5 fuerzas de porter

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Las 5 fuerzas de Porter

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5 fuerzas de porter

  1. 1. Las cinco fuerzas de Porter
  2. 2. MICHAEL EUGENE PORTER <ul><li>Es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. </li></ul><ul><li>Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Sumario: </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria </li></ul><ul><li>Amenazas de posibles entrantes </li></ul><ul><li>Rivalidad entre competidores existentes </li></ul><ul><li>Productos sustitutos </li></ul><ul><li>Poder de negociación de los compradores </li></ul><ul><li>Poder de negociación de los vendedores </li></ul><ul><li>Conclusiones </li></ul>Sumario
  4. 4. <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. </li></ul><ul><li>Una forma de realizar análisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de Porter. </li></ul>I. Introducción
  5. 5. <ul><li>Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: </li></ul><ul><li>1. Amenazas de posibles entrantes </li></ul><ul><li>2. Rivalidad entre competidores existentes </li></ul><ul><li>3. Productos sustitutos </li></ul><ul><li>4. Poder de negociación de los compradores </li></ul><ul><li>5. Poder de negociación de los vendedores </li></ul>I. Introducción
  6. 6. Proveedores Compradores Sustitutos Entrantes potenciales La industria Rivalidad entre firmas existentes Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Amenazas de productos sustitutos Amenazas de nuevos entrantes I. Introducción
  7. 7. <ul><li>El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. </li></ul><ul><li>Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. </li></ul>I. Introducción
  8. 8. <ul><li>Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria </li></ul><ul><li>Conforme aumenta la intensidad de la competencia de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de “competencia perfecta”. </li></ul><ul><li>En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. </li></ul>II. Determinantes estructurales
  9. 9. <ul><li>Amenaza de nuevos entrantes </li></ul><ul><li>Las amenazas de entrada depende de: </li></ul><ul><li>Barreras a la entrada </li></ul><ul><li>Respuesta esperada de los competidores establecidos </li></ul>III. Amenaza de nuevos entrantes
  10. 10. <ul><li>a) Barreras a la entrada: </li></ul><ul><li>Economías de escala . Hay industrias en que las economías de escala son muy importantes, como por ejemplo: energía, comunicaciones, acero, y otras. </li></ul><ul><li>Las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores porque... </li></ul><ul><li>i) Volumen </li></ul><ul><li>ii) Costos medios </li></ul><ul><li>¿Ejemplo? </li></ul>III. Barreras a la entrada
  11. 11. <ul><li>Diferenciación del producto . </li></ul><ul><li>Producto diferenciado vs producto homogéneo. Variables relevantes: marca, producto superior, etc. </li></ul><ul><li>Requerimientos de capital . La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir (ejemplo: I&D en industria farmacéutica). </li></ul>III. Barreras a la entrada
  12. 12. <ul><li>Acceso a los canales de distribución . (Ejemplo: la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado) </li></ul><ul><li>Ventajas en costos independientes de escala . Éstas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how , curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc. </li></ul><ul><li>Política gubernamental . Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto. </li></ul>III. Barreras a la entrada
  13. 13. <ul><li>Respuesta esperada de los competidores establecidos </li></ul><ul><li>Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: </li></ul><ul><li>Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. </li></ul><ul><li>Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. </li></ul><ul><li>Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su participación de mercado. </li></ul>III. Respuesta esperada
  14. 14. <ul><li>Si una empresa establecida tiene economías de escala puede no tener diferenciación de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economías de escala producen un bien homogéneo ( commodity product ). </li></ul><ul><li>Las grandes empresas con economías de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnología. </li></ul><ul><li>(En términos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeñas son más flexibles para incorporar innovaciones). </li></ul>III. Consistencia entre barreras a la entrada
  15. 15. <ul><li>Las economías de aprendizaje deben ser exclusivas ( proprietary ) para que sean efectivas como barreras a la entrada. </li></ul><ul><li>Asumir una estrategia centrada en las economías de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso porque ... </li></ul><ul><li>¿Paradigma de eficiencia vs Ventaja competitiva? </li></ul>III. Consistencia entre barreras a la entrada
  16. 16. <ul><li>Rivalidad entre competidores existentes </li></ul><ul><li>Número y tamaño de los competidores . Entre más concentrada está la industria, a menor número de competidores, la intensidad de la competencia disminuye. </li></ul><ul><li>Sin embargo, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una competencia feroz. </li></ul><ul><li>¿Telcel, Movistar, Iusacell, Unefon? </li></ul><ul><li>¿Televisa vs TvAzteca? </li></ul>IV. Rivalidad entre competidores existentes
  17. 17. <ul><li>Bajo crecimiento de la industria . Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. </li></ul><ul><li>Altos costos fijos . Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado. </li></ul>IV. Rivalidad entre competidores existentes
  18. 18. <ul><li>Productos homogéneos . Cuando el mercado está caracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio, lo que aumenta la intensidad de competencia. </li></ul>IV. Rivalidad entre competidores existentes
  19. 19. <ul><li>Switching costs . </li></ul><ul><li>Los switching costs son los costos en los que incurre el usuario de un servicio cuando cambia de proveedor </li></ul><ul><li>En ocasiones, las empresas crean switching costs artificialmente para evitar que los consumidores cambien de proveedor </li></ul><ul><li>A modo de ejemplo, se sabe que Gillette en numerosas ocasiones ha modificado el diseño de sus cuchillas de afeitar para evitar que las cuchillas de otras marcas sean compatibles con sus maquinillas. </li></ul>IV. Rivalidad entre competidores existentes
  20. 20. <ul><li>Grandes aumentos en capacidad . Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. </li></ul><ul><li>Las estrategias de los competidores son diversas . Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos altos . Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. (Ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). </li></ul><ul><li>Altas barreras a la salida . Éstas se deben a activos específicos, entre otros. </li></ul>IV. Rivalidad entre competidores existentes
  21. 21. <ul><li>Productos Sustitutos </li></ul><ul><li>Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios . Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. </li></ul><ul><li>¿Qué es un producto sustituto? </li></ul>V. Productos sustitutos
  22. 22. <ul><li>Poder de negociación de los compradores </li></ul><ul><li>Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. </li></ul><ul><li>¿Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de negociación? </li></ul>VI. Poder de compradores
  23. 23. <ul><li>Un grupo de compradores es poderoso si: </li></ul><ul><li>Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor. </li></ul><ul><li>2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más sensibles a los precios. </li></ul><ul><li>3. El producto que compran es estándar. </li></ul>VI. Poder de compradores
  24. 24. <ul><li>4. Enfrentan switching costs bajos. </li></ul><ul><li>5. Amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores. </li></ul><ul><li>6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. </li></ul>VI. Poder de compradores
  25. 25. <ul><li>Poder de negociación de los vendedores </li></ul><ul><li>Un grupo de proveedores es fuerte si: </li></ul><ul><li>Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende. </li></ul><ul><li>No tienen muchos sustitutos para competir. </li></ul>VII. Poder de vendedores
  26. 26. <ul><li>3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales. </li></ul><ul><li>4. Los proveedores(vendedores) están diversificados y han creado “switching costs”. </li></ul><ul><li>5. Amenazan con integración hacia adelante. </li></ul>VII. Poder de vendedores
  27. 27. <ul><li>Conclusiones: </li></ul><ul><li>Las cinco fuerzas de Porter es la metodología dominante del análisis industrial. Es una fotografía en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria. </li></ul>VII. Conclusiones

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