Los esquemas más vistos del blog http://www.strategycorner.blogspot.com The charts more visited in the blog http://www.strategycorner.blogspot.com

1. Los esquemas más vistos del Blog
http://www.strategycorner.blogspot.com
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Modelo de dirección estratégica
Dirección estratégica: un sistema integrado
Mapa estratégico de creación de valor
Fuentes de sinergias corporativas
Modelo de transformación estratégico
Factores determinantes de competencia y rentabilidad
Gestión de procesos: Aerolínea de bajo coste
Matriz para el análisis estratégico
Modelos de control de gestión
Proceso para el desarrollo de la estrategia
Esquema de revisiones operativas y estratégicas
Cómo alinear la organización

2. 1
MODELO DE DIRECCION
Conectando la estrategia con la planificacion operacional
2
Planificar la estrategia
- Mapas estratégicos
- Medidas/Objetivos
- Iniciativas estratégicas
- Financiacion/Gastest
1
Desarrollar la estrategia
- Mision,vision,valores
- Analisis estratégico
- Formulacion estrategia
3
Alinear la organización
- Unidades de Negocio
- Unidades de apoyo
- Empleados
Plan Estrategico
- Mapas estrategicos
- Cuadro de Mando
- Gtos estratégicos
Medida
del desempeño
6
Comprobacion y adaptacion
- Análisis de rentabilidad
- Nuevas estrategias
Resultados
4
Planificacion Operativa
- Mejora de procesos clave
- Planificacion de ventas
- Analisis de recursos
- Preparacion Presupuesto
5
Plan Operativo
- Previsiones de ingresos
- Recursos necesarios
- Presupuestos
Aprendizaje y Control
Medida
del desempeño
- Revisiones Estratégicas
- Revisiones operativas
Resultados
EJECUCION
Copyright: Jesus Peral

3. 2
Desarrollar
la estrategia
1
misión,visión, valores
objetivos estratégicos
análisis estratégico
formulación estrategia
2
Planificar
la estrategia
Actualización
de la estrategia
Estrategia
mapas/temas
medidas/indicadores
iniciativas estratégicas
Alineación
Corporativo-Alineación UN
UN- Alineación unidad apoyo
Organización
3
4
Recursos
Financieros
Proyecciones/planificación
recursos
Gastos estratégicos
Presupuesto operativo
3
Capital
Humano
Tecnologias
Informacion
Objetivos empleados
Incentivos empleados
3
4
Procesos
Ejecutar
la estrategia
4
Aplicaciones
Sistemas
Alineación
procesos clave
Comunicación estrategia
Programas gestión de la calidad
Dirección de iniciativas
Compartir las mejores prácticas
Feedback y
Aprendizaje
Revisiones
Operativas
5
Revisiones
operativas
Revisiones
Estratégicas
6
Comprobar
la estrategia
1T
2T
Año actual
3T
4T
1T
Año siguiente
2T
Copyright: Jesus Peral

4. 3
MAPA ESTRATEGICO DE CREACION DE VALOR
Estrategia de Rentabilidad
Perspectiva
Financiera
Mejorar la
estructura de
costes
Estrategia de crecimietnto
Valor para el
accionista a largo
plazo
Mejorar la
utilizacion de los
activos
Proceso de creacion
de valor
Incrementar el
valor para el
cliente
Nuevos
Ingresos
Atendiendo las
expectativas de
nuestros accionistas
Proposición de valor para el cliente
Perspectiva
Cliente
Precio
Disponibilidad
Calidad
Seleccion
Funcionalidad
Atributos de producto/servicio
Operaciones
Procesos
Internos
Suministros
Produccion
Distribucion
Gestion del riesgo
Gestion de clientes
Selección de clientes
Nuevos clientes
Retencion clientes
Crecimiento
Asociacion
Servicio
Relaciones
Innovacion
Identificar nuevas
oportunidades
Portfolio de I+D
Diseño y desarrollo
Lanzamiento
Marca
Imagen
que proporciona
una experiencia
satisfactoria para
nuestros clientes
Social y Medio ambiente
Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad
cumplir con el
proceso
estratégico
Recursos Humanos
Sistemas de Informacion
Crecimiento
y
aprendizaje
Permitimos a
nuestros empleados
Organización
Cultura
Liderazgo
Alineacion
Trabajo en
equipo
Copyright: Jesus Peral

5. 4
EMPRESA MATRIZ
UNIDADES DE NEGOCIO
Proposición
de valor
corporativa
unidad
A
unidad
B
unidad
C
unidad
D
Cuadro de mando corporativo
(creación de valor organizacional)
Cuadro de mando unidad de negocio
(creación de valor para el cliente)
Sinergias: Financiero
¿Cómo podemos incrementar el valor
de nuestro portfolio de unidades de
negocio ?
Financiera
Fo
Fa
Fb
Fc
Fd
Sinergias: Clientes
¿Cómo podemos compartir la conexión
entre clientes para incrementar el valor
total para los clientes ?
Clientes
Co
Ca
Cb
Cc
Cd
Sinergias: Procesos Internos
¿Cómo podemos gestionar los
procesos en las unidades de negocio
para alcanzar economías de escala
o la integración de la cadena de valor ?
Para alcanzar nuestros objetivos
financieros ¿Cómo creamos
valor para nuestros clientes ?
Procesos Internos
Po
PIa
PIb
PIc
PId
Sinergias: Aprendizaje/Crecimiento
¿Cómo podemos desarrollar y
compartir nuestros activos intangibles
con todas las unidades ?
¿Cúales son las expectativas
de los accionistas para el
desempeño financiero ?
APo
APa
APb
APc
APd
¿ En que procesos debemos
destacar para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas ?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Cómo alineamos nuestros
activos intangibles (empleados,
sistemas y cultura ) para
mejorar los procesos críticos ?
Copyright: Jesus Peral

6. 5
Modelo de transformación estratégico
Proceso de transformación estratégico
crear el mapa estratégico
¿ cómo expresamos nuestra estrategia ?
seleccionar objetivos e indicadores
¿ cómo medimos nuestra estrategia ?
objetivos
desarrollar un modelo detallado
e integrado de la estrategia
que organice los diversos
componentes del plan
convertir el proceso de dirección
estratégica en indicadores y
objetivos que puedan estar
interrelacionados con el modelo
de dirección
barreras
algunas estrategias típicas
se crean por grupos
diferentes y en sitios
diferentes de la organización
y normalmente no están
integradas
los objetivos y metas de nivel
medio no suelen estar alineados
con los objetivos de máximo
nivel
Copyright: Jesus Peral
herramientas
- mapa estratégico
( causa y efecto )
- objetivos estratégicos
cuadro de mando
- indicadores
- objetivos
- desviaciones

7. PODER DE LOS PROVEEDORES
6
Factores que determinan el poder
de los proveedores en relación a los
fabricantes
Son los mismos que determinan el
poder de los fabricantes en relación
a los clientes
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
-
Economías de escala
Absoluta ventaja en costes
Necesidades de capital
Diferenciación de producto
Acceso a canales de distribución
Barreras gubernativas y legales
Presión de los competidores
actuales
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
RIVALIDAD SECTORIAL
-
Concentración
Diversidad de Competidores
Diferenciación de producto
Exceso de capacidad y barreras
de salida
- Costes
- Tendencia de los clienes hacia
los productos sustitutos
- Nivel de aceptación del precio
de los productos sustitutos
PODER DE LOS CLIENTES
Sensibilidad al precio
Poder de negociación
- Coste del producto en
relación al coste total
- Tamaño y concentración de
clientes en relación a los
proveedores
- Costes de cambio para los
clientes
- Información de los clientes
- Habilidad de los clientes
para la integración vertical
- Diferenciación de
producto
Copyright: Jesus Peral
- Competencia entre los
clientes

8. 7
CUADRO DE MANDO
MAPA ESTRATEGICO
Tema Estratégico: Excelencia Operativa
Clientes
Ingresos por plaza
20 % crec. Anual
Menos Aviones
Coste alquiler aviones
5 % crec. Anual
Indice Puntualidad
en llegadas
nº 1
Clasificacion para los
clientes
nº 1
Lealtad clientes
70%
12% anual incremento
Tiempo en tierra
30 minutos
Puntualidad despegues
90%
Personal de tierra
alineado con la
estrategia
Atraer y retener a
mas clientes
30 % crec.Anual
Vuelos Puntuales
Menos
Aviones
Valor de Mercado
Crecimiento Ingresos
Crecimiento
de ingresos
Objetivos
Rentabilidad
Beneficios
Rentabilidad
Activos
Indicadores
Tráfico clientes
Financiero
Objetivos
Conocimiento de la
estrategia
100%
Desarrollar las
habilidades necesarias
Preparacion tareas
estratégicas
año 1 / 0 %
año 3 / 90 %
año 5 / 100 %
Desarrollar el
sistema de apoyo
Disponibilidad sistemas
de informacion
100%
Precios Bajos
Puntualidad
en el servicio
Procesos
Aprendizaje
Crecimiento
Sistemas
Estratégicos
Organizar
Tripulacion
Los precios
mas bajos
Agilizar todas
las operaciones
en tierra
Atraer y retener mas
clientes
Rapidez en las
operaciones en tierra
Coordinacion del
personal de tierra
Tareas
Estratégicas
Servicio
Escalerilla
Copyright: Jesus Peral

9. 8
Análisis Estratégico
Util para alcanzar la visión Perjudicial para alcanzar la
de la organización
visión de la organización
factores internos
factores externos
fortalezas
oportunidades
debilidades
amenazas
Matriz para el análisis estratégico según las perspectivas del cuadro de mando
Sistema para el análisis estratégico
Debilidades
Oportunidades
crecimiento de los ingresos y
oportunidades para mejorar la
Fortalezas y debilidades actuales en la situación
productividad que puedan corregir
financiera
la desviación entre el desempeño
actual y los objetivos financieros
a alcanzar
Fortalezas
Amenazas
amenazas para sostener o mejorar
el desempeño financiero, amenazas
de los competidores que pueden
influenciar la estrategia defensiva y
aclarar el alcance y la urgencia de las
mejoras que son necesarias
Perspectiva Financiera
Fortalezas y debilidades actuales en nuestra
proposición de valor tal y como es percibida por
los clientes, los competidores y el mercado
oportunidades para expandir
la base de clientes, centrarse en
nuevos mercados y mejorar la
estrategia de proposición de valor
tal y como se percibe por los
clientes
amenazas de clientes y competidores
Perspectiva clientes
Fortalezas en los
procesos internos, donde
la empresa destaca
Debilidades en los
procesos internos y en
la cadena de valor
oportunidades para la mejora de
los procesos internos
amenazas planteadas por las
debilidades en los procesos internos
oportunidades para desarrollar la
cultura, las competencias y las
capacidades para alcanzar las
prioridades estratégicas
amenazas y riesgos para ejecutar la
estrategia debido a deficiencias en las
capacidades de empleados,
estructura, competencias y cultura
Perspectiva Procesos
empleados,cultura,competencias básicas y
fortalezas y debilidades en la capacidad estratégica
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Copyright: Jesus Peral

10. 9
MODELO TRADICIONAL DE CONTROL DE GESTION
ESTRATEGIA
PRESUPUESTO
INCENTIVOS PARA LA
DIRECCION
PLANIFICACION Y TOMA DE
DECISIONES
REVISAR RESULTADOS Y
HACER AJUSTES
MODELO DE GESTION ENFOCADO EN LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN HACIA LA
ESTRATEGIA
TRANSFORMAR LA
ESTRATEGIA EN PLANES
OPERATIVOS
PROMOVER EL CAMBIO
DESDE LA ALTA
DIRECCION
HACER QUE LA
ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
HACER QUE LA
ESTRATEGIA SEA EL
TRABAJO DE CADA UNO
Control vs Información estratégica
Control
Reporte estratégico
Control a través del presupuesto
Enfásis en las funciones
Medidas aisladas
Feedback y aprendizaje
Enfásis en los equipos
Medidas integradas
Copyright: Jesus Peral

11. 10
PROCESO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Proceso de desarrollo
de la estrategia
1. Explicar la misión,
valores y visión
¿Para que estamos en este
negocio ?
Objetivos
Confirmar las lineas maestras
sobre el propósito de la
organización y dirección
Barreras
la visión es con frecuencia
descrita en términos no
apropiados para su
realización
Herramientas
Misión clara
Valores principales
Cuantificar la visión
Crear la agenda estratégica
de cambio
Visión ampliada
2. Realizar el análisis
estratégico
¿ qué temas clave afectan
a nuestra estrategia ?
Identificar a través del
análisis estructural los casos,
fuerzas y experiencias que
impactan y modifican la
la estrategia
3. formular la
estrategia
¿ cúal es la mejor manera
de competir ?
Definir dónde y cómo
competirá la compañía
el análisis se centra
con frecuencia en los
resultados y no en las
palancas de la estrategia
Análisis del entorno
Análisis competitivo
Análisis de temas estratégicos
Hay una gran cantidad
de metodologías y no hay
consenso sobre qué
método utilizar y en qué
circunstancias
Análisis de temas clave
Dirección estratégica
Identificar las actividades
críticas
Copyright:Jesus Peral

12. 11
Revisiones operativas
Cuadros de control con los
indicadores clave de gestión
Requisitos
Información
Frecuencia
Diario, semanal,quincenal
mensual, dependiendo del
ciclo del negocio
Asistentes
Comité ejecutivo para las
revisiones financieras
Objetivos
Informes de mapas estratégicos
y cuadro de mando
Informes financieros
semanales y mensuales
Personal departamento y
funcional
Agenda
Revisiones estratégicas
Identificar y resolver problemas
operativos (reducción de ventas
retraso en entregas, problemas con
proveedores, tiempo improductivo
maquinaria, etc)
Abordar los problemas en el corto
plazo y promover la mejora
continua
Adaptación y comprobación
Mapas estratégicos, cuadros de mando
Informes de rentabilidad
Análisis hipótesis estratégicas
Análisis externo y competitivo
Nuevas estrategias
Mensualmente
Anual
Comité Ejecutivo
Responsables temas estratégicos
Director gestión estratégica
Comité Ejecutivo
Responsables temas estratégicos
Especialistas funcionales
Directores unidades de negocio
Problemas de implementación
de la estrategia
Progreso en las iniciativas
estratégicas
Comprobar y adaptar la estrategia en
base a rentabilidad por producto y canal
cambios en el entorno, nuevas
estrategias y nuevos desarrollos
tecnológicos
Puesta a punto de la estrategia
Mejorar la estrategia
Establecer planes operativos y estratégicos
Establecer objetivos estratégicos
Hacer adaptaciones parciales
Autorizar los gastos de las iniciativas
estratégicas y de otras inversiones
Copyright: Jesus Peral

13. 12
Proceso de alineación
1. Alinear las unidades
de negocio
¿ cómo alineamos las
unidades de negocio
para crear sinergias
corporativas ?
2. Alinear las unidades
de apoyo
¿cómo alineamos las
unidades de apoyo a las
unidades de negocio y a
la estrategia corporativa ?
3. Alinear a los empleados
¿ cómo vinculamos a los
empleados para que nos
ayuden a ejecutar la
la estrategia ?
Objetivos
Barreras
Herramientas
Conectar y acoplar
la estrategia corporativa
en las estrategias de
las unidades de negocio
Las estrategias de las unidades
de negocio típicamente están
desarrolladas y aprobadas
independientemente, sin la
dirección de una perspectiva
corporativa, provocando una
falta de integración de todas
las unidades de negocio
- conectar los mapas
estratégicos a las unidades
de negocio
Las unidades de apoyo son
tratadas como "centros de coste"
con el objetivo de reducir gastos
en vez de apoyar las estrategias
corporativas y de las unidades
de negocio
- Acuerdos en la calidad
de los servicios prestados
Asegurar que cada unidad
de apoyo tiene una
estrategia que mejora el
desempeño de la
estrategia corporativa y
de las unidades de negocio
Todos los empleados
entienden la estrategia y
están motivados para
ayudar a su ejecución
exitosa
La mayoría de los empleados no
conocen o no entienden la
estrategia.
Sus objetivos e incentivos
están centrados en el desempeño
local y táctico, no en objetivos
estratégicos
- vinculación horizontal y
vertical
- Apoyo a los mapas
estratégicos y a los cuadros de
mando de las unidades
de negocio
- Programa formal para la
comunicación de la estrategia
- Objetivos de los empleados
con claro enfoque en los
objetivos estratégicos
- Programas de incentivos
- Programas de desarrollo de
las competencias
Copyright: Jesus Peral