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  1. 1. Los esquemas más vistos del Blog http://www.strategycorner.blogspot.com 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Modelo de dirección estratégica Dirección estratégica: un sistema integrado Mapa estratégico de creación de valor Fuentes de sinergias corporativas Modelo de transformación estratégico Factores determinantes de competencia y rentabilidad Gestión de procesos: Aerolínea de bajo coste Matriz para el análisis estratégico Modelos de control de gestión Proceso para el desarrollo de la estrategia Esquema de revisiones operativas y estratégicas Cómo alinear la organización
  2. 2. 1 MODELO DE DIRECCION Conectando la estrategia con la planificacion operacional 2 Planificar la estrategia - Mapas estratégicos - Medidas/Objetivos - Iniciativas estratégicas - Financiacion/Gastest 1 Desarrollar la estrategia - Mision,vision,valores - Analisis estratégico - Formulacion estrategia 3 Alinear la organización - Unidades de Negocio - Unidades de apoyo - Empleados Plan Estrategico - Mapas estrategicos - Cuadro de Mando - Gtos estratégicos Medida del desempeño 6 Comprobacion y adaptacion - Análisis de rentabilidad - Nuevas estrategias Resultados 4 Planificacion Operativa - Mejora de procesos clave - Planificacion de ventas - Analisis de recursos - Preparacion Presupuesto 5 Plan Operativo - Previsiones de ingresos - Recursos necesarios - Presupuestos Aprendizaje y Control Medida del desempeño - Revisiones Estratégicas - Revisiones operativas Resultados EJECUCION Copyright: Jesus Peral
  3. 3. 2 Desarrollar la estrategia 1 misión,visión, valores objetivos estratégicos análisis estratégico formulación estrategia 2 Planificar la estrategia Actualización de la estrategia Estrategia mapas/temas medidas/indicadores iniciativas estratégicas Alineación Corporativo-Alineación UN UN- Alineación unidad apoyo Organización 3 4 Recursos Financieros Proyecciones/planificación recursos Gastos estratégicos Presupuesto operativo 3 Capital Humano Tecnologias Informacion Objetivos empleados Incentivos empleados 3 4 Procesos Ejecutar la estrategia 4 Aplicaciones Sistemas Alineación procesos clave Comunicación estrategia Programas gestión de la calidad Dirección de iniciativas Compartir las mejores prácticas Feedback y Aprendizaje Revisiones Operativas 5 Revisiones operativas Revisiones Estratégicas 6 Comprobar la estrategia 1T 2T Año actual 3T 4T 1T Año siguiente 2T Copyright: Jesus Peral
  4. 4. 3 MAPA ESTRATEGICO DE CREACION DE VALOR Estrategia de Rentabilidad Perspectiva Financiera Mejorar la estructura de costes Estrategia de crecimietnto Valor para el accionista a largo plazo Mejorar la utilizacion de los activos Proceso de creacion de valor Incrementar el valor para el cliente Nuevos Ingresos Atendiendo las expectativas de nuestros accionistas Proposición de valor para el cliente Perspectiva Cliente Precio Disponibilidad Calidad Seleccion Funcionalidad Atributos de producto/servicio Operaciones Procesos Internos Suministros Produccion Distribucion Gestion del riesgo Gestion de clientes Selección de clientes Nuevos clientes Retencion clientes Crecimiento Asociacion Servicio Relaciones Innovacion Identificar nuevas oportunidades Portfolio de I+D Diseño y desarrollo Lanzamiento Marca Imagen que proporciona una experiencia satisfactoria para nuestros clientes Social y Medio ambiente Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad cumplir con el proceso estratégico Recursos Humanos Sistemas de Informacion Crecimiento y aprendizaje Permitimos a nuestros empleados Organización Cultura Liderazgo Alineacion Trabajo en equipo Copyright: Jesus Peral
  5. 5. 4 EMPRESA MATRIZ UNIDADES DE NEGOCIO Proposición de valor corporativa unidad A unidad B unidad C unidad D Cuadro de mando corporativo (creación de valor organizacional) Cuadro de mando unidad de negocio (creación de valor para el cliente) Sinergias: Financiero ¿Cómo podemos incrementar el valor de nuestro portfolio de unidades de negocio ? Financiera Fo Fa Fb Fc Fd Sinergias: Clientes ¿Cómo podemos compartir la conexión entre clientes para incrementar el valor total para los clientes ? Clientes Co Ca Cb Cc Cd Sinergias: Procesos Internos ¿Cómo podemos gestionar los procesos en las unidades de negocio para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de valor ? Para alcanzar nuestros objetivos financieros ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes ? Procesos Internos Po PIa PIb PIc PId Sinergias: Aprendizaje/Crecimiento ¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles con todas las unidades ? ¿Cúales son las expectativas de los accionistas para el desempeño financiero ? APo APa APb APc APd ¿ En que procesos debemos destacar para satisfacer a nuestros clientes y accionistas ? Aprendizaje y Crecimiento ¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles (empleados, sistemas y cultura ) para mejorar los procesos críticos ? Copyright: Jesus Peral
  6. 6. 5 Modelo de transformación estratégico Proceso de transformación estratégico crear el mapa estratégico ¿ cómo expresamos nuestra estrategia ? seleccionar objetivos e indicadores ¿ cómo medimos nuestra estrategia ? objetivos desarrollar un modelo detallado e integrado de la estrategia que organice los diversos componentes del plan convertir el proceso de dirección estratégica en indicadores y objetivos que puedan estar interrelacionados con el modelo de dirección barreras algunas estrategias típicas se crean por grupos diferentes y en sitios diferentes de la organización y normalmente no están integradas los objetivos y metas de nivel medio no suelen estar alineados con los objetivos de máximo nivel Copyright: Jesus Peral herramientas - mapa estratégico ( causa y efecto ) - objetivos estratégicos cuadro de mando - indicadores - objetivos - desviaciones
  7. 7. PODER DE LOS PROVEEDORES 6 Factores que determinan el poder de los proveedores en relación a los fabricantes Son los mismos que determinan el poder de los fabricantes en relación a los clientes AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES - Economías de escala Absoluta ventaja en costes Necesidades de capital Diferenciación de producto Acceso a canales de distribución Barreras gubernativas y legales Presión de los competidores actuales AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS RIVALIDAD SECTORIAL - Concentración Diversidad de Competidores Diferenciación de producto Exceso de capacidad y barreras de salida - Costes - Tendencia de los clienes hacia los productos sustitutos - Nivel de aceptación del precio de los productos sustitutos PODER DE LOS CLIENTES Sensibilidad al precio Poder de negociación - Coste del producto en relación al coste total - Tamaño y concentración de clientes en relación a los proveedores - Costes de cambio para los clientes - Información de los clientes - Habilidad de los clientes para la integración vertical - Diferenciación de producto Copyright: Jesus Peral - Competencia entre los clientes
  8. 8. 7 CUADRO DE MANDO MAPA ESTRATEGICO Tema Estratégico: Excelencia Operativa Clientes Ingresos por plaza 20 % crec. Anual Menos Aviones Coste alquiler aviones 5 % crec. Anual Indice Puntualidad en llegadas nº 1 Clasificacion para los clientes nº 1 Lealtad clientes 70% 12% anual incremento Tiempo en tierra 30 minutos Puntualidad despegues 90% Personal de tierra alineado con la estrategia Atraer y retener a mas clientes 30 % crec.Anual Vuelos Puntuales Menos Aviones Valor de Mercado Crecimiento Ingresos Crecimiento de ingresos Objetivos Rentabilidad Beneficios Rentabilidad Activos Indicadores Tráfico clientes Financiero Objetivos Conocimiento de la estrategia 100% Desarrollar las habilidades necesarias Preparacion tareas estratégicas año 1 / 0 % año 3 / 90 % año 5 / 100 % Desarrollar el sistema de apoyo Disponibilidad sistemas de informacion 100% Precios Bajos Puntualidad en el servicio Procesos Aprendizaje Crecimiento Sistemas Estratégicos Organizar Tripulacion Los precios mas bajos Agilizar todas las operaciones en tierra Atraer y retener mas clientes Rapidez en las operaciones en tierra Coordinacion del personal de tierra Tareas Estratégicas Servicio Escalerilla Copyright: Jesus Peral
  9. 9. 8 Análisis Estratégico Util para alcanzar la visión Perjudicial para alcanzar la de la organización visión de la organización factores internos factores externos fortalezas oportunidades debilidades amenazas Matriz para el análisis estratégico según las perspectivas del cuadro de mando Sistema para el análisis estratégico Debilidades Oportunidades crecimiento de los ingresos y oportunidades para mejorar la Fortalezas y debilidades actuales en la situación productividad que puedan corregir financiera la desviación entre el desempeño actual y los objetivos financieros a alcanzar Fortalezas Amenazas amenazas para sostener o mejorar el desempeño financiero, amenazas de los competidores que pueden influenciar la estrategia defensiva y aclarar el alcance y la urgencia de las mejoras que son necesarias Perspectiva Financiera Fortalezas y debilidades actuales en nuestra proposición de valor tal y como es percibida por los clientes, los competidores y el mercado oportunidades para expandir la base de clientes, centrarse en nuevos mercados y mejorar la estrategia de proposición de valor tal y como se percibe por los clientes amenazas de clientes y competidores Perspectiva clientes Fortalezas en los procesos internos, donde la empresa destaca Debilidades en los procesos internos y en la cadena de valor oportunidades para la mejora de los procesos internos amenazas planteadas por las debilidades en los procesos internos oportunidades para desarrollar la cultura, las competencias y las capacidades para alcanzar las prioridades estratégicas amenazas y riesgos para ejecutar la estrategia debido a deficiencias en las capacidades de empleados, estructura, competencias y cultura Perspectiva Procesos empleados,cultura,competencias básicas y fortalezas y debilidades en la capacidad estratégica Perspectiva aprendizaje y crecimiento Copyright: Jesus Peral
  10. 10. 9 MODELO TRADICIONAL DE CONTROL DE GESTION ESTRATEGIA PRESUPUESTO INCENTIVOS PARA LA DIRECCION PLANIFICACION Y TOMA DE DECISIONES REVISAR RESULTADOS Y HACER AJUSTES MODELO DE GESTION ENFOCADO EN LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA CUADRO DE MANDO INTEGRAL ALINEAR LA ORGANIZACIÓN HACIA LA ESTRATEGIA TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN PLANES OPERATIVOS PROMOVER EL CAMBIO DESDE LA ALTA DIRECCION HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DE CADA UNO Control vs Información estratégica Control Reporte estratégico Control a través del presupuesto Enfásis en las funciones Medidas aisladas Feedback y aprendizaje Enfásis en los equipos Medidas integradas Copyright: Jesus Peral
  11. 11. 10 PROCESO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Proceso de desarrollo de la estrategia 1. Explicar la misión, valores y visión ¿Para que estamos en este negocio ? Objetivos Confirmar las lineas maestras sobre el propósito de la organización y dirección Barreras la visión es con frecuencia descrita en términos no apropiados para su realización Herramientas Misión clara Valores principales Cuantificar la visión Crear la agenda estratégica de cambio Visión ampliada 2. Realizar el análisis estratégico ¿ qué temas clave afectan a nuestra estrategia ? Identificar a través del análisis estructural los casos, fuerzas y experiencias que impactan y modifican la la estrategia 3. formular la estrategia ¿ cúal es la mejor manera de competir ? Definir dónde y cómo competirá la compañía el análisis se centra con frecuencia en los resultados y no en las palancas de la estrategia Análisis del entorno Análisis competitivo Análisis de temas estratégicos Hay una gran cantidad de metodologías y no hay consenso sobre qué método utilizar y en qué circunstancias Análisis de temas clave Dirección estratégica Identificar las actividades críticas Copyright:Jesus Peral
  12. 12. 11 Revisiones operativas Cuadros de control con los indicadores clave de gestión Requisitos Información Frecuencia Diario, semanal,quincenal mensual, dependiendo del ciclo del negocio Asistentes Comité ejecutivo para las revisiones financieras Objetivos Informes de mapas estratégicos y cuadro de mando Informes financieros semanales y mensuales Personal departamento y funcional Agenda Revisiones estratégicas Identificar y resolver problemas operativos (reducción de ventas retraso en entregas, problemas con proveedores, tiempo improductivo maquinaria, etc) Abordar los problemas en el corto plazo y promover la mejora continua Adaptación y comprobación Mapas estratégicos, cuadros de mando Informes de rentabilidad Análisis hipótesis estratégicas Análisis externo y competitivo Nuevas estrategias Mensualmente Anual Comité Ejecutivo Responsables temas estratégicos Director gestión estratégica Comité Ejecutivo Responsables temas estratégicos Especialistas funcionales Directores unidades de negocio Problemas de implementación de la estrategia Progreso en las iniciativas estratégicas Comprobar y adaptar la estrategia en base a rentabilidad por producto y canal cambios en el entorno, nuevas estrategias y nuevos desarrollos tecnológicos Puesta a punto de la estrategia Mejorar la estrategia Establecer planes operativos y estratégicos Establecer objetivos estratégicos Hacer adaptaciones parciales Autorizar los gastos de las iniciativas estratégicas y de otras inversiones Copyright: Jesus Peral
  13. 13. 12 Proceso de alineación 1. Alinear las unidades de negocio ¿ cómo alineamos las unidades de negocio para crear sinergias corporativas ? 2. Alinear las unidades de apoyo ¿cómo alineamos las unidades de apoyo a las unidades de negocio y a la estrategia corporativa ? 3. Alinear a los empleados ¿ cómo vinculamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la la estrategia ? Objetivos Barreras Herramientas Conectar y acoplar la estrategia corporativa en las estrategias de las unidades de negocio Las estrategias de las unidades de negocio típicamente están desarrolladas y aprobadas independientemente, sin la dirección de una perspectiva corporativa, provocando una falta de integración de todas las unidades de negocio - conectar los mapas estratégicos a las unidades de negocio Las unidades de apoyo son tratadas como "centros de coste" con el objetivo de reducir gastos en vez de apoyar las estrategias corporativas y de las unidades de negocio - Acuerdos en la calidad de los servicios prestados Asegurar que cada unidad de apoyo tiene una estrategia que mejora el desempeño de la estrategia corporativa y de las unidades de negocio Todos los empleados entienden la estrategia y están motivados para ayudar a su ejecución exitosa La mayoría de los empleados no conocen o no entienden la estrategia. Sus objetivos e incentivos están centrados en el desempeño local y táctico, no en objetivos estratégicos - vinculación horizontal y vertical - Apoyo a los mapas estratégicos y a los cuadros de mando de las unidades de negocio - Programa formal para la comunicación de la estrategia - Objetivos de los empleados con claro enfoque en los objetivos estratégicos - Programas de incentivos - Programas de desarrollo de las competencias Copyright: Jesus Peral

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