Conocimiento expertos
Reunión de
Action Review y Comunidades Foros de Debate
…
BD (Revisión de de Aprendizaje Intranet
proyecto)


ASPECTOS COMUNES ENTRE COACHING Y MENTORING

Son ESTRATEGIAS de desarrollo personal que liberan el potencial de
las personas para mejorar su rendimiento.
Pueden considerarse estrategias de desarrollo en el puesto de trabajo, es
decir, procesos formativos estructurados que se ejecutan y refuerzan con el
trabajo diario.
Se asientan en la puesta en práctica de conocimientos y competencias
existentes así como en la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y
competencias.
Se ayuda a aprender al coachee o al mentee, es decir, hay una preocupación
por escucharle, preguntarle y/o cuestionarle encaminada a su desarrollo
personal y profesional
Hay aprendizaje y motivación tanto en el coachee o mentorizado como en el
que realiza la acción de tutelar (coach o mentor).
Acortan los procesos de aprendizaje.


DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y MENTORING

COACHING: Proceso de MENTORING: Proceso
de
acompañamiento individual, aprendizaje personal a través del
destinado a impulsar el desarrollo cual el mentor invierte su tiempo,
de las capacidades profesionales y comparte su conocimiento y dedica
su esfuerzo para que el mentorizado
personales con el fin de mejorar el (mentee) disponga de nuevas
rendimiento de una persona o de perspectivas, enriquezca su forma de
un grupo. pensar y desarrolle todo su potencial
como persona y como profesional.
El coach es aquel que dinamiza y
acompaña en la capacidad de Supone la relación entre individuos
aprendizaje y perfeccionamiento a con una gran experiencia y
la persona tutelada. El coachee es conocimiento (mentor) e individuos
con una experiencia y conocimiento
la persona o las personas a las que menor (mentorizados, mentee) con
se les aplica esta práctica. el propósito de avanzar en el
desarrollo del mentorizado.
Duración Inicial:
5/6 meses Duración Inicial: entre año y
medio y dos años


EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN
El Sistema de Remuneraciones debe incluir todo lo relacionado con la
experiencia del personal en la organización, lo cual afectará a su
compromiso y, por lo tanto, a las contribuciones que realice para agregar
valor en su trabajo.

Fuente Internet: Remuneración Total, Tea Deloitte & Touche, 2007


EL SALARIO EMOCIONAL

Está en relación entre el esfuerzo y el valor percibido
Esfuerzo a Realizar:
Cantidad y calidad de trabajo.
Creatividad.
Valor Percibido:
Recompensas materiales (tangibles).
Satisfacción profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de
aprendizaje, etc.).
Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa, consideración (intangibles).


EL COMPROMISO

Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicación que
una persona puede poner en juego a favor de unos objetivos
individuales, grupales y organizacionales.
Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en las
iniciativas que una persona o grupo dedica a tareas de comunicación
interna y externa, aprendizaje o mejoras para el equipo.

Cómo identificarlo, Diagnóstico:
Grado de compromiso individual con los objetivos y metas del grupo
(tarea):
El grado de conocimiento que la persona tiene de los objetivos y metas
del grupo.
El grado en que participa en su elaboración, comprensión y modificación
(iniciativas, aprendizaje, innovaciones).
Su grado de contribución (tiempo, esfuerzo, resultados y mejoras).

Grado de compromiso individual con el propio grupo (relación).
Su grado de intervención (+ o - ) en conflictos.
Su relación con el resto de compañeros y jefe.


CONSTRUCCIÓN DEL COMPROMISO
Construcción del compromiso:
1. Conseguir resultados positivos y con mejora continua.
2. Alcanzar los objetivos planteados.
3. Voluntad común de comunicarse y de superar las diferencias.
4. Asumir la responsabilidad por los objetivos y orientarse a resultados.
5. Crear condiciones de participación.
6. Confiar en las competencias y habilidades grupales (talento del equipo).

Pasos para construir el compromiso:
Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción,
trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen el
equipo.
Fomentar la participación.
Dar Feedback
Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto. Ampliar
responsabilidades.
Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido


LIDERAZGO

EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de
individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en
situaciones determinadas.
Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivarse a las
personas para lograr los objetivos y metas trazadas.

Recordemos: UN LÍDER:
Sabe quién es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo compensar sus
flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
Sabe cómo comunicarse con los demás para ganar su
cooperación y apoyo.


"Liderar es crear un mundo al que las personas
deseen pertenecer”

Gilles Pajou


Muchas
Gracias


Bibliografía consultada

Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)
Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención del
Talento, LID Editorial (2008.)
Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de
talentos: Gestión de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional
Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008
Pearson Educación, S.A.
Kamisato Gushi, Patricia; Gestión del Talento en las Organizaciones, en :
http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones
Milian Díaz, Aylén; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones
preliminares en http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones
Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006)
Sanz Ramírez, María Cecilia; Gestión del Talento en
http://www.monografias.com/trabajos10/geta/
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)
Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000)
Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 )


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