LECTURAS RELACIONADAS A ESTRATEGIA

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PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y OTROS

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LECTURAS RELACIONADAS A ESTRATEGIA

  1. 1. Estrategia 01 La estrategia del océano azul W. Chan Kim y Renée Mauborgne 10 Propósito estratégico Gary Hamel y C. K. Prahalad Estrategias regionales para el liderazgo global 25 Pankaj Ghemawat 37 Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica Robert S. Kaplan y David P. Norton La ventaja competitiva de las naciones 48 Michael E. Porter
  2. 2. La estrategia del océano azul La estrategia delocéano azul A ntes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 por W. Chan Kim años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le y Renée Mauborgne tomó más de un siglo alcanzar. El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un es- cenario improbable. El negocio del circo estaba (y toda- vía está) en larga decadencia. Formas alternativas de en- tretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, pre- ferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de Mick wiggins derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicio- nalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos1 Harvard Business Review | Octubre 2004
  3. 3. a cycle – kim Oct04 dc/ao’c/kmr/kp Tight Approval 8.23.04 Spellchecked by kmr La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.descansaban para atraer multitudes muchas veces podían Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es ne-fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue cesario reconocer que el universo de los negocios constagolpeado por audiencias constantemente decrecientes y de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanoscostos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en rojos y azules. Los océanos rojos representan todos loseste negocio estaría compitiendo contra un incumbente sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.formidable que había fijado el estándar del sector durante En los océanos rojos, las fronteras del sector están defi-gran parte del siglo pasado. nidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se ¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ven- comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superartas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan a sus rivales para apoderarse de una mayor porción depoco atractivo? El lema de una de las primeras produccio- la demanda existente. A medida que el espacio se tornanes de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque más y más congestionado, las oportunidades de utilidad yno obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los con- crecimiento se reducen. Los productos se transforman enfines del sector existente o robándoles clientes a Ringling materias primas, y la creciente competencia hace que ely a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado agua se torne sanguinolenta.no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo Los océanos azules identifican a todos los sectores quea un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no con-eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos taminado por la competencia. En los océanos azules la de-que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, manda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportu-por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que nidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hayel precio de un boleto de circo convencional, a cambio de dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos,una experiencia de entretenimiento sin precedentes. hay empresas que pueden dar lugar a industrias completa- Octubre 2004 | Harvard Business Review 2
  4. 4. La estrategia del océano azulmente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de rematesen línea. Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se Una instantánea de la creacióncrea dentro de un océano rojo cuando una empresa modi- de océanos azulesfica las fronteras de un sector existente. Como se tornará Esta tabla identifica los elementos estratégicos queevidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al rom- fueron comunes a creaciones de océanos azules enper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del tres sectores diferentes y en épocas diferentes. Noteatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del pretende ser exhaustiva en cobertura ni en contenido.océano rojo del sector circense. Cirque es sólo uno de más de 150 creaciones de océano Elegimos mostrar sectores estadounidenses porqueazul que hemos estudiado en más de 30 industrias, usando representaban el mercado más grande y menos regu-datos que se remontan a más de 100 años. Hemos anali- lado durante nuestro período de estudio. El patrón dezado empresas que crearon esos océanos azules y a sus creación de océanos azules ejemplificado por estoscompetidores de menor éxito, que estaban atrapados en tres sectores es consistente con lo que hemos obser-océanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado vado en los otros sectores en nuestro estudio.un patrón consistente de pensamiento estratégico detrásde la creación de mercados de sectores nuevos, que llama-mos estrategia de océano azul. La lógica detrás de la estra- biotecnología, minoristas de descuento, entrega express detegia de océano azul rompe con los modelos tradicionales paquetes, snowboards, bares de café y videos para el hogar,enfocados en la competencia dentro de un espacio de un por nombrar algunos. Ninguno de estos sectores existía enmercado existente. En realidad, se puede postular que la forma significativa hace sólo tres décadas.incapacidad de los directivos para detectar las diferencias Esta vez, adelante su reloj en 20 años. Pregúntese:entre estrategias de océanos rojos y azules se halla de- ¿Cuántos sectores que son desconocidos hoy existirántrás de las dificultades que muchas empresas encuentran entonces? Si la historia sirve para predecir el futuro, lacuando tratan de zafarse de la competencia. respuesta es: muchos. Las empresas poseen una gran ca- En este artículo presentamos el concepto de estrategia pacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores exis-de océano azul y describimos los rasgos que lo definen. tentes, un hecho que se refleja en los profundos cambiosEvaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los que han sido necesarios en la forma de clasificar los sec-océanos azules y discutimos por qué su creación consti- tores. El sistema Standard Industrial Classification (SIC),tuye un imperativo creciente para las empresas. Creemos de medio siglo de antigüedad, fue reemplazado en 1997que la comprensión de la estrategia de océano azul ayu- por el North American Industry Classification Systemdará a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en (NAICS). El nuevo sistema expandió los diez sectores in-un universo de negocios en aceleración y en expansión. ductriales SIC a 20, para reflejar las emergentes realidades de nuevos territorios sectoriales: los océanos azules. El sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo,Océanos azules y rojos es ahora siete sectores que van desde la información hastaAunque el término puede ser nuevo, los océanos azules la atención de salud y la asistencia social. Dado que estossiempre han estado con nosotros. Mire hacia atrás 100 años sistemas de clasificación están diseñados para su estanda-y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconoci- rización y continuidad, dicho reemplazo muestra cuándos entonces. La respuesta: sectores tan básicos como los significativa ha sido la creación de océanos azules comode automóviles, grabación de música, aviación, petroquí- fuente de crecimiento económico.micos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión Mirando hacia adelante, nos parece claro que los océa-no se conocían o acababan de emerger. Ahora retroceda nos azules continuarán siendo el motor del crecimiento.sólo 30 años y hágase la misma pregunta. Nuevamente, Las perspectivas en la mayoría de los espacios de mercadouna plétora de sectores de varios miles de millones de dó- establecidos –océanos rojos– se están encogiendo en formalares salta a la vista: fondos mutuos, teléfonos celulares, sostenida. Los avances tecnológicos han mejorado sustan- cialmente la productividad industrial, permitiendo a losW. Chan Kim (chan.kim@insead.edu) es Boston Consulting proveedores producir una gama sin precedentes de produc-Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y tos y servicios. Y a medida que caen las barreras comercialesGestión Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. entre naciones y regiones, y que la información sobre pro-Renée Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) es In- ductos y precios se hace instantánea y globalmente dispo-sead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestión nible, los mercados de nicho y los refugios monopolísticosen Insead. Este artículo está adaptado del próximo libro de continúan desapareciendo. Al mismo tiempo, existe pocaambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested evidencia de un aumento en la demanda, por lo menos enMarket Space and Make the Competition Irrelevant (Har- los mercados desarrollados donde recientes estadísticas devard Business School Press, 2005). Naciones Unidas incluso apuntan a poblaciones decrecien-3 Harvard Business Review | Octubre 2004
  5. 5. ¿Fue el océano azul Al momento de creación creado por un nuevo ¿Fue impulsado por del océano azul, ¿era entrante o por un tecnología pionera o el sector atractivo o no Creaciones clave de océanos azules incumbente? por valor pionero? atractivo? Ford Modelo T Nuevoentrante Pioneroenvalor* NoatractivoAutomóviles Introducidoen1908, el ModeloTfueel prim autom producidoen er óvil (principalm tecnologías existentes) ente m a unpreciotal quem asa, uchos estadounidenses podíancomprarlo. El “automóvil para cada bolsillo y propósito” de GM Incumbente Pioneroenvalor (algunas nuevas Atractivo creóunocéanoazul en1924al inyectar diversiónyestiloal automóvil. tecnologías) Automóviles japoneses de consumo eficiente Incumbente Pioneros envalor (algunas nuevas Noatractivo Los fabricantes japoneses crearonunocéanoazul a m ediados delos tecnologías) años 70conlíneas deautom óviles pequeños yconfiables. Minivan de Chrysler Incumbente Pionera envalor (principalmente Noatractivo C sum on inivande1984, C hrysler creóuna clasenueva deautom óvil tecnologías existentes) queera m fácil deusar com vehículo, perotenía el espaciopara uy o pasajeros deuna van.Computadoras Máquina tabuladora de CTR Incumbente Pionera envalor (algunas nuevas Noatractivo En1914, C creóel sector dem TR áquinas denegocios al simplificar, tecnologías) m odularizar yalquilar máquinas tabuladoras. C después cam su TR bió nom a IBM bre . Computadora electrónica IBM 650 y Sistema/360 Incumbente Pioneroenvalor (650: principalmente Inexistente En1952, IBMcreóel sector decom putadoras denegocios al tecnologías existentes) simplificar yreducir el poder ypreciodela tecnología existente. Yexplotóel océanoazul creadopor la 650cuandoen1964 Pioneroenvalor yentecnología presentóel Sistem a/360, el prim sistem com er a putacional (Sistem a/360: tecnologías nuevas y m odular. existentes) Computadora personal Apple Incumbente Pionera envalor (principalmente Noatractivo Aunquenofuela prim com era putadora para el hogar, la todoenunoy tecnologías existentes) fácil deusar AppleII fueuna creacióndeocéanoazul cuandoapareció en1978. Servidores PC Compaq Incumbente Pioneros envalor (principalmente Inexistente C paqcreóunocéanoazul en1992consuservidor ProSignia, que om tecnologías existentes) dioa los compradores el dobledela capacidaddearchivoeimpresión dela m inicomputadora a unterciodesuprecio. Computadoras Dell fabricadas a pedido Nuevoentrante Pioneras envalor (principalmente Noatractivo Am ediados delos años 90, D creóunocéanoazul enunsector ell tecnologías existentes) altam com ente petitivoal idear una nueva experiencia decom y pra entrega para los compradores.Cines Nickelodeon Nuevoentrante Pioneroenvalor (principalmente Inexistente El prim Nickelodeonabriósus puertas en1905, exhibiendofilm cortos er es tecnologías existentes) las 24horas a audiencias declasetrabajadora por cincocentavos. Cines tipo palace Incumbente Pioneros envalor (principalmente Atractivo Creados por RoxyRothapfel en1914, estos cines entregabanuna am - tecnologías existentes) bientaciónparecida a la ópera para ver películas a unprecioaccesible. Multiplex AMC Incumbente Pioneroenvalor (principalmente Noatractivo Enlos años 60, la cantidaddem ultiplexenlos centros comerciales tecnologías existentes) suburbanos deEE.UU. aum fuertem El m entó ente. ultiplexdaba a los espectadores m opciones, reduciendolos costos delos dueños. ás Megaplex AMC Incumbente Pioneroenvalor (principalmente Noatractivo Los m egaplex, introducidos en1995, ofrecíantodos los éxitos actuales tecnologías existentes) detaquilla yentregabanuna experiencia espectacular encom plejos de cines grandes com estadios, a costos m bajos para los dueños. o ás * Impulsado por valor pionero no significa que no hubo tecnología involucrada. Más bien, significa que las tecnologías determinantes usadas ya existían desde hacía tiempo, ya sea en ese sector o en otro. Octubre 2004 | Harvard Business Review 4
  6. 6. La estrategia del océano azultes. El resultado es que, en más y más sectores, la oferta está La tendencia de la estrategia corporativa de enfocarsesobrepasando a la demanda. en vencer a los rivales se vio exacerbada por el ascenso Esta situación inevitablemente ha acelerado el hecho de meteórico de las empresas japonesas en los años 70 yque productos y servicios se comporten como commodities, 80. Por primera vez en la historia corporativa, los clien-alimentando guerras de precios y encogiendo los márge- tes estaban abandonando a las empresas occidentalesnes de utilidad. Según estudios recientes, las principales en tropel. A medida que la competencia aumentaba enmarcas estadounidenses correspondientes a una variedad el mercado global, surgió un montón de estrategias dede categorías de productos y servicios se han vuelto más océanos rojos, todas postulando que la competencia eray más parecidas. Y a medida que las marcas se tornan más un componente principal del éxito o fracaso corpora-similares, las perso- tivo. Hoy, apenas senas basan cada vez habla de estrategiamás sus opciones de sin usar el lenguajecompra en el precio. de la competencia.Las personas ya no El término queinsisten, como en mejor simbolizael pasado, que su esto es “ventajadetergente sea Tide. competitiva”. En elNi tampoco nece- mundo de la ven-sariamente siguen taja competitiva,usando Colgate las empresas sue-cuando hay una promoción especial de Crest, y viceversa. len ser impulsadas a superar el desempeño de sus rivalesEn sectores congestionados, la diferenciación de marcas y a capturar porciones mayores del espacio de mercadose hace más difícil tanto en períodos de auge económico existente.como de caída. Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse en la competencia, los expertos, empresas y consultores han ignorado dos muy importantes –y, a nuestro juicio,La paradoja de la estrategia mucho más lucrativos– aspectos de la estrategia: uno esPor desgracia, la mayoría de las empresas parece a la de- encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy pocariva en sus océanos rojos. En una investigación de lanza- o ninguna competencia y el otro es explotar y proteger losmientos de negocios en 108 organizaciones, hallamos que océanos azules. Estos desafíos son muy diferentes de aque-86% de esos nuevos negocios eran extensiones de líneas llos a los que los estrategas han dedicado su atención.–mejoras incrementales a ofertas existentes en el sector– yque apenas 14% tenía por objetivo crear nuevos mercadoso sectores. Aunque las extensiones de línea sí correspon- Rumbo al océano azuldían a 62% de los ingresos totales, entregaban sólo 39% de ¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para guiar lala utilidad total. En contraste, 14% invertido en la creación creación de océanos azules? Para responder a esa pregunta,de nuevos mercados y sectores entregó 38% de los ingresos hemos examinado más de 100 años de datos acerca de latotales y un sorprendente 61% de las utilidades totales. creación de océanos azules para ver qué patrones podría- Entonces, ¿a qué se debe el dramático desequilibrio a mos discernir. Parte de nuestra información se presentafavor de los océanos rojos? Parte de la explicación es que en el recuadro “Una instantánea de la creación de océanosla estrategia corporativa está fuertemente influenciada azules”. Allí se muestra una visión general de creacionespor sus raíces en la estrategia militar. El propio lenguaje clave de océanos azules en tres sectores cercanos a las vidasde la estrategia está imbuido de referencias militares: de las personas: automóviles, la forma en que las personas“ofensiva”, “penetrar mercados”, “primera línea”. Visto de van al trabajo; computadoras, lo que las personas usan en elesta forma, la estrategia dice relación con la competencia trabajo; y cines, donde la gente va después del trabajo paraen océanos rojos. Se trata de confrontar a un oponente divertirse. Encontramos que:y ahuyentarlo de un campo de batalla determinado. La Los océanos azules no tienen que ver con innovaciónestrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer tecnológica. La tecnología de punta a veces está invo-negocios donde no hay competencia. Se trata de crear te- lucrada en la creación de océanos azules, pero no es unrritorio nuevo, no de dividir tierras existentes. Por lo tanto, rasgo que los defina. Esto incluso en sectores intensivosenfocarse en el océano rojo significa aceptar los factores en tecnología. Tal como lo muestra el recuadro, a través derestrictivos de la guerra: territorio limitado y la necesidad los tres sectores representativos, los océanos azules pocasde derrotar a un enemigo para tener éxito. Y significa veces fueron el resultado de innovaciones tecnológicasnegar la fortaleza distintiva del mundo de los negocios: la en sí; la tecnología subyacente ya solía existir. Incluso lacapacidad de crear un nuevo espacio de mercado. revolucionaria línea de montaje de Ford proviene de la5 Harvard Business Review | Octubre 2004
  7. 7. La estrateg i a del o céano a zu lindustria frigorífica en EE.UU. Tal como en el sector de au- perdura durante décadas. Casi todas las empresas mostra-tomóviles, los océanos azules del sector de computadoras das en este recuadro son recordadas en gran medida porno provinieron sólo de innovaciones tecnológicas, sino de los océanos azules que crearon hace tiempo. Hay muyvincular la tecnología con lo que los compradores desea- pocas personas vivas que estuvieron presentes cuando elban. Tal como con la IBM 650 y con el servidor PC de Com- primer Modelo T salió de la línea de montaje de Henrypaq, esto a menudo implicó simplificar la tecnología. Ford en 1908, pero la marca de la empresa todavía se be- Los incumbentes muchas veces crean océanos azules, neficia de ese movimiento de océano azul. IBM, también,y normalmente dentro de sus negocios centrales. GM, es considerada como una “institución estadounidense” enlos fabricantes japoneses de automóviles y Chrysler eran gran parte por los océanos azules que creó en computa-incumbentes cuando crearon océanos azules en el sector ción; la serie 360 fue su equivalente al Modelo T.de automóviles. También lo eran CTR y su encarnación Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecu-posterior, IBM, y Compaq en el sector de com-putadoras. Y en la industria cinematográfica, lomismo puede decirse de los cines tipo palace y La estrategia de océano rojo vsde AMC. Entre las empresas mostradas aquí, sóloFord, Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevos en- la de océano azultrantes en sus sectores; las primeras tres eran Los imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul sonempresas recién creadas, y la cuarta era un in- marcadamente diferentes.cumbente que ingresaba a un sector por primeravez. Esto sugiere que los incumbentes no están Estrategia de Estrategia deen desventaja al crear nuevos espacios de mer- océano rojo océano azulcado. Además, los océanos azules creados por los Competir en espacio Crear espacio de mercado noincumbentes suelen encontrarse dentro de sus de mercado existente. disputado.negocios centrales. De hecho, como lo muestrael recuadro, la mayoría de los océanos azules fue Derrotar a la competencia. Hacer la competencia irrelevante.creado desde dentro de los océanos rojos de sec- Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.tores existentes. Esto desafía la visión de que los Escoger entre valor y costo. Romper el dilema valor/costo.nuevos mercados están en aguas distantes. Losocéanos azules están cerca suyo en cada sector. Alinear el sistema completo de Alinear el sistema completo de La empresa y el sector son las unidades equi- actividades de una empresa con actividades de una empresa en lavocadas de análisis. Las unidades tradicionales su elección estratégica de diferen- búsqueda de diferenciación y bajodel análisis estratégico, empresa y sector tienen ciación o bajo costo. costo.poco poder explicativo cuando se trata de anali-zar cómo y por qué se crean los océanos azules. No existe tivos de corporaciones grandes e incumbentes a quienesla empresa sistemáticamente excelente; la misma empresa tradicionalmente se considera víctimas de la creación depuede ser brillante en un momento y equivocarse en otro. nuevos espacios de mercado. Porque lo que revelan esToda empresa asciende y cae en el tiempo. De igual forma, que los grandes presupuestos de I&D no son la clave parano hay sector eternamente excelente; su atractivo relativo crear nuevos espacios. La clave es realizar los movimien-es impulsado en gran medida por la creación de océanos tos apropiados. Es más, las empresas que comprenden loazules desde su interior. que impulsa un buen movimiento estratégico estarán en La unidad de análisis más apropiada para explicar la buena posición para crear múltiples océanos azules a locreación de océanos azules es el movimiento estratégico, largo del tiempo. La creación de océanos azules, en otrasel conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucra- palabras, es producto de la estrategia y como tal es en grandas en presentar una importante oferta de negocios que medida producto de la acción de los ejecutivos.cree mercados. Compaq, por ejemplo, es considerada pormuchas personas como “no exitosa” porque fue adquiridapor Hewlett-Packard en 2001 y dejó de ser una empresa. Las características determinantesPero el destino final de la firma no invalida el inteligente Nuestra investigación muestra varios rasgos comunes enmovimiento estratégico hecha por Compaq que llevó a la los movimientos estratégicos que crean océanos azules.creación del mercado de miles de millones de dólares de Hemos encontrado que los creadores de océanos azules,servidores PC, un movimiento que fue una razón clave del en fuerte contraste con las empresas que siguen las reglaspoderoso resurgimiento de la empresa en los años 90. tradicionales, nunca usan a la competencia como referen- Crear océanos azules construye marcas. Tan poderosa cia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear un salto enes la estrategia de océano azul que un movimiento estra- valor tanto para los compradores como para la empresa.tégico de océano azul puede crear un valor de marca que Tal vez la característica más importante de la estrategia Octubre 2004 | Harvard Business Review 6
  8. 8. La estrategia del océano azul En los océanos azules la demanda se crea, y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido.de océano azul es que rechaza el principio fundamental de obligados a alternar su atención entre una pista y otra,la estrategia convencional: que existe un compromiso entre sino que también hacían aumentar la cantidad requeridavalor y costo. Según esta tesis, las empresas pueden crear de artistas, con implicaciones obvias de costos. Y si bien lasmayor valor para los clientes a mayor costo, o bien, crear un ventas de concesiones de espacio de pasillo parecían unavalor razonable a un costo más bajo. En otras palabras, la es- buena manera de generar ingresos, los altos precios des-trategia es esencialmente una elección entre diferenciación animaban a los padres que no compraban y considerabany bajo costo. Pero cuando se trata de crear océanos azules, que se estaban aprovechando de ellos.la evidencia indica que las empresas exitosas persiguen la Cirque descubrió que el encanto duradero del circodiferenciación y el bajo costo en forma simultánea. tradicional se reducía a sólo tres factores: los payasos, la Para ver cómo se logra, regresemos al Cirque du Soleil. carpa y los clásicos actos de acrobacia. De manera queCuando Cirque debutó, los circos se centraban en compa- mantuvo a los payasos, aunque variando su humor a unrarse unos con otros y en maximizar su participación de estilo más sofisticado. Le dio glamour a la carpa, la queuna demanda decreciente retocando actos circenses tradi- muchos circos habían abandonado en favor de localescionales. Esto incluía conseguir más payasos y domadores arrendados. Dándose cuenta de que la carpa, más quede leones más conocidos, lo que incrementaba la estruc- cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, Cirquetura de costos de los circos sin modificar sustancialmente el diseñó este símbolo clásico con un acabado externo mara-espectáculo entregado. Esto hacía que los costos aumenta- villoso y un alto nivel de comodidad para la audiencia. Elran sin que aumentaran los ingresos y que se produjera una aserrín y las bancas duras desaparecieron. Los acróbatas yespiral descendente en la demanda general de los circos. otros artistas que provocaban emociones se mantuvieron,Ingresa Cirque. En lugar de seguir la lógica convencional de pero Cirque redujo sus papeles y les imprimió más elegan-superar a la competencia ofreciendo una solución mejor al cia a sus actos agregando un estilo artístico.problema, Cirque redefinió el problema en sí, ofreciendo a Mientras eliminaba parte de la oferta circense tradicio-las personas la diversión y emoción del circo y la sofistica- nal, inyectaba nuevos elementos extraídos del mundo delción intelectual y riqueza artística del teatro. teatro. Por ejemplo, a diferencia de los circos tradicionales Al diseñar presentaciones que daban ambos golpes, Cir- que presentaban una serie de actos no relacionados entreque tuvo que reevaluar los componentes de la oferta tra- sí, cada creación de Cirque se asemeja a una presentacióndicional de un circo. Lo que la empresa descubrió fue que teatral, en el sentido de poseer un tema y una trama. Aun-muchos de los elementos considerados esenciales para la que los temas son intencionalmente vagos, aportan armo-diversión y emoción del circo eran innecesarios y, en mu- nía y un elemento intelectual. Cirque también toma ideaschos casos, costosos. Por ejemplo, la mayoría de los circos de Broadway. Por ejemplo, en lugar de hacer el tradicionalofrece actos con animales. Éstos constituyen una pesada espectáculo “de una vez por todas”, Cirque monta produc-carga económica, porque los circos no sólo tienen que gas- ciones múltiples basadas en temas y tramas distintos. Altar en ellos, sino también en su entrenamiento, cuidado igual que las producciones de Broadway, cada presenta-médico, albergue, seguros y transporte. Pero Cirque des- ción posee una partitura musical original, que impulsa lacubrió que el interés por las presentaciones con animales presentación, iluminación y secuencia de los actos, y no alestaba disminuyendo rápidamente, debido a la creciente revés. Las producciones incluyen danzas abstractas y espi-preocupación pública en torno al trato de los animales de rituales, una idea recogida del teatro y el ballet. Al intro-circo y a la ética involucrada en su exhibición. ducir estos factores, Cirque ha creado entretenimientos Aunque los circos tradicionales promocionaban a sus altamente sofisticados. Y al poner en escena produccionesartistas como estrellas, Cirque se dio cuenta de que el múltiples, brinda a las personas una razón para ir al circopúblico ya no consideraba a los artistas circenses como es- más a menudo, aumentando así los ingresos.trellas, al menos no en el sentido del cine. Cirque también Cirque ofrece lo mejor del circo y del teatro. Al eliminareliminó las presentaciones tradicionales de tres pistas. muchos de los elementos más caros del circo, ha podidoÉstas no sólo confundían a los espectadores, que se veían reducir drásticamente su estructura de costos, alcanzando7 Harvard Business Review | Octubre 2004
  9. 9. La estrateg i a del o céano a zu ldiferenciación y bajos costos (vea el recuadro “La bús- Dado que los creadores de océanos azules atraen clientesqueda simultánea de la diferenciación y del bajo costo”). inmediatamente en grandes volúmenes, son capaces de Al impulsar los costos a la baja, mientras simultánea- generar economías de escala muy rápidamente, dejando amente impulsa al alza el valor para los compradores, los potenciales imitadores en desventaja de costos inme-una empresa puede lograr un salto en valor tanto para sí diata y continuada. Las enormes economías de escala enmisma como para sus clientes. Dado que el valor para los su compra de las que disfruta Wal-Mart, por ejemplo, hancompradores proviene de la utilidad y precio ofrecidos desalentado en forma significativa la imitación de su mo-por una empresa, y que una empresa genera valor para sí delo de negocios por parte de otras empresas. La atracciónmisma mediante la estructura de costos y el precio, la es- inmediata de un gran número de clientes también puedetrategia de océano azul sólo se alcanza cuando el sistema crear externalidades de red. Mientras más clientes tengacompleto de utilidades, precio y actividades de costo de eBay en línea, más atractivo se volverá el sitio de subastasuna empresa está alineado adecuadamente. Es este enfo- para vendedores y compradores de bienes, dando a losque de sistema completo el que hace que la creación de usuarios pocos incentivos para acudir a otro sitio.océanos azules sea una estrategia sustentable. La estrate- Cuando la imitación exige que las empresas efectúengia de océanos azules integra el rango de las actividades cambios a su sistema completo de actividades, el juegofuncionales y operacionales de una empresa. político interno de la organización puede impedirle cam- El rechazo al compromiso entre bajo costo y diferen- biarse al modelo divergente de negocios de una estrategiaciación implica un cambio de mentalidad estratégica fun-damental; no podemos enfatizar lo suficiente cuán fun-damental es este cambio. El supuesto del océano rojo deque las condiciones estructurales del sector están dadas y La búsqueda simultánea de laque las empresas están forzadas a competir dentro de ellas diferenciación y del bajo costose basa en una visión de mundo intelectual que los aca- Un océano azul se crea en la región donde las acciones dedémicos llaman la visión estructuralista, o determinismo una empresa afectan favorablemente tanto su estructuraambiental. Según esta visión, las empresas y los ejecutivos de costos como su propuesta de valor para los comprado-están en buena medida a merced de fuerzas económicas res. Los ahorros de costos se logran eliminando y redu-más grandes que ellos. Las estrategias de océano azul, encontraste, están basadas en una visión de mundo en que ciendo los factores sobre los cuales compite un sector. Else pueden reconstruir las fronteras de mercados y sectores valor para el comprador se eleva aumentando y creandomediante las acciones y creencias de los actores del sector. elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo,Llamamos a esto la visión reconstruccionista. los costos se reducen aún más a medida que entran en ac- Los fundadores de Cirque du Soleil claramente no se ción las economías de escala, debido a los altos volúmenessentían limitados a actuar dentro de los confines de su de ventas que genera el valor superior.sector. De hecho, ¿es Cirque realmente un circo con todolo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado? ¿Oes teatro? Y si es teatro, ¿a que género pertenece? ¿Espec- Costostáculo de Broadway, ópera, ballet? La magia de Cirque fuecreada mediante una reconstrucción de elementos extraí-dos de todas esas alternativas. Al final, Cirque no es nin-guna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior delos océanos rojos del teatro y del circo, Cirque ha creadoun océano azul de espacio de mercado no disputado que,hasta hoy, no tiene nombre. OcéanoBarreras a la imitación azulLas empresas que crean océanos azules normalmente co-sechan los beneficios sin sufrir desafíos creíbles durante10 a 15 años, como fue el caso de Cirque du Soleil, HomeDepot, Federal Express, Southwest Airlines y CNN, paranombrar sólo unos pocos. La razón es que la estrategiade océano azul crea considerables barreras económicas ycognitivas a la imitación. Valor para De partida, adoptar el modelo de negocios del creador el compradorde un océano azul es más fácil de imaginar que de hacer. Octubre 2004 | Harvard Business Review 8
  10. 10. La estrategia del océano azulde océano azul. Por ejemplo, las aerolíneas que traten de móviles en los caminos de tierra que cubrían el país. Y losseguir el ejemplo de Southwest al ofrecer la velocidad de caballos y carruajes eran mucho más fáciles de mantenerlos viajes aéreos junto a la flexibilidad y el costo de condu- que los lujosos automóviles de ese tiempo, que a menudocir un automóvil, se enfrentarían a revisiones importantes se averiaban y requerían personas expertas para reparar-en sus rutas, capacitación, marketing y precios, sin men- los. El hecho de que Ford comprendiera estas ventajascionar su cultura. Pocas aerolíneas establecidas tuvieron mostró de qué forma podía distanciarse de la competenciala flexibilidad de realizar cambios organizacionales y ope- y liberar una enorme demanda no explotada.rativos tan extensos de la noche a la mañana. La imitación Ford llamó al Modelo T el automóvil “para las gran-de un enfoque de sistema completo no es tarea fácil. des multitudes, construido con los mejores materiales”. Las barreras cognitivas pueden ser igualmente eficaces. Al igual que Cirque, Ford Motor Company hizo la com-Cuando una empresa ofrece un salto de valor, rápidamente petencia irrelevante. Ford construyó un automóvil que, alse comienza a hablar de su marca y adquiere seguidores igual que el carruaje tirado por caballos, estaba destinadoen el mercado. La experiencia muestra que incluso las al uso diario. El Modelo T sólo venía en un color, negro, ycampañas de marketing más caras luchan por desbancar había muy pocos accesorios extra. Era confiable y durable,al creador de un océano azul. Microsoft ha tratado por diseñado para viajar sin esfuerzo sobre caminos de tierramás de diez años ocupar el centro del océano azul que bajo la lluvia, nieve o sol. Era fácil de usar y de reparar.Intuit creó con su software financiero Quicken. Pese a Las personas podían aprender a manejarlo en un día. Ytodos sus esfuerzos e inversiones, Microsoft no ha podido tal como Cirque, Ford fue más allá del sector al tener endesbancar a Intuit de su posición de líder del sector. cuenta un punto de precio, considerando los carruajes En otras situaciones, los intentos de imitar al creador tirados por caballos (US$ 400) y no otros automóviles. Ende un océano azul chocan con la imagen de marca exis- 1908, el primer Modelo T costó US$ 850; en 1909, el preciotente del imitador. The Body Shop, por ejemplo, evita las cayó a US$ 609, y en 1924 había descendido a US$ 290. Desupermodelos y no hace promesas de eterna juventud esta forma, Ford convirtió a los compradores de carruajesy belleza. Para marcas de cosméticos establecidas como tirados por caballos en compradores de automóviles, alEstée Lauder y L’Oréal, la imitación era muy difícil, porque igual que Cirque convirtió a los asistentes al teatro ense basaban en promesas de eterna juventud y belleza. asistentes al circo. La empresa de Ford también alcanzó la estructura de costos más baja del sector. Al mantener los automóvilesUn patrón consistente altamente estandarizados con opciones limitadas y partesAunque nuestra articulación conceptual del patrón puede intercambiables, Ford desechó el sistema existente de fa-ser nueva, la estrategia de océano azul siempre ha exis- bricación, en el que los automóviles eran construidos portido, sin importar si las empresas han sido conscientes del artesanos especializados que rodeaban una estación de tra-hecho o no. Basta considerar los sorprendentes paralelos bajo y construían un automóvil pieza a pieza, de principioentre la experiencia del circo-teatro de Cirque du Soleil y a fin. La revolucionaria línea de montaje de Ford reemplazóla creación del Modelo T de Ford. a los artesanos con trabajadores no calificados, cada uno de A fines del siglo 19, el sector de automóviles era pequeño los cuales trabajaba rápida y eficientemente en una tareay poco atractivo. Más de 500 fabricantes en EE.UU. compe- pequeña. Esto le permitió a Ford fabricar un automóvil entían en la producción de autos de lujo hechos a mano que sólo cuatro días (21 días era la norma en el sector) creandocostaban alrededor de US$ 1.500 y eran enormemente im- enormes ahorros de costo.populares para todos, excepto los muy ricos. Los activistas •••anti-automóviles destruían caminos, rodeaban los autos Los océanos azules y rojos siempre han coexistido y con-estacionados con alambre de púas y organizaban boicots tinuarán haciéndolo. Actualmente, la competencia encontra hombres de negocios y políticos que los usaban. los océanos rojos domina el campo de la estrategia, enWoodrow Wilson recogió el espíritu del momento cuando la teoría y en la práctica, aun cuando la necesidad de lasafirmó en 1906 que “nada ha propagado más los sentimien- empresas de crear océanos azules se intensifica. Es hora detos socialistas que el automóvil”. Lo llamó “una imagen de equilibrar la balanza. Si bien los estrategas de océano azulla arrogancia de la riqueza”. siempre han existido, en general sus estrategias han sido En lugar de tratar de derrotar a la competencia y quitar básicamente inconscientes. Pero una vez que las corpora-una porción de la demanda existente a los otros fabrican- ciones se den cuenta de que las estrategias para la creacióntes, Ford reconstruyó las fronteras del sector de automó- y captura de océanos azules tienen una lógica subyacenteviles y carruajes tirados por caballos, creando un océano diferente de la de los océanos rojos, podrán crear muchosazul. En esa época, los carruajes tirados por caballos eran más océanos azules en el futuro.el principal medio de transporte local. Tenía dos ventajasclaras sobre el automóvil. Los caballos podían sortear fá- Reimpresión r0410d-ecilmente los baches y el lodo que molestaban a los auto- Para pedidos, vea inserción en Cartas o www.hbral.com9 Harvard Business Review | Octubre 2004
  11. 11. Hace 16 años, cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business School, y C.K. Prahalad, profesor de University of Michigan, escribieron “Pro- pósito estratégico”, el artículo señaló la llegada de una importante nueva fuerza al management. Hamel y Prahalad sostienen que las empresas occidentales se enfocan en reducir sus ambiciones para adecuarse a sus recursos y, como resultado, sólo buscan las ventajas que pueden sustentar. En contraste, las empresas japone- sas potencian sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional y tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas empresas fomen- tan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la visión de un liderazgo global. Así fue como Canon buscó “derrotar a Xerox” y Komatsu se propuso “rodear a Caterpillar”. Este propósito estratégico usualmente incorpora objetivos ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras. En este artículo, ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas usadas por las empresas japonesas: la construcción de capas de ventaja, la búsqueda de brechas, el cambio de las reglas del juego y la competencia me- diante la colaboración.Propósito estratégicopor Gary Hamel y C.K. Prahalad ALa mayoría de las ctualmente, los ejecutivos en tégicas, muchas veces con las mismasempresas líderes a nivel muchos sectores están esforzán- empresas que alteraron el equilibrioglobal comenzaron con dose por igualar las ventajas competitivo en primer lugar. competitivas de sus nuevos Por importantes que sean estasambiciones que superaban competidores globales. Están tras- iniciativas, pocas van más allá de lacon creces sus recursos y ladando la fabricación al extranjero mera imitación. Demasiadas empresas en busca de menores costos de mano gastan enormes cantidades de ener-capacidades. Pero crearon de obra, racionalizando las líneas de gía simplemente reproduciendo lasuna obsesión por ganar productos para capturar economías de ventajas de costo y calidad que sus escala global, instituyendo círculos de competidores globales ya poseen. Laen todos los niveles de la calidad y producción justo-a-tiempo imitación podría ser la forma más sin-organización y adoptando prácticas japonesas de cera de adulación, pero no conduce a recursos humanos. Cuando aún así la revitalización competitiva. Las es-y mantuvieron esa la competitividad parece estar fuera trategias basadas en la imitación sonobsesión por décadas. de su alcance, forman alianzas estra- transparentes para los competidores Julio 2005 | Harvard Business Review 10
  12. 12. Propósito estratégicoque ya las dominaron. Más aún, los gia” describe nuestra investigación y y la mayor parte de sus ingresos de-competidores exitosos rara vez se que- resume los dos enfoques opuestos que pendía de una sola línea de productos:dan quietos, por lo que no es de extra- observamos en las grandes multina- las excavadoras pequeñas. Honda erañar que muchos ejecutivos se sientan cionales). más pequeña que American Motors yatrapados en una carrera que parece Pocas empresas occidentales tienen aún no había comenzado a exportarinterminable, en la que regularmente un historial envidiable en cuanto a an- autos a EE.UU. Los primeros pasos deson sorprendidos por los nuevos lo- ticipar las movidas de los nuevos com- Canon en el negocio de la reproduc-gros de sus rivales. petidores globales. ¿Por qué? La expli- ción gráfica parecían lastimosamente Para estos ejecutivos y sus empresas, cación comienza con la forma en que pequeños comparados con el poderíorecuperar la competitividad implicará la mayoría de las empresas ha abor- de US$ 4.000 millones de Xerox.repensar muchos de los conceptos bá- dado el análisis de los competidores. Si los ejecutivos occidentales hubie-sicos de estrategia.1 A medida que la Por lo general, éste se enfoca en los sen ampliado su análisis de la compe-“estrategia” ha f lorecido, la competi- recursos existentes (humanos, técni- tencia para incluir a estas empresas,tividad de las empresas occidentales cos y financieros) de los competidores sólo habrían subrayado cuán radicales Para los competidores inteligentes, la meta no es la imitación competitiva sino la innovación competitiva, el arte de mantener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.se ha marchitado. Esto podría ser una actuales. Las únicas empresas que son eran las discrepancias de recursos quecoincidencia, pero nosotros pensamos vistas como una amenaza son aquellas las separaban. Sin embargo, para 1985,que no. Creemos que la aplicación de que cuentan con los recursos para ero- Komatsu era una empresa de US$conceptos tales como “calce estraté- sionar los márgenes y la participación 2.800 millones con un ámbito de pro-gico” (entre recursos y oportunidades), de mercado en el siguiente período de ductos que abarcaba un amplio rango“estrategias genéricas” (bajo costo ver- planificación. Rara vez se toman en de equipos de movimiento de tierra,sus diferenciación versus focalización) cuenta la capacidad para generar re- robots industriales y semiconductores.y “jerarquía estratégica” (objetivos, cursos y el ritmo al cual se construyen En 1987, Honda fabricaba casi tantosestrategias y tácticas) ha precipitado nuevas ventajas competitivas. autos en todo el mundo como Chrys-a menudo el proceso de declinación En este sentido, el análisis tradicio- ler. Canon había igualado la participa-competitiva. Los nuevos competidores nal de la competencia es como una ción de mercado global de Xerox.globales abordan la estrategia desde fotografía de un automóvil en movi- La lección es clara: evaluar las ven-una perspectiva fundamentalmente miento: en sí misma, la fotografía en- tajas tácticas actuales de los com-distinta de la que subyace al pensa- trega poca información acerca de la petidores conocidos no ayudará amiento occidental de gestión. Ante velocidad o dirección del automóvil; comprender la determinación, ener-tales competidores, los ajustes margi- no dice si el conductor está dando un gía e inventiva de los competidoresnales a las ortodoxias del presente no paseo dominical o si está preparándose potenciales. Sun-tzu, un estrategatienen más probabilidades de revitali- para el Grand Prix. Pero muchos eje- militar chino, lo planteó hace 3.000zar la competitividad que las mejoras cutivos han aprendido de penosas ex- años: “Todos los hombres pueden vermarginales en la eficiencia operacio- periencias que la dotación de recursos las tácticas de mi conquista”, escribió,nal (el recuadro “Rehacer la estrate- inicial de una empresa (sea abundante “pero lo que ninguno puede ver es la o magra) no es un indicador confiable estrategia de la que nace una gran vic-Gary Hamel es profesor visitante en Lon- de su éxito global futuro. toria”.don Business School y presidente de Stra- Recordemos: en 1970, pocas empre- Las empresas que han alcanzado eltegos, una consultora internacional con sas japonesas poseían la base de re- liderazgo global en los últimos 20 añossede en Chicago. C.K. Prahalad es Harvey cursos, el volumen de fabricación o la comenzaron, invariablemente, conC. Fruehauf Professor de Administración habilidad técnica de los líderes indus- ambiciones que estaban fuera de todade Empresas y profesor de estrategia cor- triales estadounidenses y europeos. proporción respecto de sus recursos yporativa y comercio internacional en Ste- Komatsu no llegaba a 35% del tamaño capacidades. Pero crearon una obse-phen M. Ross School of Business de Uni- de Caterpillar (medido en ventas), casi sión por ganar en todos los niveles deversity of Michigan, en Ann Arbor. no tenía representación fuera de Japón la organización y luego mantuvieron11 Harvard Business Review | Julio 2005
  13. 13. esa obsesión durante los 10 ó 20 años organización usará para trazar su pro- Al mismo tiempo, el propósito es-de su búsqueda de liderazgo global. greso. Komatsu se propuso “rodear a tratégico es más que simplementeNosotros llamamos a esta obsesión Caterpillar”. Canon buscó “derrotar a una ambición desbocada (muchas“propósito estratégico”. Xerox”. Honda se esforzó por conver- empresas tienen un ambicioso propó- Por un lado, el propósito estratégico tirse en una segunda Ford, una pio- sito estratégico pero no logran alcan-imagina una posición deseada de li- nera del sector automotor. Todas son zar sus metas). El concepto tambiénderazgo y establece el criterio que la expresiones de propósito estratégico. abarca un activo proceso de gestión contra competidores más grandes. Sin embargo, mientras el primero apunta a una búsqueda de nichos (o, simple- Rehacer la estrategia mente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor firmemente establecido), el segundo genera una bús- E En los últimos diez años, nuestra investigación queda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las de la competencia global, de las alianzas inter- ventajas del incumbente. nacionales y de la gestión de multinacionales Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el ám- nos permitió acercarnos a altos ejecutivos en EE.UU., bito de actividades de una organización reduce el riesgo. Europa y Japón. A medida que intentábamos develar las El primero intenta reducir el riesgo financiero elabo- razones del éxito y del fracaso en los mercados globales, rando un portafolio equilibrado de negocios generadores crecía nuestra sospecha de que los ejecutivos de empre- y consumidores de efectivo. El segundo intenta reducir el sas occidentales y orientales solían operar bajo concep- riesgo competitivo asegurando un portafolio de ventajas ciones muy diferentes de la estrategia competitiva. Com- bien equilibrado y suficientemente amplio. prender estas diferencias podría ayudarnos a explicar el Ambos modelos reconocen la necesidad de desagre- comportamiento y resultado de las batallas competitivas, gar la organización de manera que los altos ejecutivos así como a complementar las explicaciones tradicionales puedan distinguir entre las necesidades de inversión de para el ascenso de Japón y la declinación de Occidente. diversas unidades de planificación. En el primer modelo, Comenzamos trazando un mapa de los modelos estra- los recursos se asignan a unidades de producto-mercado tégicos implícitos de los ejecutivos que participaron en donde la relación está definida por productos, canales nuestra investigación. Luego, elaboramos una crónica y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea detallada de una selección de batallas competitivas. Bus- todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar camos evidencia de la existencia de visiones divergentes su estrategia con éxito. En el segundo modelo, las in- de la estrategia, de la ventaja competitiva y del papel de versiones se realizan en las competencias centrales (los la alta dirección. controles electrónicos o el procesamiento electrónico De nuestro análisis surgieron dos modelos de estra- de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de tegia opuestos. Uno, que la mayoría de los ejecutivos producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en occidentales reconocerá, se centra en el problema de los distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para mantener el calce estratégico. El otro se centra en el asegurarse de que los planes de las unidades estratégi- problema de aprovechar los recursos. Estos dos modelos cas individuales no socaven los desarrollos futuros por no son mutuamente excluyentes, pero representan una omisión. diferencia significativa de énfasis; un énfasis que afecta Ambos modelos reconocen la necesidad de consisten- profundamente la forma en que se libran las batallas cia en la acción en todos los niveles de la organización. competitivas a lo largo del tiempo. En el primero, la consistencia entre el nivel corporativo y Ambos modelos reconocen el problema de competir el de negocios es, en gran medida, cuestión de ajustarse en un entorno hostil con recursos limitados. Sin em- a los objetivos financieros. La consistencia entre los ne- bargo, mientras en el primero el énfasis está puesto en gocios y los niveles funcionales se asegura restringiendo reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos rigurosamente los medios que los negocios utilizan para disponibles, en el segundo el énfasis está puesto en apro- lograr su estrategia: establecer procedimientos operacio- vechar los recursos para alcanzar metas en apariencia nales estandarizados, definir el mercado atendido, adhe- inalcanzables. rir a prácticas aceptadas de la industria. En el segundo Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva modelo, la consistencia entre los negocios y los niveles relativa determina la rentabilidad relativa. El primero en- corporativos se obtiene mediante la adhesión a un pro- fatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustenta- pósito estratégico determinado. La consistencia entre bles; el segundo, la necesidad de acelerar el aprendizaje negocios y funciones se sustenta en la adhesión a metas de la organización para superar a los competidores en la o desafíos de mediano plazo, con los empleados de nive- construcción de nuevas ventajas. les inferiores alentados a inventar la forma en que esas Ambos modelos reconocen la dificultad de competir metas serán logradas. Julio 2005 | Harvard Business Review 12
  14. 14. Propósito estratégicoque incluye enfocar la atención de la acciones de corto plazo y deja espa- mejor del mundo.organización en la esencia de ganar, cio para la reinterpretación a medida Muchas empresas están más fami-motivar a la gente comunicando el que surgen nuevas oportunidades. liarizadas con la planificación estraté-valor del objetivo, dejar espacio para En Komatsu, el objetivo de rodear a gica que con el propósito estratégico.las contribuciones individuales y de Caterpillar comprendió una serie de El proceso de planificación normal-equipo, mantener el entusiasmo pro- programas de mediano plazo dirigidos mente actúa como un “tamiz de fac-porcionando nuevas definiciones ope- a explotar debilidades específicas de tibilidad”. Las estrategias se aceptanracionales cuando las circunstancias Caterpillar o a construir ventajas com- o se rechazan sobre la base de si loscambian y emplear el propósito con- petitivas particulares. Cuando Cater- ejecutivos pueden ser precisos acercasistentemente para guiar las asigna- pillar amenazó a Komatsu en Japón, del “cómo”, así como del “qué” de susciones de recursos. por ejemplo, Komatsu respondió pri- planes. ¿Están claros los hitos? ¿Posee- El propósito estratégico captura mero mejorando su calidad, luego ba- mos las habilidades y recursos nece-la esencia de ganar. El programa jando sus costos, más tarde cultivando sarios? ¿Cómo reaccionarán los com-Apollo –llevar un hombre a la Luna sus mercados de exportación y, final- petidores? ¿Se investigó a fondo elantes que los rusos– se mantuvo tan mente, financiando el desarrollo de mercado? De una forma u otra, a cadacompletamente enfocado como la nuevos productos. paso los ejecutivos de línea reciben lacampaña de Komatsu contra Caterpi- El propósito estratégico fija un advertencia: “¡Sea realista!”.llar. El programa espacial se convirtió objetivo que merece esfuerzo y Pero ¿puede planificarse el liderazgoen el tablero de control de la carrera compromiso personal. Pregunte global? ¿Tenían Komatsu, Canon ytecnológica de EE.UU. contra la Unión a los CEO de muchas corporaciones Honda estrategias detalladas a 20 añosSoviética. En el turbulento sector de estadounidenses cómo miden su con- para atacar los mercados occidenta-las tecnologías de información, era di- tribución al éxito de sus empresas, y les? ¿Son los ejecutivos japoneses yfícil seleccionar a un solo competidor probablemente obtenga una respuesta coreanos mejores planificadores quecomo blanco, por lo que el propósito expresada en términos de valor para sus contrapartes occidentales? No.estratégico de NEC, establecido a co- los accionistas. En una empresa que La planificación estratégica es suma- La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existenteen la industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte unicamente a las fortalezas particulares de la empresa; esto es, un espacio que está fuera del mapa.mienzos de los años 70, fue adquirir tiene un propósito estratégico, es más mente valiosa, pero el liderazgo glo-las tecnologías que la ubicaran en la probable que la alta dirección se ex- bal es un objetivo que está fuera delmejor posición para explotar la con- prese en términos de liderazgo en el rango de la planificación. Conocemosvergencia de la computación y las mercado global. Ciertamente, liderar pocas empresas con sistemas de plani-telecomunicaciones. Otros observa- en participación de mercado suele re- ficación altamente desarrollados quedores del sector previeron esta con- dundar en valor para los accionistas. hayan logrado establecer un propósitovergencia, pero sólo NEC la convirtió Pero las dos metas no tienen el mismo estratégico. A medida que las pruebasen la guía para sus decisiones estraté- impacto motivacional. Es difícil imagi- de calce estratégico se vuelven másgicas posteriores, adoptando el tema nar ejecutivos medios, y mucho menos rigurosas, las metas que no puedende “computación y comunicaciones” empleados de los niveles inferiores, ser planificadas quedan en el camino.como su propósito. Para Coca-Cola, el que despierten cada mañana pen- Pero las empresas temerosas de com-propósito estratégico ha sido poner su sando únicamente en crear más valor prometerse con metas que están fueraproducto “al alcance de la mano” de para los accionistas. ¿Acaso no se sen- del rango de la planificación tienencada consumidor en el mundo. tirían distinto si tuvieran el desafío de pocas probabilidades de convertirse El propósito estratégico es esta- “derrotar a la Benz”, el grito de batalla en líderes globales.ble en el tiempo. En la batalla por el de un fabricante de automóviles japo- Aunque la planificación estratégicaliderazgo global, una de las tareas cru- nés? El propósito estratégico otorga es presentada como una manera deciales es prolongar el rango de aten- a los empleados la única meta con orientarse más al futuro, la mayoríación de la organización. El propósito la que vale la pena comprometerse: de los ejecutivos, al verse presionados,estratégico brinda consistencia a las desbancar al mejor o seguir siendo el admitirán que sus planes estratégicos13 Harvard Business Review | Julio 2005
  15. 15. revelan más acerca de los problemas esconde un supuesto nihilista: que pos en pos de un propósito estratégicode hoy que de las oportunidades de la organización es tan conservadora, ambicioso.mañana. Con un nuevo conjunto de tan ortodoxa, que la única manera En las empresas que han superadoproblemas que enfrentar al comienzo de innovar es meter a unas cuantas las restricciones de recursos para cons-de cada ciclo de planificación, el foco personas brillantes en una sala, agre- truir posiciones de liderazgo, observa-de los ejecutivos a menudo cambia ra- gar algo de dinero y esperar que algo mos una relación distinta entre mediosdicalmente entre un año y otro. Y con maravilloso ocurra. En este enfoque a y fines. Si bien el propósito estratégicoel ritmo de cambio acelerándose en la lo Silicon Valley de la innovación, el es claro en cuanto a los fines, es f lexi-mayoría de los sectores, el horizonte único papel de los altos ejecutivos es ble en cuanto a los medios y deja espa-de predicción es cada vez más corto. retroadaptar su estrategia corporativa cio para la improvisación. Alcanzar elAsí, los planes hacen poco más que a los éxitos de emprendimiento que propósito estratégico requiere de unaproyectar el presente hacia delante emergen desde abajo. En esta situa- enorme creatividad con respecto a losincrementalmente. La meta del propó- ción, el valor agregado de la alta direc- medios: tome el caso del uso de alian-sito estratégico es introducir el futuro ción es verdaderamente bajo. zas estratégicas en Europa por parteen el presente. La pregunta impor- Por desgracia, esta visión de la in- de Fujitsu para atacar a IBM. Pero estatante no es: “¿En qué se diferenciará novación podría ser consistente con creatividad está al servicio de un finel próximo año de éste?”, sino “¿Qué la realidad en muchas grandes empre- claramente definido. La creatividaddebemos hacer diferente el próximo sas.2 Por una parte, la alta dirección no es limitada pero tampoco se la dejaaño para acercarnos a nuestro pro- carece de un punto de vista propio a su arbitrio, porque la alta direcciónpósito estratégico?”. Sólo con un pro- sobre los fines deseados más allá de establece el criterio bajo el cual lospósito estratégico cuidadosamente satisfacer a los accionistas y mante- empleados pueden comprobar la ló-articulado y aceptado una sucesión ner a raya a los compradores hostiles. gica de sus iniciativas. Los ejecutivosde planes anuales se traducirá en un Por otra, el formato de planificación, medios deben hacer más que cumplirliderazgo global. los criterios de recompensación, la con las metas financieras prometidas: Así como no se puede planificar una definición de mercado atendido y la también deben cumplir con la direc-búsqueda de 10 a 20 años por el lide- creencia en prácticas aceptadas por la ción general implícita en el propósitorazgo global, la posibilidad de llegar industria se combinan para restringir estratégico de su organización.a esa posición de liderazgo por acci- fuertemente el rango de medios dis- El propósito estratégico implica undente también es remota. No creemos ponibles. Como resultado, la innova- esfuerzo considerable para una orga-que el liderazgo global provenga de ción es necesariamente una actividad nización. Las capacidades y recursosun proceso no dirigido de emprendi- aislada. El crecimiento depende más actuales no son suficientes. Esto obligamiento interno; tampoco que sea pro- de la capacidad de inventiva de los in- a la organización a ser más creativa Greg Mablyducto de una pequeña unidad de desa- dividuos y equipos pequeños que de y aprovechar al máximo sus recursosrrollo ni de otra técnica de innovación la capacidad de la alta dirección para limitados. Mientras que la visión tra-interna. Detrás de estos programas se sumar los esfuerzos de múltiples equi- dicional de la estrategia se centra en Julio 2005 | Harvard Business Review 14
  16. 16. Propósito estratégicoLas economías de ámbito pueden ser tan importantes como las economías de escala para entrar a los mercados globales. Pero para obtenerlas es necesariala coordinación entre negocios que sólo la alta dirección puede proporcionar.el grado de calce entre los recursos ejemplo), pero no tanto en cuanto a • Crear un sentido de urgencia, casiexistentes y las oportunidades actua- los medios. de crisis, amplificando las señales dé-les, el propósito estratégico crea un Al igual que el propósito estratégico, biles del entorno que advierten sobredescalce extremo entre los recursos y los desafíos exigen a la organización. la necesidad de mejorar, en lugar delas ambiciones. La alta dirección desa- Para adelantarse a Xerox en el negocio permitir que la inercia precipite unafía a la organización a reducir la bre- de las copiadoras personales, Canon crisis real. Komatsu, por ejemplo, ela-cha, construyendo sistemáticamente estableció a sus ingenieros un precio boró su presupuesto sobre la base delnuevas ventajas. Para Canon, esto sig- objetivo de US$ 1.000 por una copia- peor escenario de sobrevaluación delnificó entender primero las patentes dora para el hogar. En aquel enton- yen.de Xerox, luego adquirir licencias de ces, la copiadora más barata de Canon • Desarrollar un foco en la competen-tecnología para crear un producto costaba varios miles de dólares. Tra- cia en todos los niveles, mediante el usoque pudiera generar una temprana tar de reducir el costo de los modelos extendido de la inteligencia competi-experiencia de mercado, luego prepa- existentes no habría dado a Canon la tiva. Cada empleado debería ser capazrar iniciativas internas de ID, luego mejora radical de precio-desempeño de comparar su desempeño con el delicenciar su propia tecnología a otros que necesitaba para retrasar o impedir los mejores competidores, de modofabricantes para financiar más ID, la entrada de Xerox a las copiadoras que el desafío se vuelva personal. Porluego ingresar a segmentos de mer- personales. En lugar de eso, los inge- ejemplo, Ford mostró a sus trabajado-cado en Japón y Europa en los que nieros de Canon fueron desafiados a res en la línea de producción videosXerox era débil, y así. reinventar la copiadora, un desafío de las operaciones en la planta más En este sentido, el propósito estraté- que superaron sustituyendo el com- eficiente de Mazda.gico es como una maratón que se corre plejo mecanismo de transferencia de • Proporcionar a los empleados lasen carreras de 400 metros. Nadie sabe imágenes utilizado en otras copiado- habilidades que necesitan para traba-cómo será el terreno en el kilómetro ras por un cartucho desechable. jar eficazmente: capacitación en he-30, por lo que el papel de la alta direc- Los desafíos corporativos provienen rramientas estadísticas, resolución deción es enfocar la atención de la orga- tanto del análisis de los competidores problemas, ingeniería del valor y for-nización en el tramo que debe cubrirse como del patrón predecible de evolu- mación de equipos, por ejemplo.en los próximos 400 metros. En varias ción del sector. Juntos, ambos revelan • Dar tiempo a la organización paraempresas, los ejecutivos hicieron esto aberturas competitivas potenciales digerir un desafío antes de lanzar elpresentando a la organización una e identifican las nuevas habilidades siguiente. Cuando iniciativas contra-serie de desafíos corporativos, cada que la organización necesitará para puestas sobrecargan a la organización,uno de los cuales especificaba el si- tomar la iniciativa antes que acto- los ejecutivos medios muchas vecesguiente tramo en la carrera hacia el res mejor posicionados (el recuadro intentan proteger a su gente de lospropósito estratégico. Un año el desa- “Construyendo la ventaja competitiva vaivenes ocasionados por prioridadesfío podría ser la calidad; al siguiente en Komatsu” ilustra cómo los desafíos cambiantes. Pero esta actitud de “es-podría ser la atención total del cliente; ayudaron a Komatsu a alcanzar su pro- perar y ver si esta vez va en serio” ter-al siguiente, la entrada en nuevos pósito). mina destruyendo la credibilidad demercados y, al siguiente, una línea de Para que un desafío sea eficaz, los los desafíos corporativos.productos renovada. Como indica este individuos y equipos de toda la orga- • Establecer hitos y mecanismos deejemplo, los desafíos corporativos son nización deben comprenderlo y apre- revisión claros para monitorear eluna forma de preparar la adquisición ciar las consecuencias que tiene para progreso, y asegurar que el recono-de nuevas ventajas competitivas, una sus propios empleos. Las empresas cimiento y las recompensas internasforma de identificar el punto focal que lanzan desafíos corporativos para refuercen los comportamientos bus-para los esfuerzos de los empleados en crear nuevas ventajas competitivas cados. La meta es hacer que el desafíoel corto a mediano plazo. Al igual que (como lo hicieron Ford e IBM con el sea ineludible para todos los integran-con el propósito estratégico, la alta di- mejoramiento de calidad) descubren tes de la empresa.rección es específica en cuanto a los rápidamente que, para involucrar a Es importante distinguir entre elfines (como reducir los tiempos de toda la organización, es necesario que proceso de gestionar los desafíos cor-desarrollo de productos en 75%, por la alta dirección haga lo siguiente: porativos y las ventajas que este pro-15 Harvard Business Review | Julio 2005
  17. 17. ceso crea. Sea cual fuere el desafío en empresa. Con demasiada frecuencia, una acción: el primero en actuar ganasí –calidad, costo, ingeniería del valor se espera que los trabajadores se com- más dinero que el último. Cuando lau otro–, la necesidad de involucrar prometan con las metas corporativas curva de experiencia era joven, unaintelectual y emocionalmente a los sin existir un compromiso igual por empresa que desarrollaba capacidadempleados en el desarrollo de nuevas parte de la alta dirección, sea éste la antes que sus competidores, que ba-habilidades es la misma. En todos los seguridad de empleo, la participación jaba los precios para incrementar lacasos, el desafío sólo se afianzará si en las ganancias o la posibilidad de utilización de sus plantas y que redu-los altos ejecutivos y los empleados inf luir en el rumbo del negocio. Este cía sus costos a medida que el volumenen los niveles inferiores sienten una enfoque unilateral hacia la recupera- aumentaba obtenía las ganancias. Elresponsabilidad recíproca por la com- ción de la competitividad impide que primero en moverse aprovechaba elpetitividad. muchas empresas aprovechen el po- hecho de que los competidores subes- Creemos que a los trabajadores de tencial intelectual de sus empleados. timaban la participación de mercado:muchas empresas se les pide que acep- Generar un sentido de responsabi- no fijaban sus precios para captarten una porción desproporcionada de lidad recíproca es crucial, porque la participación adicional porque nola responsabilidad ante el fracaso com- competitividad depende en último comprendían cómo el liderazgo enpetitivo. En una empresa estadouni- término de la velocidad con la que una participación de mercado podría tra-dense, por ejemplo, la administración empresa incorpora ventajas nuevas en ducirse en menores costos y mejorespretendió una reducción de 40% en lo profundo de su organización, y no márgenes. Pero la participación delos paquetes salariales de los emplea- de su repertorio de ventajas existentes mercado no puede ser subestimadados por hora para equiparar sus cos- en un momento dado. Por lo tanto, cuando cada una de 20 empresas detos laborales con los de competidores el concepto de “ventaja competitiva” semiconductores tiene capacidad su-asiáticos. El resultado fue una larga debe expandirse más allá del tablero ficiente para proveer al 10% del mer-huelga y, finalmente, una concesión de control que muchos ejecutivos cado mundial.salarial de 10% por parte de los traba- usan hoy: ¿Son mis costos más bajos? Llevar la cuenta de las ventajasjadores en la línea. Sin embargo, los ¿Podré obtener un precio más alto por existentes no es lo mismo que cons-costos laborales directos en la fabri- mi producto? truir ventajas nuevas. La esencia decación representaban menos de 15% Son pocas las ventajas competitivas la estrategia radica en crear las ven-del valor agregado total. Como resul- que duran mucho tiempo. Descubrir tajas competitivas del futuro antes detado, la empresa consiguió desmora- una nueva ventaja competitiva es un que la competencia imite las ventajaslizar a toda su fuerza de trabajadores poco como recibir un buen dato sobre que se poseen hoy. En los años 60, losa cambio de una reducción de 1,5%en sus costos totales. Irónicamente,un análisis posterior mostró que los Construyendo la ventaja competitiva en Komatsuahorros de costos más significativosde sus competidores provenían no de Desafio Proteger el mercado doméstico Reducir los costos man-salarios por hora más bajos, sino de corporativo de Komatsu de Caterpillar teniendo la calidadmejores métodos de trabajo inventa-dos por los empleados. Es fácil imagi- Principios década de Programas 1960 Acuerdos de licenciamiento Programa Cost 1965 nar cuán ansiosos estaban los traba- con Cummins Engine, Down de baja dejadores estadounidenses por realizar International Harvester y costoscontribuciones similares luego de la Bucyrus-Erie para adquirir 1966 Programa total tecnología y establecerhuelga y de las concesiones salariales. Cost Down benchmarksContraste esta situación con lo que 1961 Proyecto A (A de Ace) paraocurrió en Nissan cuando el yen se elevar la calidad de productofortaleció: la alta dirección aceptó una de las pequeñas y medianas excavadoras de Komatsu porcuantiosa rebaja salarial y luego pidió sobre las de Caterpillara los ejecutivos medios y a los emplea- 1962 írculos de calidad en toda Cdos en la línea que sacrificaran una la empresa para capacitar aporción relativamente menor. todos los empleados Responsabilidad recíproca significacompartir tanto la ganancia como elesfuerzo. En demasiadas empresas, elesfuerzo de revitalización recae casi ex-clusivamente en los empleados menosresponsables por el deterioro de la Julio 2005 | Harvard Business Review 16

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