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Diseño y análisis de la cartera de negocios
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Diseño y análisis de la cartera de negocios

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Se describe en forma practica y sencilla que es el portafolio de negocios, sus características y aplicaciones

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  • muy importante porque brinda la informacion correspondiente para poder interpretar y comprenderlo :)
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  • hola que muy buen material didactico
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Diseño y análisis de la cartera de negocios Diseño y análisis de la cartera de negocios Presentation Transcript

  • DISEÑO Y ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
  • SON LOS TRES EJES DE LA ACCIÓN COMERCIAL
    • PRODUCTO
    • MERCADO
    • COMPETENCIA
  • El objetivo de la compañía es mantener fresco su portafolio de negocios, eliminando los productos malos y agregando nuevos que sean prometedores
    • Una tarea importante de la gerencia es la configuración del portafolio de negocios.
    • Esto es cierto tanto para organizaciones no lucrativas como industriales.
    • La tarea de la gerencia es decidir que negocios intensificar, mantener, reducir o eliminar.
    • UN CARTERA DE NEGOCIOS O PORTAFOLIO EMPRESARIAL ESTA FORMADO POR LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS, DIVISIONES AUTÓNOMAS (O CENTROS DE UTILIDADES) DE UNA ORGANIZACIÓN .
    • Una unidad de negocios estratégicos tiene las siguientes características:
    • Es un negocio simple o colección de negocios relacionados
    • Tiene una misión distinta
    • Tiene sus propios competidores
    • Tiene un gerente responsable
    • Consiste en una o más unidades de programa y unidades funcionales
    • Es susceptible de beneficiarse con la planeación estratégica
    • Puede planearse independientemente de los demás negocios
    • Una UNE, puede ser dependiendo de las circunstancias, una o más divisiones de la compañía, una línea de productos dentro de una división y , en ocasiones, un solo producto.
    • CUANDO LOS DIVISIONES DE UNA FIRMA COMPITEN EN DIFERENTES INDUSTRIAS SE DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA SEPARADA PARA CADA NEGOCIO
    • ¿CÓMO REUNIR LAS NOCIONES DE SECTOR ESTRATÉGICO Y DE COMPETENCIA EN UN MARCO DE REFERENCIA SUSCEPTIBLE DE GUIAR LA ACCIÓN COMERCIAL?
    • El siguiente paso exige que la gerencia clasifique a todas las UNE de tal modo que revele su mérito de
    • recurso-asignación.
  • EN LOS 60´S , LA EMPRESA DE ASESORIA ADMINISTRATIVA BOSTON CONSULTING GROUP IMAGINÓ UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PORTAFOLIO DE SECTORES DE LA EMPRESA
    • CON ESTE MODELO, UNA ORGANIZACIÓN CLASIFICA A CADA UNA DE SUS UEN (Y A VECES SUS PRICIPALES PRODUCTOS) DE ACUERDO CON DOS FACTORES:
    • SU PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN RELACIÓN CON LA COMPETENCIA
    • LA TASA DE CRECIMIENTO EN LA QUE OPERA LA COMPAÑÍA
  • ESTA MATRIZ PERMITE A UNA ORGANIZACIÓN MULTIDIVISIONAL MANEJAR SU PORTAFOLIO EMPRESARIAL
    • CUANDO LOS FACTORES SE DIVIDEN EN CATEGORÍA ALTA Y BAJA , SE CREA UNA CUADRÍCULA DE 2 X 2
  • EL PERFIL FINANCIERO DE UNA EMPRESA NO ES SINO OTRA MANERA DE EXPRESAR SU SITUACIÓN COMERCIAL
    • LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PORTAFOLIO DE SECTORES PERMITE APREHENDER A LA VEZ LAS CARACTERISTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS DEL CICLO DE VIDA DE CADA SECTOR
    • A SU VEZ LOS CUATRO CUADRANTES DE LA CUADRÍCULA REPRESENTAN CATEGORÍAS DISTINTAS DE UEN O PRODUCTOS PRINCIPALES.
    • LAS CATEGORIAS DIFIEREN NO SÓLO EN CUANTO A LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA, SINO TAMBIÉN POR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO Y ESTRATEGIAS APROPIADAS
  • Matriz BCG VACA LECHERA ESTRELLA PERRO O PESO MUERTO NIÑO PROBLEMA ¿? Participación de Mercado Crecimiento del Mercado ALTO BAJO ALTA BAJA 1.0 x 0.1 x 10 x 0 % 10 % Fuente: George Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions.
  • Matriz BCG VACA LECHERA ESTRELLA PERRO NIÑO PROBLEMA ¿? Participación de Mercado Crecimiento del Mercado ALTO BAJO ALTA BAJA 1.0 x 0.1 x 10 x 0 % 10 % Fuente: George Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions.
    • Alta participación relativa en el mercado
    • Mercado de alto crecimiento
    • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
    • Utilidades significativas
  • Matriz BCG VACA LECHERA ESTRELLA PERRO NIÑO PROBLEMA ¿? Participación de Mercado Crecimiento del Mercado ALTO BAJO ALTA BAJA 1.0 x 0.1 x 10 x 0 % 10 % Fuente: George Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions.
    • Baja participación en el mercado
    • Mercados creciendo rápidamente
    • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
    • Generadores débiles de efectivo
    • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
  • Matriz BCG VACA LECHERA ESTRELLA PERRO NIÑO PROBLEMA ¿? Participación de Mercado Crecimiento del Mercado ALTO BAJO ALTA BAJA 1.0 x 0.1 x 10 x 0 % 10 % Fuente: George Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions.
    • Alta participación en el mercado
    • Mercados de crecimiento lento
    • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
    • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
    • Márgenes de utilidad altos
  • Matriz BCG VACA LECHERA ESTRELLA PERRO NIÑO PROBLEMA Participación de Mercado Crecimiento del Mercado ALTO BAJO ALTA BAJA 1.0 x 0.1 x 10 x 0 % 10 % Fuente: George Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions.
    • Baja participación en el mercado
    • Mercados de crecimiento lento
    • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
    • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
  • El Análisis de Cartera Concretamente, ayuda al director de Marketing de cara a:
    • Conocer qué UEN o productos son más atractivos para una empresa y en los que debe concentrar su esfuerzo de Marketing para potenciarlos y mejorar su posición competitiva.
  • Análisis de Cartera
    • Qué UEN o productos, por el contrario, son menos interesantes para la empresa y en consecuencia debe eliminar o, al menos, no invertir más en ellos porque no son productos de futuro.
    • Y finalmente, qué UEN o productos – debido a su posición competitiva – conviene mantener pero en los cuales no merece la pena invertir más dado el bajo atractivo del mercado y la mala posición competitiva de los mismos
  • UNA MARCA DE AUTOMÓVILES DE LUJO COMO LA BMW…¿CÓMO LO CLASIFICARÍAS? ¿POR QUÉ?
  • TIENE UN ÉXITO RELATIVAMENTE BUENO EN UN SEGMENTO QUE SE AMPLÍA EN EL MERCADO DE AUTOS NUEVOS.
  • ¿CÓMO CONSIDERARÍAS A LAS SOPAS ENLATADAS CAMPBELL´S?
  • TIENE GRAN PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, ES UN PRODUCTO MADURO, PUEDEN SER “ORDEÑADAS” PARA SUSTENTAR RECURSOS PARA OTRAS UEN.
  • LAS CARTERAS DE TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA MEZCLA DE ESTRELLAS, VACAS, INTERROGACIONES O PERROS.
    • PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG
    • 1 ) Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la Industria y/o del Mercado (TC)
    • La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10% (punto mediano), porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.
    • Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.
    • Los sectores ubicados arriba de la línea mediana son aquellos en los cuales el crecimiento de la demanda es alto, o sea, más elevado que el promedio.
    • Los sectores ubicados debajo de la línea mediana son los de bajo crecimiento.
  • Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la FÓRMULA indicada en la parte superior. EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2009 VENTAS AÑO (2) 2010 Participación en el mercado en base al último año Cerveza CBN $5.500.000.- $6.000.000.- 46.87% Cerveza AUTENTICA $4.000.000.- $5.000.000.- 39.06% Cerveza DUCAL $2.500.000.- $1.800.000.- 14.06% TOTAL $12.000.000.- $12.800.000.- 100.00%
  • Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2010, respecto de la gestión 2009, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado
    • 2) Cálculo de la Participación Relativa (CM)
    • De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja.
    • La escala de 0 a 5 y una media de 1.5 (o 1), son los datos estándares que normalmente se utilizan aún, con todos los cambios económicos que sufrimos.
    • Esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.
    • Para el caso práctico propuesto utilizamos la siguiente formula:
    • Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2010 que están en el cuadro , del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo.
    • Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
    • Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
    EMPRESAS CM Cerveza CBN (46.87% / 39.06%) =1.2 Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83 Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30
  • A VECES SE COLOCA EL LÍMITE ENTRE ALTA Y BAJA EN UN PUNTO A LA IZQUIERDA DE 1 (1.5 POR EJEMPLO) CUANDO SE REPRESENTAN PORTAFOLIOS EN UNA INDUSTRIA EN LA CUAL HAY MUCHO AUTOCONSUMO O MERCADOS CAUTIVOS
    • En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.
    • Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1 y baja cuando es inferior.
    • 3) Elaboración de la matriz BCG
    • En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante.
    • Con este fin se utilizará una escala semilogarítmica.
  • En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente
    • En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.
  • RESUELVE EL SIGUIENTE PROBLEMA
    • ¿Cómo clasificarías a las siguiente divisiones?
    División Ventas 2009 Ventas 2010 Participación en el mercado en base al último año 1 $60 000 $70 000 36.74% 2 $40 000 $45 000 23.62% 3 $40 000 $42 000 22.04% 4 $26 000 $28 000 14.69% 5 $5 000 $5 500 2.88%
  • El portafolio de negocios y el ciclo de vida del producto
  • Fue desarrollada por Ted Levitt en 1960
    • El Ciclo de vida del producto (CVP) es una herramienta de planificación y base para elaborar las estrategias y acciones a tomar
    • El CVP no se aplica a los productos sino a los sectores de la empresa
  • DOS CICLOS DE VIDA PUEDEN APARECER
    • CICLO 1
    • Ciclo del éxito
    • Es el que sigue el sector que pasa sucesivamente del estado de ¿?, al de estrella, luego al de vaca lechera y finalmente al de perro
    • CICLO 2
    • Ciclo del fracaso
    • Es el que sigue el sector recién nacido pasa directamente del estado de ¿? al de perro.
  • Ciclo 1
    • En este escenario la empresa arranca en un sector en el cual el crecimiento de la demanda es elevado
    • Crece más rápido que la demanda y por lo tanto, aumenta su participación y rentabilidad
    • Luego se debilita la demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad elevada
    • Al final la demanda se vuelve tan débil que no se justifica mantener este sector decadente: la empresa se poco a poco se liquida.
  • Ciclo 2
    • La empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, se mantiene en una situación marginal y no rentable.
    • La subinversión en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance el umbral de penetración útil en el mercado.
  • El fracaso en un sector puede tener su raíz en una mala estrategia de otro sector.
    • Con este ejemplo, se demuestra la utilidad del portafolio de sectores:
    • Permite emitir un diagnóstico sobre cada uno de los sectores
    • Permite comprender la interacción estratégica-comercial y financiera- entre los sectores.
  • ENFERMEDADES DEL PORTAFOLIO
  • PORTAFOLIO ANÉMICO
    • SOLO CONTIENE:
    • ¿?
    • PERROS
    • Se puede suponer que con el transcurso del tiempo todos los ¿? sigan el ciclo del fracaso y pasen directamente al estado de perro ( o peso muerto)
    • La empresa anémica se encuentra en un callejón sin salida no tiene vacas lecheras para alimentar sus ¿?
  • OPCIONES
    • Liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en ¿? bien escogidos
    • Reestructurar financieramente la empresa
    • Fusionarse con una empresa que sufre la segunda enfermedad del portafolio: la obesidad.
  • PORTAFOLIO OBESO
    • La empresa tiene superabundancia de vacas lecheras.
    • Es muy rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento.
    • Es generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera de su pasado.
    • Si no se cuida, envejecerá y morirá.
  • PROPENSIONES ESTRATÉGICAS DE LOS SECTORES
  • CONSTRUCCIÓN
    • Estrategia que tiene como blanco una mejor posición de mercado, estando dispuesta a olvidarse de las ganancias a corto plazo a fin de alcanzar la meta.
    • Apropiada para ¿? cuya participación tiene que crecer si se quiere que se conviertan en estrellas.
  • SOSTENIMIENTO
    • Estrategia diseñada para preservar la posición en el mercado.
    • Apropiada para vacas lecheras fuertes, si se quiere que continúen rindiendo un flujo de efectivo positivo y grande.
  • COSECHAR
    • Estrategia que busca lograr un aumento a corto plazo en el flujo de efectivo, sea cualquiera que sea el efecto a largo plazo.
    • Deben recortarse los gastos.
    • Apropiada para una vaca lechera débil cuyo futuro es nebuloso y de la cual se necesita un mayor flujo de efectivo.
    • También puede usarse en perros y ¿?
  • DESVIACIÓN
    • Estrategia que tiene como objetivo vender o liquidar el negocio.
    • Es mejor utilizar los recursos en otra parte.
    • Apropiada para perros y ¿?, si la compañía decide que no le es posible financiar para que crezcan.
  • GRID COMERCIAL GE
    • En la superficie, se parece mucho a la matriz BCG.
    • Fue creado por la General Electric con la ayuda de la compañía asesora McKinsey.
    • También contempla dos factores y traza cuadrícula.
    • La Matriz GE complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.
  • Se basa en dos factores: el atractivo del mercado y la posición del negocio.
    • La Matriz se divide en tres zonas:
    • Los cuadros color verde en el extremo superior izquierdo incluyen las UEN fuertes: Aquellas en que la empresa debe invertir y desarrollar
    • Los cuadros diagonales de color contienen las UEN que tienen regular atractivo general. Aquí la empresa debe mantener los niveles de inversión.
    • Los tres cuadros representados en color anaranjado del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general, aquí es donde debe reconsiderarse si se conservan o hay que deshacerse de ellas.
    • El atractivo del mercado debe juzgarse en relación a la tasa de crecimiento del mercado (similar a la matriz BCG).
    • Tamaño del mercado.
    • Número y tipo de competidores.
    • Márgenes de ganancia.
    • La posición del negocio abarca la participación en el mercado (como en la matriz BCG).
    • Tamaño de la UEN.
    • I & D
    • Capacidad de producción.
    • Control de costos.
  • Estrategias de la GE
    • INVERTIR: Recibir recursos amplios, esfuerzos de marketing audaces y bien financiados.
    • PROTEGER: Ayuda a las UEN a mantener su posición en el mercado mientras genera efectivo que necesitan otras.
    • COSECHAR: No recibir recursos sustanciales y recortar gastos.
    • DESMONTAR: No deben recibir recursos y eliminarlas de la cartera.
  • LA MATRIZ DE McKinsey según McKinsey
    • Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo más rápido posible -Plantearse adquisiciones
    • Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector
    • Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino más bien reducir gastos
    • Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica (UEN), McKinsey hace unas recomendaciones distintas que van desde potenciar al máximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo.
  • RESUMEN
    • El portafolio de negocios es en cierta forma una radiografía estratégica de la empresa.
    • Revela, cuando es el caso, desequilibrios fundamentales entre los sectores que contribuyen a la supervivencia, al crecimiento (¿? y estrellas) y a las utilidades (vacas lecheras).
    • Mediante el balanceo del portafolio el gerente estratega busca el equilibrio de crecimiento que le permita aprovechar plenamente la capacidad de crecimiento sostenible de la empresa.