Gerenciamento de crise   um estudo de caso das estratégias de comunicação na cpi da petrobras
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Gerenciamento de crise um estudo de caso das estratégias de comunicação na cpi da petrobras

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Gerenciamento de crise   um estudo de caso das estratégias de comunicação na cpi da petrobras Gerenciamento de crise um estudo de caso das estratégias de comunicação na cpi da petrobras Document Transcript

  • UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITAÇÃO: JORNALISMO GERENCIAMENTO DE CRISE:UM ESTUDO DE CASO DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NA CPI DA PETROBRAS Jessica Silva da Gama Rio de Janeiro Dezembro/2012
  • GERENCIAMENTO DE CRISE:UM ESTUDO DE CASO DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NA CPI DA PETROBRAS Jessica Silva da Gama Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de bacharel, do curso de Comunicação Social da Universidade Estácio de Sá, com habilitação em Jornalismo. Orientadora: Profa. Dra. Vânia Maria Torres Rio de Janeiro Dezembro/2012 2
  • 3
  • DEDICATÓRIADedico este trabalho à minha mãe, por todo apoiorecebido desde o primeiro passo que tomei nacaminhada em busca do sonho de ser jornalista. 4
  • AGRADECIMENTOS Agradeço, em primeiro lugar a minha mãe Severina Carlinda, quecom toda dedicação me acompanhou durante esta caminhada. Agradeçoa ela por todo sacrifício empenhado, por todo amor oferecido, pela forçaincondicional transmitida, pela sua compreensão desmedida, e por todocarinho recebido nos momentos mais difíceis que passei para atravessaresta estrada com o objetivo de me tornar jornalista. À minha orientadora, e a todos os professores e colegas de turmapelo bom humor e experiências compartilhados durante esses quatroanos de jornada. Por fim, ofereço um agradecimento especial ao meu mentorprofissional, o jornalista, radialista, escritor e blogueiro, LindinorLaranjeira pelo incentivo e encorajamento na escolha do tema destetrabalho. E principalmente, pela paciência e dedicação na passagem desua experiência jornalística e lições de vida. 5
  • “Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer airrefutável realidade: a comunicação resvalavapara outros terrenos e espaços, ampliando oescopo e adicionando novos campos aoterritório da comunicação empresarial” Gaudêncio Torquato 6
  • RESUMO Este estudo analisa a importância do uso de ferramentas de relacionamento com amídia durante o processo de gerenciamento de uma crise de imagem institucional. Trata-sede entender os conceitos da estrutura utilizada na comunicação organizacional aplicada norelacionamento com a mídia durante situações de crise. Para isso, foi realizada uma análisedas estratégias adotas pela Comunicação Institucional da estatal Petrobras nogerenciamento das informações disponibilizadas à imprensa e no seu relacionamento coma mídia durante a crise desencadeada pelo advento da instalação da Comissão Parlamentarde Inquérito (CPI), no ano de 2009, na qual supostos atos ilegais da companhia foraminvestigados, influenciando na percepção da imagem da empresa. Desta forma, pretende-seentender como a adoção de estratégias de comunicação específicas orquestradas pelaestrutura comunicacional da empresa no gerenciamento da crise de imagem causada pelainstalação da CPI influenciou no relacionamento da instituição com a mídia e identificá-losem seus diferentes aspectos. Palavras-chave: comunicação organizacional, crise de imagem, assessoria de imprensa, relacionamento com a mídia. 7
  • LISTA DE FIGURASFigura 1: Nota de esclarecimento sobre o superfaturamento de obra ...............59Figura 2: Nota de esclarecimento sobre o recolhimento de tributos .................60Figura 3: Nota de esclarecimento sobre o pagamento de impostos ...................61Figura 4: Esclarecimentos sobre pagamentos de tributos ..................................64Figura 5: Petrobras divulga nota oficial sobre o blog fatos e dados ..................65Figura 6: Sobre a nota da ANJ ...........................................................................66LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1: Matérias positivas sobre a Petrobras .................................................68LISTA DE SIGLASCPI – Comissão Parlamentar de InquéritoANJ – Associação Nacional dos JornaisABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial 8
  • SUMÁRIOIntrodução ........................................................................................................................ 10Capítulo I: Origens da comunicação na estratégia organizacional1.1. O surgimento das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas ............. 151.2. Panorama da comunicação organizacional brasileira ................................................. 201.3. A comunicação na construção da imagem organizacional ......................................... 25Capítulo II: A comunicação como estratégia em tempos de crise2.1. A comunicação nas organizações ............................................................................... 302.2. O planejamento e gerenciamento das informações .................................................... 352.3. A identificação e gestão de crises ............................................................................... 40Capítulo III: Comunicação de crise: a CPI da Petrobras3.1. Petrobras e a crise ....................................................................................................... 453.2. O Sistema de Comunicação de Crise Petrobras ......................................................... 473.3. Atuação da Gerência de Imprensa no relacionamento com a mídia .......................... 543.4. Ações estratégicas utilizadas no gerenciamento da crise ........................................... 62Considerações Finais ........................................................................................................ 69Referências Bibliográficas ............................................................................................... 72Anexos ................................................................................................................................ 76 9
  • Introdução Desde o impresso, passando pelo rádio e televisão até a internet, a comunicaçãovem imprimindo significados através de seus meios, que se tornaram o espaço dereferência de informações e expressão da sociedade. Esta característica de disseminaçãomassificada da informação, própria aos meios de comunicação, pode ser percebida aolongo da história como instrumento de diversas ordens da sociedade na impressão deideologias e modelos sociais. Inicialmente utilizada pelas propagandas políticas, a televisãoconsolidou o uso da publicidade nos meios de comunicação, e acirrou a competição dasempresas na disputa por consumidores. Coexistindo em um espaço socioeconômicodominado pela influência institucional de interesses públicos e privados, as empresas setornaram cada vez mais presentes nas decisões e no cotidiano da sociedade. Emcontrapartida, representando a opinião pública, a mídia passou a agir como agentefiscalizadora destas organizações, e ao longo dos anos, colocou em pauta as ações e apostura das empresas em uma posição de grande relevância para o interesse público. Neste contexto, assumindo a posição de principal fonte de informações dasociedade, a mídia tem o dever de informar apresentando assuntos de interesse públicocom o máximo de veracidade possível. Entretanto, para isso é preciso que exista umaapuração séria para evitar ruídos e informações falsas ou confusas que possam prejudicarou ferir a honra dos envolvidos em determinado evento. Por vezes, em busca da audiência,a imprensa promove a divulgação de uma informação errada ou a má interpretação docontexto do evento, que propagado pelo jornalista, pode causar danos irreparáveis,destruindo ou arranhando para sempre a imagem pessoal ou empresarial dos envolvidos.Em decorrência disto, este processo levou as empresas e instituições a despertarem para aimportância da eficácia em se comunicar com a sociedade e manter o relacionamento entreseus públicos. Hoje, muitas empresas estão despertando para a necessidade da implantação deuma estrutura de comunicação própria ou buscando assessorias de imprensa e decomunicação para uma consultoria especializada no relacionamento com a mídia e seusdemais públicos de interesse. No Brasil, a parcela de empresas preocupadas com amanutenção ou criação de uma boa imagem institucional ainda é pequena comparada aosEstados Unidos e Europa, mas segundo pesquisa da Associação Brasileira de ComunicaçãoEmpresarial (Aberje), os investimentos na área de comunicação corporativa no país 10
  • aumentaram 300% nos últimos dez anos. Experiências positivas que se tornaram referênciapara a estruturação de modelos de comunicação, e episódios negativos que traduziram afalta de estrutura e sensibilidade das organizações são responsáveis por esta procuracrescente em todo o mundo. Entre estas experiências, as situações de crise de imagem sãoresponsáveis por expor negativamente uma organização, testando a eficácia da estruturacomunicacional adotada, e justamente por isso, alavancam o setor da comunicaçãoempresarial ou organizacional no país. A partir do cenário descrito, este trabalho surgiu do interesse em compreendercomo as organizações estão adotando as ferramentas de gestão de crise no processo degerenciamento das informações aplicadas ao relacionamento com a mídia. Para isso, a crisede imagem vivenciada pela maior empresa do Brasil, a Petrobras, no ano de 2009, seapresenta como objeto de estudo deste trabalho acadêmico para exemplificar como aexperiência ocasionada pela repercussão de denúncias de ilegalidade sobre a empresa naimprensa nacional, e a consequente instalação de uma Comissão Parlamentar de Inquérito(CPI), podem ser utilizados para entender como a estrutura de comunicação da empresa seutilizou das ferramentas de gestão de crise recomendadas pelos estudos da área durante aexposição desfavorável de sua imagem. Percebida pela Comunicação Institucional daempresa nos primeiros meses do ano de 2009, a crise foi iniciada com a disseminação dereportagens sobre o superfaturamento de obras, o uso de artifícios fiscais para redução dopagamento de tributos, e o uso indevido de verbas de patrocínio, que sob a pressão daopinião pública e política, evoluíram para a instalação de uma CPI de investigação dassupostas ilegalidades divulgadas. Com ênfase nos processos de gestão de crise e assessoria de imprensa existentesna empresa até este episódio, este trabalho traz a análise da eficácia destas ferramentas edas ações estratégicas adotas pela equipe de comunicação de crise no relacionamento comseus públicos de interesse. Entre as ações desenvolvidas durante o processo de gestão decrise, pode-se observar o uso das atividades de assessoria de imprensa como instrumentode aproximação e administração do relacionamento com a mídia. Neste sentido, esta pesquisa se apresenta como justificativa da própriareconfiguração sociopolítica e cultural proporcionada pela alteração no fluxo de emissãodas mensagens que transformaram o interesse e a participação popular em diversasinstâncias da sociedade, expandindo assim a área de atuação da Comunicação namodernidade. Neste ambiente, a Comunicação Organizacional pode ser apresentada pela 11
  • concepção de Torquato (2004) como uma ferramenta essencial, não apenas para oestabelecimento do diálogo entre as empresas, instituições e seus diversos públicos, mascomo musculatura de um novo modelo de cidadania que relacionado à produção deconteúdo crítico e a mobilização de diferentes esferas da sociedade passaram a fazer partedo corpo social, e chamaram a atenção para a aproximação dos cidadãos comoconsumidores e fiscalizadores da própria sociedade. Este movimento despertou nasempresas a consciência do sucesso de seus empreendimentos e atividades – traduzidos porsua reputação e imagem –, na vinculação com a participação e o papel políticodesempenhado na sociedade. Com diversos apêndices, a Comunicação Organizacionalentra na pauta dos estudos de Comunicação como uma área abrangente, e atualmente vemabsorvendo muitos profissionais de comunicação, entre eles, profissionais de jornalismoque se utilizam do conhecimento das técnicas jornalísticas para a produção egerenciamento especializado do conteúdo no relacionamento entre a mídia e asorganizações. Nesta dinâmica, a especialização de profissionais de comunicação nosprocessos de relacionamento com a mídia através do exercício de um novo olhar da práticajornalística se mostra cada vez mais necessária, mas ainda é um tema pouco abordadopelas universidades na formação geral destes profissionais, e por isto, esta pesquisa seapresenta como uma oportunidade de aprofundamento desta relação. Assim, para demonstrar como este processo foi originado, o trabalho traz em seuprimeiro capítulo a origem das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas,que surgidas nos Estados Unidos, se disseminaram no início do século XX com aexperiência de sucesso do jornalista norte-americano Ivy Lee na assessoria de empresas emdificuldade de relacionamento com a mídia. Inaugurando as atividades de assessoria deimprensa, Lee passou a se relacionar com os jornais, divulgando as ações positivas de seusassessorados e prestando atendimento no esclarecimento das questões levantadas pelamídia, transformando assim a imagem negativa construída por escândalos sociaisprotagonizados por seus clientes. Neste cenário, o trabalho aborda a evolução dasatividades de assessoria de imprensa e relações públicas para o patamar da comunicaçãoorganizacional no Brasil, e também a relação de desenvolvimento dos conceitos deidentidade, imagem e reputação. No segundo capítulo, os estudos em Comunicação Organizacional sãoconceituados e apresentados sob o espectro da importância de manutenção da reputação eimagem organizacional através da estrutura e planejamento das estratégias de comunicação 12
  • nas organizações, que desta forma passam a influenciar na gestão corporativa e decisõesadministrativas na busca pela construção de uma reputação e imagem institucionalpositivas. Na contramão deste processo, as situações de visibilidade desfavorável dasorganizações, conceituadas como crises de imagem, se apresentam como fatores deinstabilidade da percepção e associação positiva por parte dos públicos de interesse dasempresas, e traz a gestão de crises como fator determinante para o controle e reversão doquadro de degeneração da imagem organizacional. Na aproximação do objeto de estudo deste trabalho, o terceiro capítulo analisa aestrutura e postura comunicacional da Petrobras associadas ao gerenciamento da crise nosperíodos influenciados pela CPI, por meio da observação do Sistema de Comunicação deCrise Petrobras. Ainda, analisa a atuação da Gerência de Imprensa no exercício dasatividades de assessoria de imprensa, e o papel da Agência Petrobras na difusão dosesclarecimentos e respostas à imprensa. Por fim, observa a iniciativa de criação do blog“Fatos e Dados” que pode ser identificado como uma ação estratégica no gerenciamentoda crise através da gestão e disseminação do conteúdo para a mídia e sociedade, quecoordenado pela Gerência de Imprensa da empresa traz a descentralização da produção deconteúdos com a abertura do espaço virtual como um ambiente de aproximação detemáticas distantes, que mesmo gerando impacto direto na sociedade, eram discutidasapenas no ambiente midiático. Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada uma metodologia amparadapela pesquisa bibliográfica de autores relevantes para o tema, na construção de umafundamentação teórica sobre a história do surgimento das relações especializadas entreorganização e mídia, buscando a contextualização do papel dos profissionais de assessoriade imprensa no relacionamento com a mídia nos processos de gestão de crise e na evoluçãoda comunicação organizacional brasileira. Para a análise de conteúdo do objeto de estudotema deste trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo que incluiu a entrevista de doisfuncionários diretamente relacionados aos processos de gestão de crise da Petrobras.Foram entrevistados dois participantes da equipe de comunicação de crise estruturada naépoca do episódio, que em parceria com o comitê de crise da empresa, lideraram as açõesde comunicação no processo de gerenciamento da crise. Assim, através de uma pesquisaqualitativa dos dados coletados durante a entrevista, pode-se formular uma breve análisedos formatos assumidos pelo discurso da empresa diante dos eventos e estratégias adotadospela equipe de comunicação. Além disso, seguindo os procedimentos de análise de 13
  • conteúdo sugeridos por Santos e Ramires (2009), ainda na pesquisa qualitativa, foramobservadas as ações e o discurso adotado oficialmente pela Petrobras para o esclarecimentoe disseminação de sua posição no uso de meios eletrônicos disponibilizados pela empresapara a imprensa e a sociedade de forma geral. Desta forma, pretende-se entender como funcionou este fluxo de informaçõesdiante da repercussão negativa da imagem institucional da empresa na cobertura da mídiaem proporção nacional. E, como a importância do estudo e planejamento em comunicaçãoamparados pelos profissionais de comunicação, os jornalistas que estão na intermediaçãoentre as fontes e os veículos de comunicação, principalmente em situações de crise podemcontribuir para se evitar ruídos na transmissão das mensagens e amenizar o fluxo deinformações negativas propagadas. 14
  • Capítulo I: Origens da comunicação na estratégia organizacional1.1. O surgimento das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas As atividades de assessoria de imprensa, como se conhece hoje, tiveram início nofim do século XIX, como resultado da consolidação de um novo cenário socioeconômicodesencadeado pelo desenvolvimento industrial. A consolidação do capitalismo e a buscapor consumidores levaram empresas e instituições governamentais a outro patamar: ao deuma sociedade institucionalizada que encontrou na mídia a forma mais eficaz demanifestar seus interesses. Conforme Chaparro (2010), esse momento foi protagonizado pelos EstadosUnidos, especificamente após a Guerra de Secessão, que marcou o fim do poder daaristocracia escravista do Sul do país para concretizar o domínio de uma elite composta porfazendeiros e capitalistas industriais. A partir disto, o país viveu um períodoeconomicamente próspero para um capitalismo selvagem, que no pós-guerra expandiulargamente os negócios aumentando a competitividade, e com isso a exploração dostrabalhadores na busca alucinada e sem limites pela lucratividade. Como exemplo destemomento, a pesquisadora norte-americana Hebe Wey1 (WEY apud CHAPARRO), ilustrao quadro social da época como um cenário de vandalismo social que propiciava osurgimento de fenômenos como o dos “barões ladrões” (robbers barons), “industriais semescrúpulos que se dedicavam a negociatas, visando o lucro fácil”. Para Chaparro (2010),este período ficou marcado na história pela famosa frase – na tradução brasileira – “opúblico que se dane”, atribuída ao presidente da maior ferrovia estadunidense, WilliamHenry Vanderbilt, no ano de 1882, em resposta a jornalistas que pediam esclarecimentossobre o fechamento de uma linha ferroviária. Segundo Amaral (2010), com a pressão de organizações sindicais e dos jornaistransmitindo a opinião pública em torno de eventos como este, as empresas começaram adespertar a percepção da necessidade de difusão de uma boa imagem institucional para osucesso dos negócios. E assim também multiplicaram-se os chamados agentes de imprensa– anteriores aos atuais assessores de imprensa –, estes profissionais deixaram a éticajornalística em segundo plano, e exageraram na busca por uma notícia favorável a seusclientes, inventando fatos e distorcendo a realidade a favor de interesses pessoais. Junto a1 WEY, Hebe. O processo de relações públicas. São Paulo, Summus, 1986. 15
  • eles, a intensificação de campanhas políticas proporcionada pelo avanço da democraciatrouxe a necessidade de profissionais capacitados para coordenação e execução dascampanhas eleitorais, que passaram a ter como principal fator de sucesso a visão de umaimagem otimista dos candidatos pela opinião pública. Assim, neste momento de adaptaçãoà nova realidade social, as empresas começaram a enxergar a necessidade de falar com opúblico. Para Manuel Chaparro, este movimento de reconfiguração da sociedade éconsequência dos fenômenos sociais provocados pelos meios de comunicação: Nos rumos da democracia e da globalização, o mundo mudou, institucionalizou-se, bem como os interesses, as ações, as próprias pessoas. Globalizaram-se os processos, as emoções e, sobretudo, os fluxos e circuitos da informação. E, nesse mundo novo, as instituições, incluindo-se as empresas, agem pelo que dizem, em especial pelos acontecimentos significantes que produzem, com os quais interferem na realidade, ao usarem a eficácia difusora do jornalismo (CHAPARRO, 2010, p.3). Apesar da existência de algumas experiências anteriores na área, o surgimentooficial das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas, em consenso com amaioria dos autores no estudo da Comunicação Social, ocorreu em 1906, com o jornalistaIvy Lee2. Considerado o “pai das relações públicas”, Lee inovou e mudou radicalmente oconceito de relacionamento com a mídia desempenhado pelas empresas e figuras públicas.Interessado no comportamento do público, o jornalista deixou as redações para abrir oprimeiro escritório de relações públicas do mundo para ajudar empresas em crise, em NewYork, no ano de 1904. Mas foi em 1906, que a experiência e ousadia de Lee consolidaramo surgimento da atividade especializada que hoje se denomina assessoria de imprensa comas práticas de atendimento à mídia como se conhece atualmente. No primeiro trabalho degrande destaque na área, Luiz Amaral detalha como Lee recuperou a boa reputação de umaempresa com a adoção de uma postura diferenciada em meio a uma crise de imagemcausada por um grave acidente: Contratado pela Pennsylvania Railroad, em 1906, para assessorá-la no caso do grave acidente de Gap, Lee anunciou que se empenharia em ajudar os repórteres. Ora, num caso de acidente como esse, o instinto dos empresários, ontem e hoje, é minimizar o fato, dar desmentidos, afastar repórteres do local e desestimular ao máximo qualquer tipo de cobertura. No entanto, ele inovou: levou repórteres à área por conta própria, colocou engenheiros à disposição do grupo para explicar as causas da tragédia, facilitou entrevistas com os dirigentes da empresa,2 Ivy Lee, jornalista americano graduado pela Princeton University, em 1898. Trabalhou comorepórter dos jornais The New York Times, New York Journal e New York World antes de sededicar a prática das relações públicas. In: MAFEI, 2009, p.33. 16
  • insistiu nas medidas de atendimento às vítimas. E ganhou a parada. A Pennsylvania Railroad sumiu das manchetes escandalosas. A transparência no trato com a imprensa (imagem que ele criou) e a confissão honesta das dificuldades técnicas da ferrovia em prestar um serviço sem falhas amainaram o ímpeto sensacionalista dos jornais, que passaram a tratar os acidentes com mais respeito e compreensão (AMARAL, 2010, p.23). Como descrevem Amaral (2010) e Chaparro (2010), neste momento, expandia-senos Estados Unidos, a prática de um denuncismo sensacionalista pelos jornais, queacusavam e constrangiam publicamente os grandes industriais, o que explica a relaçãoestratégica de adoção dos serviços de assessoria pelas empresas norte-americanas na época.Na contramão dos escândalos sociais, Ivy Lee surgiu como uma solução para evitardenúncias e o desprestígio diante da opinião pública, assumindo uma nova atitude derespeito, transparência e credibilidade com a imprensa. Desta forma, Lee marcou osurgimento das relações públicas, em seu sentido mais amplo, como a atividade queenvolve os processos de relação social de pessoas e instituições. Mais tarde, após muitascontrovérsias no meio acadêmico entre as diferenças conceituais das atividades de relaçõespúblicas e assessoria de imprensa, as atividades que envolvem a prática de assessoria, coma qual Ivy Lee pretendia auxiliar os empresários na divulgação de conteúdo informativonoticiável na imprensa sobre as ações de interesse público promovidas por seus clientes,terminaram por ser inseridas neste contexto como uma face do processo de relacionamentocom o público, exercida oficialmente por jornalistas. Para cumprir o papel de informar a sociedade sob uma nova perspectiva, ojornalista Ivy Lee, escreveu uma declaração de princípios para explicitar o trabalho quepretendia fazer. Em forma de carta aos editores de jornais, ele marcou os preceitos éticosfundamentais para o exercício da atividade, estabelecendo os critérios de transparência econfiabilidade, que podem ser usados até os dias de hoje, conforme apresenta Chaparro: Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo nosso trabalho é feito às claras. Pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria melhor na seção comercial, não o usem. Nosso assunto é exato. Maiores detalhes, sobre qualquer questão, serão dados prontamente. E qualquer diretor de jornal interessado será auxiliado, com o maior prazer, na verificação direta de qualquer declaração de fato. Em resumo, nosso plano é divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das instituições públicas, com absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações relativas a assuntos de valor e de interesse para o público (LEE, apud CHAPARRO, 2010, p.6). 17
  • Entretanto, para Chaparro (2010), foi em 1914 ao assumir como cliente oempresário John D. Rockefeller que Ivy Lee fez escola e se tornou efetivamente o “pai dasrelações públicas” na história da Comunicação. Hostilizado pela opinião pública,Rockefeller era intitulado como “patrão sanguinário” por ter sua imagem associada a umcomportamento agressivo e implacável sensibilidade diante das questões trabalhistas. Apóso assassinato de grevistas em sua empresa, a Colorado Fuel and Iron Co., ele procurou osserviços do jornalista para que o auxiliasse no tratamento de sua imagem com a imprensa.Odiado pela sociedade, Rockefeller atingiu um nível insustentável em que para garantir suaintegridade física só poderia sair acompanhado de seus guarda-costas. Em cena, Leeexpandiu as atividades de assessoria de imprensa na divulgação de informações paraprestar consultoria ao empresário. Assim, o jornalista reverteu este cenário caótico com aaproximação de Rockefeller do público, dispensando seus seguranças particulares, ecolocando em prática os objetivos de sua declaração de princípios com a criação de fatosnoticiáveis a favor de seu assessorado e o pronto atendimento no esclarecimento doseventos com foco na transparência das informações, como demonstra Manuel Chaparro: quando o Congresso norte-americano resolveu investigar a greve em que o dono da Colorado Fuel and Iron Co. “mandara atirar sobre os grevistas” o odiado John D. Rockefeller compareceu livremente, cooperando com a investigação. A imprensa, naturalmente, deu o devido destaque à inesperada atitude, o que – nas palavras de Teobaldo de Andrade – “melhorou a situação” (CHAPARRO, 2010, p.7). Segundo Moreira3, outras iniciativas pioneiras também foram responsáveis pelatransformação da imagem do odiado Rockefeller. Ivy Lee ainda orientou o empresário afazer investimentos sociais para construir uma imagem orientada pela honestidade efilantropia através do patrocínio de projetos: As ações promovidas por Ivy Lee, tendo por objetivo mudar a imagem do seu ilustre cliente, provocaram resultados espantosos. De patrão sanguinário, Rockefeller passou a ser visto como benfeitor da humanidade, grande mecenas, financiando artistas, cientistas e organizações de caráter humanitário. Por fim, seu nome passou a designar uma das mais importantes fundações de incentivo à ciência e às artes: a Fundação Rockefeller (MOREIRA, 2009). Apesar do sucesso conquistado por Lee, nem sempre a atividade de divulgação deconteúdo noticiável como sugestão de pauta à imprensa foi bem aceita pelos veículos.3 MOREIRA, Henrique. A comunicação nas organizações: uma análise histórica. Disponível em:http://publicacoes.uniceub.br/index.php/arqcom/article/view/938. Acesso em 08 de setembro de2012. 18
  • Muitos jornalistas ofereceram resistência à novidade, considerando o trabalho dosassessores de relações públicas/imprensa apenas como uma manobra para promover onegócio de seus assessorados de forma gratuita, evitando assim o pagamento de anúnciospublicitários. Aos poucos a visão do assessor de imprensa começou a ser aceita nasredações como fonte de informação dentro do processo de apuração na busca porinformações completas e verdadeiras, formatadas nos conceitos do rigor do textojornalístico e da credibilidade da notícia. “Se existem divergências entre o papel doassessor e do jornalista de redação, existem também objetivos em comum. O principaldeles é que nós, os assessores, trabalhamos para intensificar o fluxo de informações entreos meios de comunicação e a sociedade” (MAFEI, 2009, p.28). Chaparro (2010) demonstra como a crescente necessidade das instituições emresponder às demandas da sociedade e melhorar o relacionamento com os diversospúblicos de interesse promoveu a rápida expansão da experiência do modelo norte-americano pelo mundo. Originado nos Estados Unidos, o ritmo de crescimento aceleradona criação de assessorias chegou ao vizinho canadense em 1940. Pouco tempo depois, em1946, a Europa iniciou o processo de instalação da atividade por iniciativa das petrolíferasEsso Standard e Shell. No ano de 1950, sete países da Europa já haviam consolidado aspráticas de relações públicas pela sociedade: À margem das querelas teóricas, a importância e a influência das relações públicas cresceram vertiginosamente nas décadas de 50 e 60, nos Estados Unidos. Monique Augras dimensiona em números o ritmo desse crescimento: em 1936, naquele país, seis em cada grupo de 300 empresas possuíam serviço de relações públicas; em 1961, a relação era de 250 em 300. E, segundo ela, no livro que escreveu em 1970, “podemos supor que hoje em dia a proporção deve beirar os 100%” (CHAPARRO, 2010, p.11). No Brasil esta expansão ocorreu depois da Segunda Guerra Mundial, seintensificando com a posse do presidente Juscelino Kubitscheck, que abriu o país paragrandes investimentos internacionais. As multinacionais trouxeram a experiênciaamericana no exercício das atividades de relações públicas e assessoria de imprensa,contaminando assim as empresas nacionais, que aprenderam e desenvolveram acomunicação como estratégia empresarial. 19
  • 1.2. Panorama da comunicação organizacional brasileira Iniciada com as atividades de assessoria de imprensa e relações públicas surgidasno século XX, a estrutura conceituada pelos estudos contemporâneos em comunicaçãocomo comunicação empresarial, institucional ou corporativa, e ainda como defendeTorquato (2004), comunicação organizacional, pode ser observada por diversas facetas emsua evolução histórica. Segundo Torquato (2004), conceituada hoje como uma estrutura ousistema de comunicação plural e integrado dentro das organizações, a comunicaçãoorganizacional, como preferem alguns autores por abranger entidades setoriais, associaçõese terceiro setor, reúne diversas atividades e campos da comunicação para alcançar umobjetivo em comum: planejar e promover ações que estimulem positivamente a imagem daorganização perante a sociedade, seja direta ou indiretamente. Em direção ao sucesso em um ambiente cada vez mais competitivo, asorganizações despertaram para o uso de estruturas e ferramentas comunicacionais capazesde inserir instituições e empresas na agenda da sociedade. Este movimento dereposicionamento da comunicação nas organizações mudou radicalmente as diretrizes derelacionamento com a mídia e com os diversos públicos de interesse, que segundoTorquato (2004), passou a se orientar pela transparência e visibilidade. No rumo de umacomunicação polivalente, a tradicional atividade de assessoria de imprensa, que conformeconceituação de Duarte (2010) pode ser definida como a gestão do relacionamento e dosfluxos de informação entre fontes de informação e imprensa para atender às demandas porinformações relacionadas a uma organização ou fonte em particular, ganhou novascaracterísticas e responsabilidades. Esta atividade, praticada em significativa maioria porprofissionais graduados em jornalismo, evoluiu e expandiu o leque de atuação da áreadesde seu surgimento nos Estados Unidos, criando novas oportunidades de mercado paraprofissionais e empresas. Seguindo um conceito estratégico de comunicação para a difusãoe consolidação da imagem institucional das organizações, as assessorias tornaram-seresponsáveis pela gestão da imagem organizacional, minimizando danos e criando cenáriosatravés da orientação de decisões e do gerenciamento das informações de formatransparente e eficaz entre empresa e sociedade. Assessores de imprensa que evitam o fundamentalismo corporativista adquirem novos conhecimentos e habilidades e, ao mesmo tempo, passam a compreender e valorizar outras áreas, facilitando a compreensão e a operacionalização da comunicação como processo global, sistêmico e integrado. Administrar este processo amplo exige 20
  • definição de uma estratégia global, programas de informação e relacionamento adaptados aos interesses e especificidades de cada público. Também por isso, o desempenho de papel específico de intermediário entre organizações e imprensa tornou-se mais exigente e apenas parte das possibilidades (DUARTE, 2010, p.69). Mas a diversidade de atuação dos profissionais de comunicação nem sempre foitão clara e objetiva assim. Lentamente, as organizações se estruturaram para chegar a umnível sofisticado de gestão da comunicação e imagem como se apresenta hoje. SegundoDuarte (2010), no Brasil o crescimento da atividade foi exponencial, que a exemplo domodelo americano, atraiu grandes organizações e instituições públicas preocupadas emmelhorar a imagem e se comunicar com seus stakeholders4 ou públicos de interesse. Nestesentido, as primeiras experiências brasileiras foram marcadas pelo setor público. Com ointuito de manter a popularidade, muitas autoridades e instituições públicas fizeram usodas atividades de assessoria de imprensa para se promover na mídia, como mostra JorgeDuarte ao ilustrar o cenário político da época. “Num período em que os jornais eramengajados politicamente, Campos Sales, nosso quarto presidente (1898-1902) usou osserviços do jornalista Tobias Monteiro, do Jornal do Commercio (RJ), para divulgar suaviagem à Europa” (DUARTE, 2010, p.52). Entretanto, somente a divulgação de notícias não era suficiente para construir umaboa imagem para todos os públicos de interesse, e é nesse momento que surge a percepçãoda importância de se relacionar com a sociedade em uma escala mais ampla. Asinstituições passam a criar setores de comunicação, com profissionais qualificados paraplanejar, gerir e operar o relacionamento entre organização e sociedade, incluindodiferentes níveis de atuação. Como exemplo deste movimento se destaca a iniciativa doMinistério da Agricultura, Indústria e Comércio em uma das primeiras manifestações deestruturação do que hoje, se aproximaria de uma estrutura de comunicação organizacional: Já a implantação do atendimento à imprensa e divulgação jornalística na área pública ocorre em 18 de novembro de 1909, quando o presidente Nilo Peçanha, ao organizar a estrutura do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio, cria a Seção de Publicações, Informação e Propaganda. O setor tinha como finalidade distribuir informações por meio de notas ou notícias fornecidas à imprensa e aos particulares que as solicitassem e editar o Boletim do Ministério. (...) No regulamento, a responsabilidade de que o Boletim constituísse fonte “a mais completa possível, de consulta e divulgação dos4 Stakeholders, a partir da definição de Kotler (2000) pode ser classificado na linguagemempresarial como todos os grupos de indivíduos que afetam ou podem ser afetados pelas ações,decisões e objetivos de uma organização. 21
  • conhecimentos úteis aos lavradores, industriais e comerciantes” (DUARTE, 2010, p.52). Esta iniciativa demonstra a preocupação do ministério em se comunicardiretamente com a imprensa e seus públicos de interesse. Além disso, por meio daintegração entre as repartições do Ministério para divulgar com rapidez e precisãoinformações à imprensa, e a construção de uma publicação da casa, é que a instituiçãoajudou a formatar o sentido de comunicação organizacional difundido atualmente. No setorprivado, outras empresas começaram a se movimentar no mesmo período, como aestrangeira The Light and Power Co. Ltda., que germinou a semente da comunicação comoestratégia organizacional no país: em janeiro de 1914, a empresa canadense The Light and Power Co. Ltda., concessionária da iluminação e do transporte coletivo na capital paulista, criou o departamento com o nome de Relações Públicas (que alguns consideram o primeiro do mundo) e que tinha, entre outras funções, manter relacionamento com os órgãos de imprensa e os poderes públicos (DUARTE, 2010, p.52). Mas, foi a partir da década de 50 que as ações de comunicação nas empresas semultiplicaram. Desenvolvendo-se no ritmo da industrialização brasileira, o processosistêmico de comunicação nas organizações teve partida no setor privado com a entrada demultinacionais no país. No setor privado, a divulgação institucional teria se estabelecido durante os anos 50, com empresas estrangeiras, notadamente do ramo do petróleo (Esso) e de eletricidade (São Paulo Light), e que traziam a experiência de seus países de origem. A Esso, no Rio de Janeiro, por volta de 1950, hostilizada no período da campanha “O Petróleo é Nosso”, criou um departamento de Relações Públicas. A assessoria de imprensa era uma área desse Departamento e tinha a nomenclatura “Press, Analysis & Conferences” – os outros setores eram Publicações, Eventos e Relações Institucionais (DUARTE, 2010, p.56). Segundo Torquato (2004), pouco tempo depois, a partir da década de 60, asexperiências desenvolvidas pelas multinacionais orientadas pela concepção do conceito decomunicação utilizado nas empresas, se intensificaram com a industrialização da regiãosudeste, disseminando a prática por diversos segmentos e provocando a mudança dacultura organizacional. Algumas poucas empresas, já naquela época, deram-se conta da existência de uma relação forte entre elas e a sociedade. As organizações preocupavam-se em dizer aos empregados que deveriam orgulhar-se do lugar em que trabalhavam. E em demonstrar claramente aos consumidores que fabricavam produtos bons e 22
  • prestavam serviços de qualidade. Por isso, consideravam-se honestas e merecedoras de confiança (TORQUATO, 2004, p.2). Apesar das transformações ocasionadas pela implantação da comunicação nasempresas e da expansão do mercado brasileiro, a percepção das ações de comunicaçãocomo estratégia organizacional integrada ainda era uma questão secundária. Ao mesmotempo, o desenvolvimento do país e dos meios de comunicação como a televisão –propulsora do mercado publicitário – fundamentaram a criação de estruturas capazes delevar os objetivos da organização a todas as instâncias da sociedade. “O interesse daimprensa por pautas relacionadas à economia, cultura e negócios aumentou em paralelo aodesenvolvimento do país, fruto do surgimento de grandes empresas estatais e privadas e docrescimento de uma classe média ávida por informações” (DUARTE, 2010, p.58). Assim,o reposicionamento das empresas na sociedade foi fundamental para a profissionalização eo desenvolvimento da atividade do jornalismo empresarial, que se observaria nesta mesmadécada com a criação da Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais deEmpresa (Aberje), fundada em São Paulo, no ano de 1967, como explica Nassar5: No começo, quando se falava em Comunicação Organizacional brasileira, tudo se resumia à publicação e veiculação de boletins, jornais e revistas para os empregados. Esse era o panorama comunicacional vigente na segunda parte dos anos 1960, quando o campo da Comunicação Organizacional começava o seu processo de organização teórica e prática e também uma série de ações afirmativas com o objetivo de institucionalizar a atividade e o seu pensamento dentro do universo das empresas e da universidade, além de dignificar os jornalistas e relações públicas, em sua maioria sob o comando de áreas de pessoal (NASSAR, 2007, p.33). A criação da Aberje, que mais tarde, em 1989 se transformaria na AssociaçãoBrasileira de Comunicação Empresarial, marcou a história da comunicação organizacionalemergindo de um período autoritário, que segundo Torquato (2004) era dominado pelomedo que reinava nos ambientes internos e o controle das estruturas de Recursos Humanossobre os profissionais contratados. Segundo Bueno (2003), a década de 70 marcou aconsolidação da mudança cultural nas empresas com relação à comunicação através dachegada de profissionais, oriundos dos primeiros cursos de Comunicação do Brasil, nasempresas privadas de médio e grande porte, que em sua maioria começavam a implantaráreas de Comunicação. Para Torquato (2004), os primeiros modelos de comunicação5 NASSAR, Paulo. Aberje 40 anos: uma história da Comunicação Organizacional brasileira.Disponível em: http://revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/viewFile/108/127. Acesso em 19 de setembro de 2012. 23
  • corporativa surgiram nessa época. Eram estratégias focadas nos valores do associativismoe da solidariedade nas organizações, e que de forma primária, foram responsáveis pelagerminação da estruturação de um sistema de comunicação integrado como se conheceatualmente. A função da comunicação como alavanca de mobilização aparecia como eixo da estratégia de arregimentação dos trabalhadores em torno da meta de dar o melhor de si à organização. Do ponto de vista externo, a propaganda continuava a trabalhar a imagem institucional. Notava-se ainda, forte disputa entre as diversas áreas – recursos humanos, relações públicas, marketing, vendas e jornalismo – para comandar a comunicação (TORQUATO, 2004, p.4). Nos anos 80, com o fim do regime militar e a redemocratização do país, acomunicação organizacional teve seu impulso definitivo para se consolidar como estratégiadentro da estrutura empresarial. Segundo Duarte (2010), nesse instante a sociedade seencaminhava para um novo momento com o ressurgimento da democracia, acompanhadada liberdade de imprensa, do retorno dos movimentos sindicais e dos novos padrões decompetitividade mercadológica, orientados por uma maior exigência aos direitos sociais edos consumidores. Torquato (2004) caracteriza este período como a era da estratégia, quefundamentada no conceito de posicionamento despertou a necessidade das organizaçõesem se tornarem as primeiras do mercado. No período de saída do regime militar para a democracia, era necessário comunicar muito além do produto. Era fundamental administrar a comunicação tendo como referência a produção de boa imagem no âmbito da sociedade, do mercado e dos inúmeros públicos empresariais. As empresas começavam a se preocupar em alinhar as suas imagens a uma sociedade que via no diálogo e na transparência atributos construtivos de uma boa imagem organizacional. A Comunicação Organizacional brasileira entrava na era da imagem. E, com isso, voltava os seus olhos para o ambiente no qual a organização estava inserida e para uma operação mais articulada de suas áreas, de seus pensamentos e de seus profissionais (NASSAR, 2007, p.37). Pouco depois, na década de 90, este processo de comunicação se consolidariacomo estratégia, conforme defende Nassar (2007) ao definir a comunicação nas empresascomo instrumento formador de imagem e de posicionamento na sociedade. 24
  • 1.3. A comunicação na construção da imagem organizacional A consolidação do processo comunicacional nas empresas, a partir da década de90, embalou novas perspectivas para o aprimoramento dos conceitos vigentes e dosprofissionais de comunicação, que se especializaram para atender as necessidades deposicionamento estratégico, construção de imagem, identidade e reputação dasorganizações. A partir disto, as empresas passaram a se orientar nestes conceitos paraestruturar planos estratégicos e mecanismos de gerenciamento de conteúdo para tentargarantir a sobrevivência de seu negócio em meio à competitividade de um mercado deamplas possibilidades. Segundo definição de Lasbeck6, a imagem de uma empresa é formadamentalmente pelos consumidores e stakeholders, a partir das informações e da experiênciapessoal de relacionamento com a organização. Para o autor, a identidade de umaorganização pode ser observada na relação de construção entre as intenções do discurso doemissor e as impressões desses estímulos pelo receptor, traduzidos por graus incertos queprecisam ser ocupados proativamente pelo discurso estratégico das organizações. Já areputação pode ser considerada como o resultado qualitativo de um processo, a longoprazo, de conhecimento e exposição da imagem e identidade para finalmente consolidar aopinião pública sobre a organização. Nesta relação, a construção de uma boa imagem ereputação organizacional passou a exigir cada vez mais a percepção da comunicação comoestratégia nas empresas, e se tornou fator decisório para o sucesso ou fracasso dosnegócios. Assim, aos poucos as decisões da alta administração pública, corporativa esetorial passaram a ser pautadas em planos de comunicação complexos elaborados pordiferentes profissionais de comunicação. “Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer airrefutável realidade: a comunicação resvalava para outros terrenos e espaços, ampliando oescopo e adicionando novos campos ao território da comunicação empresarial”(TORQUATO, 2004, p.1). Já em 1961, na busca pela construção de uma imagem organizacional positivabaseada na credibilidade, a iniciativa protagonizada pela Volkswagen, utilizou umaestratégia diferenciada para incentivar a expansão do setor automobilístico no Brasil,6 LASBECK, Luis. Imagem e reputação na gestão da identidade organizacional. Disponível em:http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/112. Acesso em 19de setembro de 2012. 25
  • promover o interesse da imprensa com relação à prestação de serviços e notícias sobretransporte, e construir um relacionamento positivo com diversos públicos: O setor surgiu como “Seção de Imprensa” e logo foi incluído na Divisão de Relações Públicas, com as seções de Relações Públicas e de Propaganda. O jornalista Reginaldo Finotti conta que os primeiros produtos eram chamados “calhaus”. Consistiam em um conjunto de dez notas com oito ou dez linhas, redigidas para ocupar pequenos espaços que ficassem vazios quando da diagramação das páginas. As notas tratavam de temas como abertura de novas estradas, número de carteiras de motoristas emitidas, orientações educativas sobre o trânsito e outras curiosidades, desde que entendidas como notícias. O objetivo não era, necessariamente, obter a citação do nome dos produtos ou da empresa, até porque isso era difícil. A estratégia era tronar o tema transportes de interesse da imprensa, valendo-se de uma divulgação baseada em prestação de serviços, que criasse credibilidade para que a Volks se tornasse fonte dos veículos de comunicação (DUARTE, 2010, p.57). Esta experiência trouxe credibilidade à empresa e ajudou a formar a reputação daorganização, que passando a ser vista como uma instituição socialmente ativa se tornoureferência e fonte de informações para os consumidores e imprensa. Outra iniciativa dedestaque que demonstra a fase de reestruturação da cultura organizacional de comunicação,iniciada a partir da década de 70, tem como exemplo histórico dessa transição o caso daRhodia brasileira, apresentado por Bueno (2003), que em 1985 marcou a história dacomunicação organizacional no país ao inovar com a implantação de uma política decomunicação de “portas abertas”, orientada por uma postura de transparência ecompromisso social. Tratava-se de iniciativa pioneira no mercado, porque, antes dela, nenhuma outra empresa ou entidade havia sistematizado e tornado público o seu projeto de comunicação. A Política de Comunicação Social (PCS) da Rhodia foi o primeiro best-seller da área, com seguidas reedições, para atender aos pedidos dos profissionais e das empresas, que tinham como referência, esta experiência no campo da comunicação (BUENO, 2003, p.7). Esta iniciativa transformou o cenário dos investimentos em comunicação nasempresas, que passaram a enxergá-la como uma estratégia de negócio responsável pelaconstrução da reputação, posicionamento e credibilidade perante a sociedade. ParaTorquato (2004), a consolidação deste processo ocorreu não só nas estruturas, nalinguagem, na forma dos veículos, nas estratégias, e na definição de programas, mastambém na profissionalização dos quadros transformando a comunicação organizacionalem um processo multidisciplinar que criou novas esferas de atuação prática e teórica para 26
  • os profissionais de comunicação. A ampliação do mercado de comunicação criouoportunidades e desafios para as organizações que cada vez mais cobradas pela sociedade,precisaram aumentar os esforços para a construção e manutenção de uma imagemorganizacional positiva, por meio da estruturação de políticas, sistemas e estratégias derelacionamento, o que aumentou a responsabilidade dos profissionais de comunicação emposição estratégica. Apesar do trabalho contínuo de construção e manutenção da imagemorganizacional, qualquer instituição está sujeita a sofrer um revés em sua estabilidade e vera reputação conquistada se desintegrar rapidamente se não estiver preparada para situaçõesde crise, sejam elas previsíveis ou não. Segundo Prestes7, a partir da década de 90, aconsciência da prevenção e do controle de informações sobre ocorrências de repercussãonegativa nas organizações foram disseminados para evitar situações de risco à imagemorganizacional e a sua própria existência. Este processo que pode ser conceituado comogestão de crise estruturou áreas, planos e estratégias como resposta às situações deemergência através do gerenciamento da crise, da comunicação durante a crise, dacomunicação de risco, do plano de crise, do manual de comunicação de crise e do estudode vulnerabilidades. Neste caminho, a preocupação com a manutenção da imagem organizacionalcolocou em pauta dentro da estrutura de comunicação das empresas, o planejamento e orelacionamento com a mídia na prevenção de crises. Bueno (2003) mostra o outro lado dorelacionamento com os stakeholders, e explica como o trabalho de relacionamento com amídia e o gerenciamento das informações é fundamental para evitar o desgaste da imagemorganizacional em situações desfavoráveis. Todo empresário, executivo ou profissional de comunicação tem consciência de que um bom relacionamento com a mídia é essencial para o sucesso de sua organização. A imprensa potencializa a divulgação de fatos relevantes associados a uma empresa ou entidade, o que repercute positivamente entre os públicos de interesse e perante a opinião pública. Eles sabem também que, se as coisas não andam bem, a imprensa pode amplificar situações de crise, expondo resultados desfavoráveis, comunicando deslizes administrativos ou práticas comerciais ilegítimas. Enfim, diferentemente das publicações por elas próprias editadas, as organizações não têm controle sobre os7 PRESTES, Eduardo. Comunicação de risco, elemento-chave na gestão de crises corporativas eum desafio para o século XXI: a teoria na prática, situação atual e tendências. Disponível em:http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/93/225. Acesso em28 de setembro de 2012. 27
  • meios de comunicação, que agem quase de maneira independente, à mercê de seus interesses e compromissos (BUENO, 2003, p.63). Buscando evitar ou minimizar situações de crise, Bueno (2003) concebe orelacionamento com a imprensa como uma prática fundamental que deve ser construídaatravés de contatos regulares e sistemáticos, baseados no profissionalismo e transparênciadas informações, e estabelece a obrigatoriedade da comunicação de fatos relevantes pormais que sejam comprometedores para a organização. É bom lembrar sempre que os jornalistas têm oportunidade e interesse, quando for o caso, de acessar outras fontes – concorrentes, sindicatos, ONGs, etc, –, que estarão dispostos, sobretudo nessas horas, a dar sua versão e revelar, desde sua ótica, aquilo que a empresa ou entidade fez o possível para ocultar. A notícia estará de qualquer forma na mídia. Não há dúvida de que o impacto será menos desfavorável se a empresa tiver mantido canais limpos com a imprensa ao longo de sua vida, e se agir como se espera, ética e transparentemente, numa situação em que esteja em desvantagem (BUENO, 2003, p.77). Como exemplo deste relacionamento transparente com a imprensa, Bueno (2003)apresenta o caso do acidente ocorrido em São Paulo, em 1996, com um avião dacompanhia aérea TAM que caiu sobre um bairro paulista, para demonstrar a importânciade comunicar a verdade em qualquer situação, e como isto pode mudar os rumos de umacrise de grande dimensão. A companhia, por sua cultura de atendimento, tinha um crédito com os jornalistas e, sobretudo, agiu com transparência e lisura durante o momento de crise. (...) A mídia não a culpou e soube esperar os resultados da investigação para descobrir qual havia sido, efetivamente, o motivo da queda. Evidentemente, algo permaneceu, pois as famílias das vítimas tinham queixas importantes contra o processo de indenização, tratando-se de uma questão que, ao que parece, não foi até hoje bem resolvida. No entanto, as ações da empresa, a adesão dos seus clientes fiéis e os seus resultados não foram abalados (BUENO, 2003, p.77). Este episódio trágico de escala nacional, e internacional, não é um caso isolado ese repetiu com esta e outras companhias aéreas, que a exemplo, conseguiram reestabelecersua imagem e reputação através de um intenso trabalho de relacionamento e transparênciacom seus stakeholders. Ainda no âmbito dos grandes acidentes, os desastres ecológicostambém são responsáveis por arranhar a imagem e trazer muitos problemas para asempresas que trabalham com operações de risco, principalmente se estas não estiverempreparadas para lidar com a situação de crise. Como exemplo disto, o episódio ocorridocom a Petrobras em 2000, no vazamento de um duto da Refinaria Duque de Caxias 28
  • (Reduc)8, que despejou cerca de 1,3 milhão de litros de óleo na Baía de Guanabara, ilustrao momento decisivo em que a empresa precisa estar preparada para atender as demandasda mídia com credibilidade e transparência. Vale lembrar o posicionamento da Petrobras diante do vazamento de petróleo na Baía da Guanabara, no Rio de Janeiro, que rendeu imagens fortes para as emissoras de TV sobre o arrasador efeito que o acidente causou ao meio ambiente. Numa entrevista, um dos executivos da companhia estava diante do cenário desolador das águas cobertas de óleo negro. Questionado sobre as medidas tomadas pela empresa, interrompeu a pergunta do repórter para corrigi-lo em relação à quantidade de petróleo derramado. O problema é que o dado exato era minimamente inferior ao citado pelo jornalista. O porta-voz deveria fazer tal correção, mas de maneira ponderada, argumentando que o mais preocupante não era a quantidade exata de óleo, mas os prejuízos que o acidente provocou na região (MAFEI, 2009, p.113). Esta experiência gerou um custo operacional altíssimo para reverter os estragoscausados, além de implicações jurídicas e a necessidade emergencial de recuperar aimagem da organização diante de seus stakeholders, sejam acionistas, consumidores ou amídia. A postura adotada pela empresa com relação à mídia na época não foi exemplar,transformando assim o trabalho de recuperação de sua imagem mais complexo do quedeveria ser. Para Mafei (2009), esta situação demonstra a importância da dinâmica detransparência e proatividade no estabelecimento de um discurso eficaz que irá garantir asobrevivência e estabilidade das organizações em situações adversas, amenizar os danosinevitáveis causados à sua imagem e reafirmar os valores inerentes à sua reputação para asociedade.8 ISTOÉ online – O preço do descuido. Disponível em:http://www.istoe.com.br/reportagens/32105_O+PRECO+DO+DESCUIDO+. Acesso em 20 desetembro de 2012. 29
  • Capítulo II: A comunicação como estratégia em tempos de crise2.1. A comunicação nas organizações A comunicação sempre esteve intrínseca no desenvolvimento da humanidade e nodecorrer da história pode ser caracterizada e percebida em diferentes sentidos. Marcadapela evolução da sociedade, a comunicação assumiu diversas formas físicas e subjetivasque ocasionaram na pluralidade de significados sobre sua conceituação. Para Martino(2010), desde a invenção da escrita pelas civilizações mais antigas, passando pela criaçãoda imprensa, rádio e televisão até as novas mídias como se conhece hoje, o conceito decomunicação foi marcado pela polissemia de significados, e por isso, diante destadiversidade de significações pode-se entender a comunicação a partir da associação dasrelações entre os seres humanos. Segundo Martino (2010), a origem do termo comunicaçãovem do latim communicatio e pode ser distinguida em sua etimologia em três elementos: uma raiz munis, que significa “estar encarregado de”, que acrescido do prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunião, temos a ideia de uma “atividade realizada conjuntamente”, completada pela terminação tio, que por sua vez reforça a ideia de atividade (MARTINO, 2010, p.12 e 13). Para o autor, o sentido original de tornar uma ação em comum inaugurou osignificado no vocabulário religioso onde o termo apareceu pela primeira vez com a ideiade ruptura do isolamento típico da vida eclesiástica. “Não se trata pois de relações sociaisque naturalmente os homens desenvolvem, mas de uma certa prática, cuja novidade é dadapelo pano de fundo do isolamento” (MARTINO, 2010, p.13). Entretanto, segundo Martino,para definir o que é comunicação não se pode restringir sua significação à condição de teralgo ou realizar uma ação em comum, é preciso ir além da simples decomposição dotermo. Pode-se dizer que o termo comunicação não se aplica nem às propriedades ou ao modo de ser das coisas, nem exprime uma ação que reúne os membros de uma comunidade. Ele não designa nem o ser, nem a ação sobre a matéria, tampouco a práxis social, mas um tipo de relação intencional exercida sobre outrem” (MARTINO, 2010, p.14). Conforme Martino (2010), desta forma pode-se entender a comunicação em suadefinição conceitual como uma ação em comum, desde que se considere este algo emcomum como referência a um mesmo objeto de consciência compartilhado. 30
  • A “ação” realizada não é sobre a matéria, mas sobre outrem, justamente aquela cuja intenção é realizar o ato de duas (ou mais) consciências com objetos comuns. Portanto, em sua acepção mais fundamental, o termo “comunicação” refere-se ao processo de compartilhar um mesmo objeto de consciência, ele exprime a relação entre consciências” (MARTINO, 2010, p.14). Neste sentido, Martino (2010) apresenta a comunicação como uma relação detransmissão de mensagens própria ao domínio humano, e que pode encontrar no suportematerial – oralidade, escrita e imagem – diversas formas de se manifestar. “Comunicar ésimular a consciência de outrem, tornar comum (participar) um mesmo objeto mental(sensação, pensamento, desejo, afeto)” (MARTINO, 2010, p.23). Para Hohlfeldt (2010),este processo característico exclusivamente da habilidade humana é responsável portransformar a comunicação em um fenômeno social, já que pode ser percebida na relaçãoentre pessoas ou grupos e está diretamente ligada ao desenvolvimento social através dasrelações e avanços dos processos comunicacionais. a comunicação, ao permitir o intercâmbio de mensagens, concretiza uma série de funções, dentre as quais: informar, constituir um consenso de opinião – ou, ao menos, uma sólida maioria – persuadir ou convencer, prevenir acontecimentos, aconselhar quanto a atitudes e ações, constituir identidades, e até mesmo divertir (HOHLFELDT, 2010, p.63). É esta relação característica das funções da comunicação que nos permite entendera atuação de seus mecanismos – os processos comunicacionais – como instrumentos daprodução de sentido. Ao longo da história esses processos se multiplicaram e assumiramdiferentes formatos para atender às emergentes necessidades das relações humanas, e seaprimoraram em todos os campos comunicacionais para formar o cenário socioeconômicoatual. Nas empresas e instituições não foi diferente, a necessidade de informar, persuadir,construir significados e identidades evoluiu para um sofisticado processo de impressão designificados simbólicos na sociedade como fruto da competitividade política e econômica.Assim, cada vez mais necessários, os processos comunicacionais passaram a fazer parte daestrutura e estratégia das empresas. Para compreender a importância da comunicação nas empresas no espectro queenvolve a imagem organizacional e suas variantes, pode-se entender a comunicação nasempresas ou organizações a partir da concepção da comunicação como uma estratégiasistemática e multidisciplinar de atividades. A comunicação empresarial se utiliza de muitas linguagens que não têm necessariamente como objetivo imediato o processo de vendas. 31
  • Mas que não deixam, por isso, de ser ferramentas fundamentais no marketing da empresa. Dentre essas linguagens estão a das relações públicas, a de imprensa e a de atendimento direto ao consumidor. As ações dessas áreas de comunicação empresarial, se não são diretamente mensuráveis num balanço contábil, podem significar, no mínimo, a simpatia da sociedade, a fidelidade dos consumidores, um bom relacionamento com trabalhadores e sindicatos (NASSAR; FIGUEIREDO apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.56). Esta concepção de definição da comunicação empresarial ou organizacional – nocaso de associações, sindicatos e terceiro setor – como ferramenta estratégica derelacionamento com a sociedade traz o planejamento e a estrutura comunicacional dasorganizações como exigência e requisito para a eficácia do processo de construção etransmissão de conteúdo. Para Tomasi e Medeiros (2010) o sentido de comunicaçãoevoluiu da transmissão de mensagens para a impressão de significados, o que para umaorganização representa a articulação das informações em um fluxo hierárquico na recepçãoe elaboração de conteúdos dentro de um sistema de redes internas e externas. Desta forma,a integração das partes como um todo agiria como orientação central para a coerência equalidade das informações, e sem isto, seria impossível construir e gerenciar a imageminstitucional em seus diversos ambientes. Nesse complexo sistema de redes e fluxos, quantidade de informação não significa qualidade. Sem as condições básicas de entendimento, persuasão, resposta, a comunicação pode ser seriamente afetada, isto é, se houver desequilíbrio entre os mecanismos de produção e recepção, a comunicação poderá enfrentar problemas, como: sobrecarga de informações, ausência de entendimento da mensagem, falta de convicção, ausência de respostas ou respostas negativas e comprometimento da imagem e da identidade da empresa (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.34). Para Torquato (2004), a imagem e identidade das organizações são elementosfundamentais para a construção do maior patrimônio de qualquer organização, queconsidera como o seu nome ou reputação. Por isso, para construir uma associação positivacom relação ao nome da empresa é preciso manter um bom relacionamento e saber secomunicar com os stakeholders. “Ao se comunicar com os consumidores, uma empresaestá levando a mensagem de seu nome. E quando adquire um produto, na verdade, oconsumidor está adquirindo o conceito globalizante de identidade e imagem”(TORQUATO, 2004, p.97). Segundo Torquato (2004), responsável pelo sucesso destarelação, a comunicação organizacional atua diretamente no gerenciamento da identidade eimagem organizacional na transmissão de conteúdos simbólicos para a sociedade. 32
  • A identidade se refere ao plano dos conteúdos lógicos, concretos, apreendidos pelo nível do consciente. A construção de uma identidade há de levar em consideração valores e critérios, tais como o foco, a essência; a capacidade de permanência; a singularidade, que preserva a especificidade e a unicidade, que garante a coerência. Ou seja, a identidade é o conceito-mor que define os limites, os contornos e as possibilidades do posicionamento da marca. A imagem se refere ao plano dos simbolismos, das instituições e conotações, apreendidas pelo nível do inconsciente. A identidade se projeta na imagem, graças ao estabelecimento de uma marca para “carimbar” o produto e ao desenvolvimento de técnicas de comunicação e marketing voltadas para posicionar o produto na mente do consumidor (TORQUATO, 2004, p.104). Mesmo com a estruturação de um sistema comunicacional nas organizações, afragilidade do processo de articulação das mensagens se torna evidente no momento emque a ocorrência de falha no fluxo das mensagens pode comprometer seriamente a imagemda organização. A integração dos envolvidos no fluxo comunicacional é responsável pelosucesso do processo de impressão de significados, e consequentemente, da construçãopositiva da imagem institucional, podendo ser caracterizada pela atuação sistemática eplanejada de diversos profissionais que consolidam as estratégias e as atividades decomunicação nas organizações. A comunicação empresarial não pode ser considerada apenas uma definição de dicionário, um conjunto de métodos e técnicas de comunicação dentro da empresa dirigida ao público interno e ao público externo. Ela é o somatório de todas as atividades de comunicação da empresa. Deve ser elaborada de forma multidisciplinar, com base em métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoções, pesquisa e marketing e dirigida à sociedade, formadores de opinião, consumidores e empregados, e deve ter como referência o planejamento estratégico da empresa (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.56). Segundo Tomasi e Medeiros (2010), a construção da imagem institucional dependediretamente da integração e da competência da organização na execução destas atividadesde forma eficaz e estratégica para a construção de uma imagem sólida. Para a manutençãodesta imagem, a comunicação organizacional precisa se orientar prioritariamente noplanejamento, qualificação e na prevenção de situações desfavoráveis desencadeadas porpossíveis ruídos em seu sistema que possam comprometer esta imagem. A comunicação empresarial moderna e excelente tem entre seus principais atributos: o monitoramento dos ambientes nos quais a empresa se insere, para detectar as ameaças e as oportunidades simbólicas; a seleção de informações e as oportunidades simbólicas; a seleção de informações importantes para tomada de decisão da gestão; 33
  • o mapeamento dos públicos estratégicos; a velocidade nas emissões e respostas; a formatação impecável e adequada de mensagens; a seleção de mídias adequadas que cheguem aos públicos estratégicos; a habilitação, em comunicação, de todas as pessoas da organização; as pesquisas; o planejamento e a operação de orçamentos (NASSAR apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.57). Para Torquato (2004), estas atividades consolidam os objetivos gerais dacomunicação nas organizações diante de seus públicos, pois são fundamentais para oalinhamento da instituição a suas crenças e valores, além de serem indispensáveis para odesenvolvimento de formas de comunicação adequadas ao ambiente social e àsnecessidades específicas da empresa. Na direção dessas atividades e ações estratégicas paraa organização, estão as áreas de jornalismo empresarial, relações públicas, relaçõescorporativas, marketing e eventos, publicidade, editoração e identidade visual, e a frente dorelacionamento e conteúdo veiculado pela mídia, a assessoria de imprensa. O trabalhodesenvolvido por essas áreas influi diretamente na manutenção da imagem organizacional,assim as organizações precisam estar preparadas para criar e gerir planos de contingênciaem situações de crise que possam arranhar a imagem da organização. Conforme Faria (2010), exercendo um papel de representação da opinião pública, amídia pode ser considerada como a grande propulsora da construção ou destruição daimagem organizacional diante da sociedade nas situações de crise originadas por falhas oudescuidos da organização, onde essa força pode se mostrar ainda maior na disseminação doconteúdo negativo sobre a instituição atingida. Ao construir um sistema simbólico por intermédio da linguagem, da imagem e de sons, a imprensa se transforma numa organização estruturante da sociedade. Ao erigir um sistema simbólico, a imprensa constrói ao mesmo tempo um tipo exclusivo de capital, a saber, o capital simbólico (FARIA, 2010, p.137). Do outro lado, na posição estratégica de relacionamento com a mídia, a assessoriade imprensa, aliada às outras áreas do sistema comunicacional, operacional eadministrativo das organizações, desempenha a função de gerenciamento sistemático daimagem institucional diante da sociedade no acompanhamento do conteúdo veiculado, epara isso realiza seu planejamento, ações e gestão de forma integrada para atender asdemandas do comportamento social marcado pela competitividade no atendimento àimprensa. “A contribuição que a assessoria pode oferecer é justamente dimensionar osfatos das organizações de acordo com os movimentos e interesses detectados no espaçopúblico” (FARIA, 2010, p.139). 34
  • 2.2. O planejamento e gerenciamento das informações Para alcançar um nível satisfatório de relacionamento com a imprensa, evitarruídos e a defasagem das informações, a assessoria de imprensa e a comunicação de todaorganização precisam desenvolver um plano estratégico para orientar as ações e tomadasde decisão, principalmente em ambientes desfavoráveis ou desconhecidos. “O conceito-chave do sucesso em qualquer atividade, inclusive na Assessoria de Imprensa, vincula-sediretamente a um planejamento estratégico, que se cria, se atualiza e se recria para atingirobjetivos definidos” (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.216). Na construção desteplanejamento, Ribeiro e Lorenzetti (2010) definem como conceitos para orientação desteplano a tradução da identidade da organização, a criatividade, flexibilidade, adaptação ànovas situações, previsão e instalação de mecanismos que possam garantir aimplementação das ações, processos de tomada de decisão orientados na missão e valoresda organização, o estabelecimento de objetivos que gerem estratégias, e oacompanhamento e avaliação do plano e das ações. Apresentado em cinco fases, Ribeiro e Lorenzetti (2010), trazem como primeiropasso de um planejamento estratégico a pesquisa e diagnóstico da organização, onde omáximo de informações sobre a instituição, incluindo seus objetivos, cultura,posicionamento de mercado e histórico na imprensa devem ser levantados. É esta faseinicial de observação do cenário atual da organização que possibilitará a definição deobjetivos sólidos, que serão fundamentados em informações precisas para que se possagerar estratégias e ações eficazes. “Quanto mais detalhada e abrangente for a pesquisa,mais confiáveis os parâmetros que teremos para planejar. Se falharmos nesse começo,poderemos comprometer todo o nosso planejamento, por vício de origem” (RIBEIRO;LORENZETTI, 2010, p.224). A segunda fase, classificada por Ribeiro e Lorenzetti (2010) como análise einterpretação corresponde ao desdobramento da pesquisa e diagnóstico para oestabelecimento dos pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças que envolvem oambiente organizacional estudado. “Concluída, com êxito, a fase de Pesquisa eDiagnóstico, o profissional passa a ter em mãos um material precioso, que revela como évista a empresa naquele momento e como ela pretende ser percebida” (RIBEIRO;LORENZETTI, 2010, p.225). A partir disso é possível identificar e definir os desafiosfuturos, pontos de melhoria e prever situações de ameaça à imagem organizacional a fim 35
  • de posicionar estrategicamente a organização para uma associação positiva e solucionar osproblemas emergentes. Com isso é possível definir: (...) a partir das ameaças, como atuar para evitar que se concretizem e, no caso de se concretizarem, as contraofensivas que poderão ser implementadas para enfrentá-las, inclusive com a adoção de um plano de gerenciamento de crise (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.225). Partindo dessas informações e da interpretação do cenário organizacional épossível iniciar o processo de definição de um planejamento para as ações envolvidas norelacionamento com a mídia. Segundo Ribeiro e Lorenzetti (2010), a terceira fase deplanejamento de relações com a imprensa precisa conter em sua base a fundamentação demensagens-chave, a listagem de veículos estratégicos e a preparação de porta-vozes. Mensagens-chave – definir quais são as mensagens que vão contribuir para que a empresa tenha o posicionamento buscado em seu planejamento estratégico e que devem ser sempre disseminadas. Veículos estratégicos – listar os veículos que têm coerência com o posicionamento e objetivos buscados e com os quais a organização deve e quer manter e estreitar relacionamento. Preparação de porta- vozes – preparar os porta-vozes, ou seja, as pessoas que vão falar em nome da organização, tendo em vista que de nada adianta iniciar um trabalho de relacionamento com a imprensa se os porta-vozes não estiverem preparados para conversar ou ser entrevistados por jornalistas (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.225). Após o estabelecimento desses critérios orientadores, Ribeiro e Lorenzetti (2010)definem para as últimas etapas a aplicação prática das ações e atividades acompanhadas desua mensuração. Na penúltima fase, chega-se ao momento de execução das ações rotineirase específicas que serão implementadas no trabalho diário da assessoria imprensa através domonitoramento da imprensa, acompanhamento e apresentação de fontes, resposta àsolicitação de entrevistas, divulgação de eventos e atividades especiais por meio demensagens direcionadas à imprensa. Por fim, a mensuração de resultados irá avaliar seessas ações empreendidas estão gerando os resultados esperados em alinhamento aosobjetivos da organização, e no caso de não estarem, através desse relatório de mediçãoperiódica, a equipe poderá traçar novos caminhos e ações para transformar a imagem daorganização na mídia. Na operacionalização deste planejamento, encontram-se elementos importantesque orientam a construção de um relacionamento eficaz com a mídia. Operando no dia-a-dia dos profissionais de comunicação responsáveis pela organização alguns mecanismossão importantes para garantir bons resultados. Apontando os principais mecanismos, 36
  • Ribeiro e Lorenzetti (2010) trazem o mailing de imprensa como uma das primeirasprovidências para a atuação da assessoria de imprensa na facilitação e agilização doscontatos com a mídia. “O importante é que seja atualizado permanentemente e que possaser manejado de acordo com a segmentação desejada” (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010,p.243). Outro importante ponto de partida para o contato com a imprensa, é a seleção doque é notícia, pois nem todo assunto é relevante para a imprensa e consequentemente nãorenderá publicações. A insistência na distribuição de press releases sobre um assuntoirrelevante pode gerar desgastes no relacionamento com os jornalistas. Se for uma notícia comum, importante para a organização, mas sem grande relevância em termos de opinião pública, poderá se pensar numa estratégia pontual de divulgação. E se for algo relevante, adotar uma estratégia compatível com a importância do que vai ser divulgado. (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.243). Para Ribeiro e Lorenzetti (2010), aliada do processo de relacionamento com aimprensa, a internet tanto pode ser usada para facilitar a circulação e confirmação dasinformações organizacionais, quanto de comunicados à imprensa. Segundo os autores, épreciso ter cuidado com a quantidade e o formato de envio das mensagens para nãoexagerar e se tornar uma fonte indesejável. Neste sentido se apresentam também aproatividade, prevenção e reação da equipe como matizes do relacionamento com aimprensa. Segundo Ribeiro e Lorenzetti (2010), a proatividade da equipe de imprensa nogerenciamento das informações e no relacionamento com os jornalistas deve ser posta emcheque constantemente através da iniciativa de mobilização da organização, interlocuçãodireta entre fonte e imprensa, e sugestão de novas abordagens que gerem oportunidades depauta para a mídia. O aspecto preventivo se caracteriza pela busca e identificação deameaças para a correção de possíveis pontos vulneráveis de exposição desfavorável daimagem organizacional que possam gerar impactos negativos. São incontáveis as situações dentro de uma organização que, mal conduzidas, se transformarão em combustível para notícias sensacionalistas na imprensa. Uma greve, um acidente de trabalho, um desequilíbrio ambiental, uma ação da Polícia Federal, um grande desfalque, um caso de corrupção. Numa atuação preventiva, a Assessoria de Imprensa analisa todas as variáveis dos problemas, para recomendar atitudes que possam ser tomadas e que minimizem o impacto na mídia e na imagem da organização (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.244). 37
  • Já o aspecto reativo é caracterizado por Ribeiro e Lorenzetti (2010) como aqualidade de atendimento à imprensa em situações facultativas, que embora não sejamdiretamente atribuídas a empresa, envolvem a solicitação da participação e posicionamentoorganizacional diante da sociedade. Podem ser demandas favoráveis, como saber a opinião da empresa sobre determinada medida governamental, repercutir alguma tendência de mercado, dar depoimento sobre alguma efeméride, etc. (...) É quando serão postas à prova a agilidade e a capacidade de interlocução no ambiente jornalístico, cujos pressupostos básicos são a transparência, a ética, a objetividade e o culto à verdade dos fatos (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.244). Fundamentais no trabalho diário de relacionamento com a imprensa, todos esseselementos são orientadores do gerenciamento das informações transmitidas à mídia emsituações comuns ou especiais para garantir a propagação positiva da imagemorganizacional. Em situações desfavoráveis à imagem da organização, geralmentecaracterizadas por crises de imagem, a comunicação da organização ou a empresaprestadora de serviços responsável pelo gerenciamento das informações se tornamferramentas estratégicas e definidoras na superação do evento, e geralmente se utilizam deum plano de crise para orientar decisões. Nesses casos, o trabalho desenvolvido a partir doplanejamento estratégico em assessoria de imprensa passa a incluir o gerenciamento dasinformações de forma mais cautelosa e a revisão do plano para melhor adaptação aoambiente social. “A comunicação na crise deve ser ágil, direcionada a diminuir asincertezas, atenuar as expectativas, criar padrões de entendimento e cordialidade, a fim deque a empresa possa passar pela crise sem grandes impactos” (TORQUATO, 2004, p.60). Nesta dinâmica, a preparação e sinergia da organização no processo de tomada dedecisões e confirmação das informações podem ser fatores decisivos para atenuar ou piorara imagem organizacional na mídia. Para Mafei (2009) é importante enfrentar a situação deforma ágil e transparente, prestando esclarecimentos oficiais de interesse público, eadministrando o problema da forma mais correta possível. “A gestão bem-feita da crise é oprincipal remédio para reverter uma imagem” (MAFEI, 2009, p.112). Facilitador destagestão, o plano de crise pode ajudar as organizações no processo de tomada de decisões eorientar a estrutura organizacional a fim de reduzir os ruídos e falhas de comunicação. A assessoria de imprensa deve buscar, pelo menos, alcançar o equilíbrio entre as versões da mídia para os fatos. E isso só será possível se a equipe de comunicação participar efetivamente do círculo de tomada de decisões sobre como agir diante da crise. Em vez de ser acionada apenas para repassar aos jornalistas o que a 38
  • organização ou a personalidade resolveu fazer, o assessor deve interferir na escolha do que, efetivamente, deve ser feitos nessas horas (MAFEI, 2009, p. 112). A falta de uma estrutura eficaz no processo de tomada de decisões pode levar aorganização a cometer erros graves no gerenciamento das informações e piorar a situaçãoda imagem organizacional, sobre isto Molleda (2010) destaca a necessidade da organizaçãoem estabelecer uma estrutura de tomada de decisões entre a comunicação e o corpodiretivo das instituições. Apesar de cada organização ter sua hierarquia e cadeia de comandos, empregados que precisam ter uma interação rápida e eficiente com públicos externos importantes devem estabelecer um acesso direto às fontes de que necessitam para explicar a posição pública da organização (MOLLEDA, 2010, p.160). Segundo Rinaldi e Barreiros9 para obter a fluência e integração necessárias aosprocessos de gerenciamento da informação e tomada de decisão nas organizações, acomunicação de riscos é um instrumento importante que pode ajudar na orientação desteprocesso por ser uma ferramenta de otimização da capacidade de diálogo das organizaçõescom seus públicos de interesse no gerenciamento dos riscos à organização. Ao se incorporar tais princípios no processo de tomada de decisão, contribui-se para que diferentes partes interessadas desenvolvam correta percepção a respeito da dimensão dos riscos existentes para, dessa forma, buscarem consenso a fim de compatibilizar interesses aparentemente divergentes (RINALDI; BARREIROS, 2007, p.139). A partir de técnicas e avaliações do ambiente organizacional e das ações tomadasem situações específicas, a organização pode identificar o nível de percepção que seuspúblicos estão sofrendo, e que muitas vezes pode ser uma percepção equivocada pela falhano modo de se comunicar com a sociedade prejudicado a imagem organizacional. Os erros em interpretar dados, as disputas entre os diferentes veículos de comunicação, a cobertura prematura de informações científicas e, em algumas situações, o sensacionalismo demasiado da mídia culminam em má interpretação por parte do público, que incorpora uma percepção equivocada a respeito da possibilidade da ocorrência de um determinado evento (COVELLO apud RINALDI; BARREIROS, 2007, p.142).9 RINALDI, Alexandra; BARREIROS, Dorival. A importância da comunicação de riscos para asorganizações. Disponível em:http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/96. Acesso em 25de outubro de 2012. 39
  • 2.3. A identificação e gestão de crises Para identificar e gerenciar uma crise, primeiro é preciso esclarecer os conceitosque envolvem esse tema emergente na discussão interna das organizações, pois nem todadivulgação negativa caracteriza necessariamente uma situação de crise de imagem. Partedo próprio cenário de competitividade e legitimidade política e social, as crises constituemas fraquezas expostas das organizações, que atingidas pela inconformidade aos direitos evalores da sociedade podem abalar qualquer tipo de organização. Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. (...) Não importa a intensidade. Existem crises devastadoras, que só não acabam com a empresa, à custa de altos investimentos em publicidade, ações de relações públicas e compensação de prejuízos. Outras, de menor intensidade, podem surgir de notícias ou fatos insignificantes em sua dimensão, mas complicados em seus desdobramentos (FORNI, 2010, p.388). Geralmente ligadas a eventos como catástrofes e acidentes provocados por errohumano, falhas administrativas e denúncias de ilegalidade, as crises são comumenteenxergadas como um evento ou ocorrência imprevisível com possibilidades de repercussãonegativa descontrolada, que podem ameaçar a segurança e estabilidade do ambientesubjetivo de pessoas ou organizações, causando danos e comprometendo sua reputação eexistência. Mas para Shinyashiki e Fischer10 esta ideia de imprevisibilidade não tem lugarna gestão de crise das organizações, que por trabalharem com situações de risco inerenteao negócio, devem prevê-las em seu planejamento. Essa necessidade de prevenção demonstra que a crise não é um evento tão súbito quanto pode parecer à primeira vista, mas, sim, um processo progressivo de degeneração. Portanto, crises podem ser definidas como processos de degeneração e ameaças à organização que se manifestam em eventos súbitos, os quais podem colocar em risco a sobrevivência da empresa ao provocar perdas humanas, financeiras ou de reputação (SHINYASHIKI; FISCHER, 2007, p.153). Segundo Forni (2010), uma crise não é derivada somente de eventos de grandeporte que alcançam publicidade natural, e por isso é importante se preocupar com fatossimples e aparentemente insignificantes que podem assumir dimensões bem maiores doque o imaginado. Em sua análise da pesquisa anual realizada pelo Institute for CrisisManagement, dos Estados Unidos, João Forni demonstra que nos últimos dez anos, das10 SHINYASHIKI, Roberto; FISCHER, Rosa Maria; SHINYASHIKI, Gilberto. A importância deum sistema integrado de ações na gestão de crises. Disponível em:http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/97/229. Acesso em29 de setembro de 2012. 40
  • crises que passam pela mídia em todo o mundo, cerca de 80% ocorrem por erros de gestãoou envolvimento de empregados e somente 20% teriam origem em outras causas. Estequadro reafirma a possibilidade de que a maioria das crises de imagem pode ser evitada esuperada se seguir princípios básicos de gestão de crise na condução iminente de situaçõescríticas de ameaça à reputação. Para Forni (2010) não existe um padrão de crises, entretanto, cerca de 65% dassituações apresentam sinais prévios de identificação da possibilidade desta ocorrência. “Émais fácil a crise ter origem em cochilo da empresa ou da personalidade pública do queessa crise ter sido provocada por ação de terceiros” (FORNI, 2010, p.391). Dentro desteambiente de previsibilidade dos acontecimentos é possível evitar situações desfavoráveis àorganização e manter o controle fazendo uso da transparência e do bom relacionamentocom a mídia. No caso de constatação de um fato desfavorável que possa tomar proporçõesmaiores, é recomendável que a organização comunique-o oficialmente à imprensa e semostre aberta a esclarecimentos sobre o assunto. Um repórter, por exemplo, passa longo tempo pesquisando matéria polêmica, que pode ser fruto de denúncia ou até de investigação iniciada pela própria empresa. A organização acompanha essa apuração, presta todas as informações, mesmo sabendo dos desdobramentos negativos na imprensa. Ainda que não saiba a versão final da publicação, o interessado tem como prever as consequências com certa dose de acerto. E pode até planejar as ações posteriores (FORNI, 2010, p.391). Conforme Forni (2010), essa postura consolida a premissa de que nos casos decrise, muitas vezes, a versão da organização é mais importante do que os fatos, e com ainstalação da crise a organização precisa estar integrada para atender às demandas daimprensa. Nesse momento deve surgir a atuação do comitê de crise para realizar ogerenciamento de situações críticas, definindo as ações e estratégias para solucionar oproblema. A estrutura de um comitê de crise não possui um padrão fixo, mas segundoForni (2010) precisa ser constituído de um grupo pequeno de pessoas com poder dedecisão ligadas a alta administração, que em geral incluem o presidente da organização,executivos ou representantes de áreas estratégicas, jurídico, áreas de comunicação econsultores. A formação desta equipe fundamental na gestão da crise deve se orientar peloconhecimento da organização, autonomia no processo de tomada de decisões e capacitaçãopara o relacionamento e resposta à imprensa. Além disso, o comitê é responsável poridentificar e corrigir os erros e falhas que desencadearam a crise. “Um comitê bem afinado 41
  • e uma diretoria bem atenta certamente irão detectar as vulnerabilidades da organização,tendo presente que não existe a hipótese de total invulnerabilidade ou imunidade aqualquer tipo de crise” (FORNI, 2010, p.401). Outra responsabilidade do comitê de crise é a escolha do porta-voz para levar odiscurso que a organização deseja disseminar. Forni (2010) concebe a escolha de umrepresentante como o elemento-chave de resolução da crise, que deve ser baseada naeleição de uma única pessoa que transmita credibilidade, conheça profundamente aorganização, possua treinamento para lidar com a mídia, ouvir e expressar-se, e domine osaspectos da crise. O porta-voz, escolhido por sua qualificação e conformidade com oproblema, tem a missão de posicionar, esclarecer e transmitir o discurso da organizaçãopara a sociedade. E é justamente este posicionamento da organização que vai definir orumo das proporções alcançadas pelo evento e agravar ou diminuir os riscos à imagem. Não basta uma empresa ser extremamente competente para solucionar os transtornos de um acidente, por exemplo, no momento em que acontece. A imprensa acompanha os desdobramentos, a forma de relacionamento com os públicos atingidos, o respeito e atenção à sociedade. Tudo isso impacta na imagem das corporações, com o rescaldo muitas vezes indigesto do evento negativo (FORNI, 2010, p.392). Para Forni (2010), a necessidade da adoção de uma postura transparente emsituações de crise torna-se mais evidente com as novas tecnologias, que tornam assituações de crise ainda mais delicadas, quando a imprensa fica sabendo dosacontecimentos antes dos próprios interessados, por meio de cidadãos comuns, que nopapel de produtores de conteúdo, comunicam diretamente seu testemunho e opinião. Com a difusão de blogs, sites de relacionamento, celulares e câmaras de vídeo, divulgar notícia não é mais exclusividade dos meios de comunicação. A empresa não centraliza mais as informações e a mídia chega atrasada. Qualquer pessoa pode ser produtor de conteúdo (FORNI, 2010, p.393). Bueno (2003) destaca a proatividade das organizações na prevenção de situaçõescomo esta. Para isto é preciso que a empresa se antecipe e avalie os possíveis riscos paratentar evitar e se preparar para as crises iminentes, mas no caso de uma crise surgir, aorganização deve pensar e agir antes para se antecipar à imprensa e dar a sua versão sobreos fatos. O jornalista saberá recompensar esta boa vontade, esta disposição de interagir, ouvindo com atenção e pesando com equilíbrio as informações que receber. Se, como já foi dito, conhece a empresa, assim como seus profissionais, e a respeita por sua transparência e 42
  • postura ética, a crise estará atenuada, pelo menos no que diz respeito à repercussão na mídia. Não vai sair nada que não esteja próximo da verdade no dia seguinte. E é isto que uma empresa socialmente responsável, cidadã, deve pretender (e trabalhar para isso) do seu relacionamento com a mídia, quando a crise chega (BUENO, 2003, p.78). É esta proatividade que irá fundamentar o processo de gestão de crise para que ascoisas não saiam do controle e se dizime a possibilidade de consequências imprevisíveisconforme Shinyashiki e Fischer. pode-se definir a gestão de crise como um conjunto de ações realizadas pelos gestores com o objetivo de evitar, previnir e solucionar as situações de risco de degeneração enfrentadas pelas empresas, de modo a recuperar suas condições normais de funcionamento, rentabilidade e competitividade (SHINYASHIKI; FISCHER, 2007, p.155). Segundo Forni (2010), assumir o controle é o primeiro passo para reverter asituação quando a crise emerge. “Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgaçãode ocorrências negativas, a saída é apurar tudo, rapidamente, para divulgar uma versãoplausível e convincente à imprensa” (FORNI, 2010, p.394). É preciso também que aorganização, e especificamente a área de assessoria de imprensa, assuma o gerenciamentodas informações na mídia, assessorando, prestando informações e esclarecimentos precisosde forma ágil aos jornalistas, além de facilitar o acesso às fontes da organização para evitarque o conteúdo veiculado contenha informações erradas ou mal interpretadas que possammanchar ainda mais a imagem da empresa. Nessa hora, acionar quem deve ser acionado. Buscar esclarecimentos rápidos, pelo menos para amenizar a pressa do jornalista, ainda que, depois seja combinada uma estratégia melhor com as áreas envolvidas. Não se pode presumir que o repórter saiba ou deva saber tudo sobre a empresa. O ideal é conseguir uma fonte credenciada, com capacidade de explicar o assunto com clareza (FORNI, 2010, p.395). Durante a crise, ainda é preciso observar as ações e evitar atitudes que possamcomprometer negativamente a organização como deixar os jornalistas sem retorno sobre asinformações ou se omitir deixando margem para versões incompletas e distorcidas darealidade dos fatos. A omissão nas pautas negativas dá ao jornalista o direito de escrever o que bem entende. As fontes devem, portanto, interferir na matéria, se tiverem explicações plausíveis. (...) Desmentir, se for o caso, ou admitir, quando o fato é irreversível, informando as providências tomadas. Ignorar uma pauta pode significar para o jornalista o medo da empresa em se explicar, o que supõe culpa (FORNI, 2010, p.396). 43
  • Para Forni (2007), no caso de uma publicação negativa a organização precisaanalisar muito bem as dimensões da matéria e ter segurança para conversar com ojornalista ou enviar uma resposta de esclarecimento à redação, mas é preciso ter cuidadopara que a solução não repercuta e vire alvo de polêmica. Por isso, mesmo compublicações desfavoráveis à organização, os relacionamentos também precisam sermantidos nas situações de crise e a empresa deve agir com transparência e flexibilidadepara contornar a crise, e enxergar oportunidades de reversão no processo de degradação daimagem organizacional. Shinyashiki e Fischer (2007) apresentam como recomendação no processo degestão de crises a prevenção através do planejamento e formalização de ações estratégicasde minimização das consequências negativas. Entre estas ações a necessidade deidentificação e especial atenção aos públicos envolvidos pela crise são fundamentais para aorganização. É preciso traçar estratégias de comunicação e conteúdo direcionados paracada tipo de relacionamento em articulação com planos de comunicação emergenciais paraatingir todos os stakeholders de forma eficaz. Apesar do risco que afeta a imagem organizacional, o processo de gerenciamentode crises também pode ser uma oportunidade de aprendizado e sucesso para asorganizações, que através do reconhecimento de seu discurso e o crédito obtido nos valoresorganizacionais pela sociedade como resposta à sua transparência pode encontrar lugarpara reforçar sua imagem. 44
  • Capítulo III: Comunicação de crise: a CPI da Petrobras3.1. Petrobras e a crise Diretamente relacionada a fatores como a competitividade, fiscalização eexposição da imagem organizacional, hoje a sobrevivência, estabilidade e sucesso dasorganizações são influenciados cada vez mais pela eficácia nas estratégias de comunicaçãoe pela habilidade de adaptação a novos ambientes. Mesmo grandes organizações que jáconstruíram uma boa reputação e possuem uma estratégia de comunicação bem estruturadaestão suscetíveis a vivenciar situações desfavoráveis que podem desencadear uma crise deimagem. Para as organizações de uma forma geral, Forni (2010) alerta que nenhumaempresa por mais solidez, bom posicionamento e boa reputação que possua está livre devivenciar uma crise de imagem, e como exemplo desta premissa pode-se utilizar a maiorempresa do Brasil para demonstrar esta afirmação. Líder do ramo petrolífero, a Petrobras11 é considerada a maior empresa do Brasil euma das cinco maiores empresas de energia do mundo. Instalada em 28 países, é referênciainternacional de produção da área, atuando nas atividades de exploração e produção depetróleo, refino, comercialização e transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gásnatural, biocombustíveis e energia elétrica. Fundada em 3 de outubro de 1953, comoconsequência da pressão popular e política originada com a campanha "O petróleo énosso", no ano de 1946, a Petrobras foi criada pelo então presidente Getúlio Vargas paraexecutar atividades no setor petrolífero em nome da União. Instituída como estatal, aempresa é uma sociedade anônima de capital aberto, onde o acionista majoritário é oGoverno Federal. Atualmente com 100 plataformas de produção, 16 refinarias, 30 mil quilômetrosem dutos e mais de seis mil postos de combustíveis por todo território nacional, a empresapossui um corpo de aproximadamente 80 mil empregados para a gestão deste complexosistema administrativo e operacional. Em consequência de uma história corporativadiretamente ligada ao desenvolvimento nacional, a empresa marca uma grande presençaatravés de seus produtos e serviços no cotidiano e na memória da população brasileira. Epor ser uma estatal é geralmente observada pela sociedade, e especificamente peloscidadãos brasileiros como parte do patrimônio nacional, explorando assim o sentimento de11 Este texto contém informações retiradas do site institucional Petrobras. Disponível em:http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/. Acesso em 09 de novembro de 2012. 45
  • pertencimento e fiscalização por parte da sociedade, que segundo Tomasi e Medeiros(2010) faz parte da tendência do mercado e exige uma nova postura comunicacional dasempresas. Atuando com operações de risco, a empresa já experimentou variadas situações decrise de imagem, em especial nos episódios que envolveram acidentes com perdashumanas e ambientais. Entre os exemplos mais recentes de casos de grande repercussão namídia12 estão o vazamento em um duto da Refinaria Duque de Caxias (Reduc), em 2000, eainda no mesmo ano, o acidente na Refinaria Presidente Getúlio Vargas13 no Paraná, queocasionou o derramamento de 4 milhões de litros de óleo nos rios Barigui e Iguaçu. Poucotempo depois, o acidente com a maior plataforma de petróleo do mundo na época, a P-3614,que afundou na Bacia de Campos, gerou 11 vítimas fatais em 2001 e abalou novamente aimagem da empresa. Após estes eventos, a empresa utilizou a experiência adquirida nestascrises para melhorar sua gestão e instrumentos de trabalho nos processos operacionais ecomunicacionais com a estruturação de um Sistema de Comunicação de Crise, a fim deevitar falhas de comunicação e conter a exposição desfavorável de sua imagem na mídia esociedade. Porém, no início de 2009, a estrutura de comunicação da companhia foi testadapor uma nova crise de imagem que se instalou na empresa após uma série de reportagensrealizadas por grandes veículos de comunicação do país ao denunciarem supostasirregularidades no pagamento de tributos, gastos com obras de novos empreendimentos eno uso de verbas de patrocínio. Mesmo com sistemáticos esclarecimentos oficiais por parteda Petrobras, a exposição na mídia e a pressão política sobre a companhia desencadearam ainstalação de uma Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) para investigar os supostosatos ilegais da empresa. Segundo o Requerimento nº 569, de 200915 do Senado Federal, asatividades investigadas foram:12 Folha de São Paulo online – Os principais vazamentos da Petrobras nos últimos 25 anos.Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u5494.shtml. Acesso em 24 denovembro de 2012.13 Reportagem publicada na Revista Veja on-line. A mancha da impunidade. Disponível em:http://veja.abril.com.br/260700/p_110.html. Acesso em 10 de novembro de 2012.14 Reportagem publicada na Revista Veja on-line. Desastre em alto-mar. Disponível em:http://veja.abril.com.br/210301/p_036.html. Acesso em 10 de novembro de 2012.15 Requerimento nº 569, de 2009. Documento disponível em:http://www.senado.gov.br/atividade/materia/getPDF.asp?t=58130&tp=1. Acesso em 12 denovembro de 2012. 46
  • a) indícios de fraudes nas licitações para reforma de plataformas de exploração depetróleo, apontadas pela operação "Águas Profundas" da Polícia Federal; b) graves irregularidades nos contratos de construção de plataformas, apontadaspelo Tribunal de Contas da União; c) indícios de superfaturamento na construção da refinaria Abreu e Lima, emPernambuco, apontados por relatório do Tribunal de Contas da União; d) denúncias de desvios de dinheiro dos "royalties" do petróleo, apontados pelaoperação "Royalties", da Polícia Federal; e) denúncias do Ministério Público Federal sobre fraudes envolvendo pagamentos,acordos e indenizações feitos pela ANP a usineiros; f) denúncias de uso de artifícios contábeis que resultaram em redução dorecolhimento de impostos e contribuições no valor de 4,3 bilhões de reais; g) denúncias de irregularidades no uso de verbas de patrocínio da estatal. Requerida oficialmente em 15 de maio de 2009, e instalada em julho do mesmoano com previsão de duração de 180 dias, os reflexos da CPI sobre a imagem da empresase estenderam ao longo de todo ano corrente e tiveram atenção especial da imprensa até orelatório final que inocentou a empresa de ter cometido atos ilegais. Considerada peloentão presidente da empresa na época, José Sérgio Gabrielli, como a maior crise da históriada Petrobras, este exemplo pode ser utilizado para entender como as estratégias e oprocesso de gestão de crise podem influenciar e ajudar no controle da exposição negativada imagem organizacional.3.2. O Sistema de Comunicação de Crise Petrobras Após uma sequência de crises vivenciadas pela Petrobras entre 2000 e 2002, aempresa criou um Sistema de Comunicação de Crise para facilitar o processo deidentificação e gestão de crises. Delineado por um manual, este produto contémorientações e procedimentos que devem ser adotados diante de situações que ofereçamrisco à imagem da empresa, sejam elas operacionais ou corporativas. O Sistema deComunicação de Crise Petrobras se apresenta como um guia impresso e eletrônico para 47
  • todos os colaboradores em posição de liderança, sobre os procedimentos de segurança quedevem ser acionados para evitar a exposição negativa da imagem da empresa. Neste sentido, o Guia pode ser observado como uma ferramenta desenvolvidacom o objetivo de possibilitar o controle da organização sobre os eventos prejudiciais àpercepção de sua imagem pela sociedade, o que segundo Mafei (2009), é importante paranão deixar que a crise siga seu próprio rumo e a organização possa tomar as rédeas dasituação, e com isto, esteja preparada para tomar as decisões corretas e se tornar a principalfonte de informações da imprensa. Hoje é comum que as grandes organizações contem previamente com um plano de contingência, pronto para ser acionado em situações de crise. Esse roteiro de ações emergenciais deve ser implementado quase que automaticamente – já que, nessas horas, é preciso tomar medidas que não paralisem a instituição e que ajudem as decisões a fluírem melhor, tirando o assessorado da crise o quanto antes (MAFEI, 2009, p.110). Composto por 14 capítulos, o Guia do Sistema de Comunicação de CrisePetrobras aborda o tema de forma abrangente e direcionada para a empresa, seaprofundando e adequando algumas ações comuns da gestão de crise à realidade de seusprocessos internos e públicos de interesse. Através da análise dos capítulos fundamentaisque envolvem os conceitos centrais para a compreensão deste sistema, como primeiraetapa no capítulo 1, denominado como “Comunicação de Crise”, pode-se observar o que odocumento define como crise na intenção de possibilitar a compreensão por parte daequipe de trabalho do que poderia se classificar assim diante de uma determinada situação: Crise é qualquer evento ou percepção negativa que possa trazer danos à imagem da Petrobras ou prejudicar seu relacionamento com a sociedade, clientes, acionistas, investidores, parceiros, órgãos reguladores e poderes públicos, entre outros. São eventos operacionais (vazamento, explosão e incêndio, por exemplo) e qualquer outro no qual a imagem da Companhia possa vir a ser afetada negativamente (greve, demissão de executivo, denúncias e conflito com as instâncias do Poder Público, entre outras). Neste caso, são chamadas de crises corporativas (PETROBRAS, S/D, p.16). Neste trecho observa-se que a definição adotada pela empresa segue os princípiosfundamentais da conceituação de crise sugeridos por Forni (2010), e é essencial para aconscientização do papel dos envolvidos no processo de transmissão das informaçõessobre o evento. “Crise é qualquer situação que está ameaçando ou pode ameaçar prejudicarpessoas ou propriedades, interromper seriamente o negócio, ameaçar a reputação ouimpactar negativamente o valor de mercado” (BERNSTEIN apud FORNI, 2010, p.388). 48
  • Além disso, o Guia esclarece e situa a organização no ambiente social de competitividademercadológica, demonstrando que a Petrobras como qualquer empresa também estásuscetível a viver uma situação de crise. “Crises surgem a qualquer momento e sem avisoprévio. Nenhuma empresa está livre delas, principalmente a Petrobras, devido àcomplexidade de seu negócio” (PETROBRAS, S/D, p.16). Esta fase de entendimento do que é crise para a empresa também apresenta deforma simples uma breve contextualização das premissas e objetivos da comunicação decrise, com ênfase na velocidade de transmissão e no alcance das informações na sociedade.O Guia traça um perfil de trabalho orientado pela rapidez e transparência das informaçõesdurante a crise, demonstrando o que para Mafei (2009) é o principal remédio para asuperação da crise. “Se os fatos estão diante de todos e é impossível fugir, então o que osenvolvidos têm a fazer é prestar esclarecimentos de interesse público e administrar oproblema da maneira mais correta” (MAFEI, 2009, p.112). Explicitando a necessidade de uma comunicação eficaz nas iminentes situações decrise, o Guia orienta a empresa a estabelecer uma postura de cautela com relação a eventosque considerados insignificantes para a totalidade, podem evoluir para uma crise de granderepercussão na mídia. Como exemplo, destaca a possibilidade de uma informação erradaou mal interpretada que disseminada rapidamente pela imprensa local possa atingir umnível de abrangência nacional, como afirma Forni ao relacionar pequenos incidentes avelocidade da informação proporcionada pelas novas tecnologias da informação. Nos momentos difíceis, conturbados, ou mesmo nos pequenos incidentes, que possam ter desdobramentos, a empresa tem que ser ágil nas respostas. Hoje, na maioria dos casos, a imprensa fica sabendo dos acontecimentos negativos antes dos próprios interessados (FORNI, 2010, p.393). Desta forma, o conceito se apresenta no Sistema de Comunicação de CrisePetrobras como um risco às atividades e à sobrevivência da empresa, que podem serimpactados a qualquer momento pela repercussão negativa de um evento regional que nãofoi bem esclarecido à imprensa. A internet e os noticiários on line elevaram o risco de expansão rápida da repercussão de um problema aparentemente local. Hoje não existem mais notícias locais: qualquer evento pode ganhar repercussão nacional ou internacional em minutos. Notícias sobre a Petrobras podem gerar oscilação imediata da cotação de suas ações, principalmente se a Companhia não for ágil o bastante para esclarecer a situação e demonstrar ao público a verdadeira dimensão do ocorrido. Como consequência, negociações que vinham acontecendo há meses 49
  • podem ser prejudicadas, e os acionistas (entre eles milhares de brasileiros que adquiriram ações com o FGTS) verem seu patrimônio ser reduzido da noite para o dia (PETROBRAS, S/D, p.17). Com o estabelecimento de critérios como a transparência e a proatividade emesclarecer os eventos, o Guia destaca a necessidade de rapidez nesta ação por parte dasequipes de trabalho, visando a prevenção de uma divulgação incorreta dos fatos ocorridospor parte da imprensa, e consequentemente, uma exposição desfavorável da imagem daempresa como pode ser observado a seguir. A Comunicação de Crise é um trabalho desafiador, pois se desenvolve em ambiente ao mesmo tempo volátil e de grande nervosismo. A Petrobras precisa estar pronta para responder rapidamente e de forma transparente a qualquer crise que esteja se delineando. Para isso, deve seguir o Plano de Comunicação de Crise, uma vez que tais ocorrências têm potencial para gerar emoções, fragilidade e paralisia, especialmente nos primeiros momentos. A partir do planejamento e do treinamento, os empregados podem concentrar-se nos aspectos racionais e agir com a firmeza necessária (PETROBRAS, S/D, p.17). Neste sentido, pode-se relacionar a eficácia desta estrutura de comunicação àintegração da organização no processo de articulação das mensagens, ao levar emconsideração os papéis e responsabilidades dos envolvidos no fluxo comunicacional deprodução e transmissão das mensagens como apresentam Tomasi e Medeiros. “Tambémnão deve a comunicação empresarial depender de ações individuais. Deve estar conectadaa sistemas implantados. E precisa estar relacionada com os altos escalões da empresa”(TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 56). Esta relação com as posições de liderança daempresa trazem o treinamento e a capacitação de pessoas no relacionamento com a mídiacomo fator determinante para o sucesso do discurso que a empresa pretende disseminar. O elemento mais importante de uma resposta bem-sucedida à crise é a integração de todos os setores da Companhia envolvidos na mensagem a ser distribuída à sociedade. O trabalho conjunto permite preparar uma resposta institucional que abranja todos os públicos atingidos pela ocorrência. A probabilidade de a Petrobras fazer prevalecer sua posição na cobertura da mídia depois de uma crise aumenta muito se todas as medidas recomendadas forem seguidas – respondendo de maneira pró-ativa aos investidores e à mídia internacional e buscando validação para as ações da Empresa junto a especialistas externos, por exemplo. A indefinição de papéis e responsabilidades, a ausência de planejamento e a baixa capacidade de prever ocorrências são as mais graves barreiras ao bom gerenciamento de crise (PETROBRAS, S/D, p.18). Esta racionalização das ações da gestão de crise através de mecanismosorientadores de como a empresa deve agir e se posicionar diante da sociedade para evitar 50
  • danos a sua imagem e reputação é a ideia central do Sistema de Comunicação de CrisePetrobras, que apresenta como objetivo principal a redução do impacto negativo naimagem da empresa. O melhor resultado é sair da crise após convencer todos os públicos, inclusive a mídia, de que não houve negligência por parte da Petrobras e de que a situação foi resolvida sem maiores impactos. O ideal é oferecer resposta rápida e abrangente, que impressione favoravelmente pela seriedade e responsabilidade na atuação da Empresa. Uma resposta bem-sucedida ajuda a criar boa vontade da imprensa e da opinião pública e estimula uma cobertura mais favorável em crises futuras (PETROBRAS, S/D, p.18). Utilizando esta relação de impressão das características qualitativas da Petrobrassobre a imagem da empresa na mídia, o Guia faz uso de mensagens-chave a seremutilizadas no discurso da organização para a sociedade durante a crise. Através doposicionamento da empresa realizado a partir de sua missão institucional, pode-se perceberem seu discurso a seriedade e responsabilidade que caracterizam sua reputação implícitosna tradução de sua missão. Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua16. Já no ambiente operacional da gestão de crise, o Sistema de Comunicação deCrise Petrobras apresenta as premissas de comunicação de crise mais comuns entre osautores da área, como a rapidez; o uso da tecnologia da informação; a transparência; ocompromisso total da liderança nos processos de aprovação das informações e de tomadade decisões; a integração; comunicação; e incorporação das melhores práticas jáexperimentadas. Aplicadas no capítulo 2, titulado como “Sistema de Comunicação deCrise da Petrobras”, as orientações práticas para o início efetivo do processo de gestão decrise podem ser observadas. Nesta fase em que o sistema de comunicação é efetivamenteapresentado no Guia, pode-se destacar uma importante prática que para Forni (2010)sinaliza a sensibilidade da empresa para com o problema: a criação do comitê de crise. Embora não seja uma prática sistematizada pela Companhia, a Petrobras já adotou a figura do Comitê de Crise durante ocorrências como a da Baía de Guanabara e no acidente da P-36, entre outras.16 Petrobras – Quem somos – Estratégia corporativa. Disponível em:http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/. Acesso em 14 de novembrode 2012. 51
  • Consagrado nas principais companhias petrolíferas do mundo como um elemento-chave no gerenciamento de crises, o Comitê é um grupo a ser convocado pelo gerente geral da Unidade, pelo diretor gerente da Área de Negócios, pela Diretoria ou até mesmo pelo presidente. É formado por representantes das áreas técnicas envolvidas no combate à ocorrência e por empregados de áreas com interesse estratégico, como Comunicação, Jurídico, Recursos Humanos e Finanças (PETROBRAS, S/D, p.23). Responsável pelo gerenciamento de situações críticas, o Guia apresenta anecessidade de instituição do comitê de crise diante de ocorrências que ganhemrepercussão entre todos os públicos de relacionamento da empresa, em nível nacional einternacional, mesmo que o evento ocorra em apenas uma Unidade de Negócios, comoestabelece o capítulo 3, “Níveis de Repercussão de Crises”. Esta situação, caracterizadapelo Sistema de Comunicação de Crise Petrobras como uma situação de nível 3 – máximonível de classificação – pode ser identificada durante a crise de 2009, com a instalação daComissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Petrobras. Após a repercussão nacional de uma série de reportagens realizadas pelos maioresveículos de comunicação do país, que denunciaram supostos atos ilegais da empresa, elogo depois, com o requerimento de uma CPI para investigação das questões denunciadaspela mídia, a Petrobras decidiu estruturar um comitê de crise com as áreas envolvidasdiretamente nos temas alvo de denúncias. Conforme orienta o Guia, o corpo do comitê foiinstituído com base na alta administração da empresa, contando com a presença dopresidente, de representantes indicados por áreas de interesse, e com participação direta dogerente executivo da Comunicação Institucional e do Gerente de Imprensa. Esta iniciativaé considerada por Forni (2010) como uma importante decisão para o diagnóstico eidentificação das vulnerabilidades da empresa. “A partir do diagnóstico, o trabalho écorrigir os pontos fracos” (FORNI, 2010, p. 401). O Comitê é dirigido por um líder, que conduz reuniões diárias durante a crise. Nesses encontros, normalmente realizados no fim da tarde, os integrantes fazem um relatório completo sobre suas áreas de atividade e compartilham as informações com o grupo. O líder dá instruções e determina estratégias para o combate à emergência e para a comunicação institucional. Conta com o apoio do representante da Comunicação, que sempre deve fazer parte do Comitê, e do porta-voz designado. Embora seja provável que o líder mantenha contato com os membros do Comitê no decorrer do dia, a reunião é a melhor maneira de as áreas se manterem atualizadas e integradas e coordenarem melhor a resposta que está sendo dada pela Companhia (PETROBRAS, S/D, p.24). 52
  • No episódio da CPI, pode-se observar que a liderança do comitê e o exercício daatividade de porta-voz durante a crise foram exercidos pelo então presidente da empresa naépoca, que simultaneamente comandou tanto o levantamento e aprovação de informaçõesno comitê, quanto a disseminação da posição da Petrobras para a imprensa. Apesar dainstituição de um comitê de crise como orienta o Sistema de Comunicação de CrisePetrobras, esta equipe não era responsável pelas ações de comunicação no processo degestão da crise. O comitê era responsável por reunir informações para a própria companhiasobre todos os temas envolvidos nas denúncias que precisavam ser apresentados aparlamentares na CPI. Já as ações de comunicação eram planejadas por um segundo grupode trabalho que coexistia dentro da área de Comunicação Institucional da empresa, e édenominado pelo Guia como equipe de comunicação de crise. A equipe de comunicação de crise é o grupo de empregados que irá coordenar todas as atividades de comunicação durante uma ocorrência, incluindo relações com a mídia, empregados e comunidades, além de prestar apoio à área de Relacionamento com Investidores e demais setores que necessitem fazer contato com outros públicos (por exemplo, clientes, fornecedores e empresas parceiras). Apesar de também não ser uma prática já sistematizada pela Companhia, a eficácia da formação da equipe já foi comprovada em crises anteriores (PETROBRAS, S/D, p.27). Exercendo um papel fundamental para o controle da exposição negativa daimagem da empresa, a equipe formada por quatro integrantes – dois Assessores deComunicação, o Gerente de Imprensa e o Gerente de Responsabilidade Social – exerceuum papel fundamental na agilização do fluxo comunicacional e na validação direta dasinformações solicitadas pela mídia com o presidente. Em um nível hierárquico deautonomia e poder de decisão, pode-se apontar que a equipe de comunicação de criseprestava informações de todas as ações realizadas ao comitê de crise. Entretanto, estasações de comunicação eram executadas a partir da determinação direta do presidente emacordo com as demais orientações estabelecidas no comitê. Ainda sob o aspecto operacional do Sistema de Comunicação de Crise Petrobras,o Guia apresenta a necessidade de acionamento imediato do Plano de Comunicação deCrise para facilitar o fluxo de informações e a conscientização das responsabilidades nosprocessos de tomada de decisão. O plano apresenta um formato atemporal eestruturalmente hierárquico da organização, que deve ser adotado e adaptado aos diferentesníveis e tipos de crise estabelecidos no Guia pela empresa. 53
  • O Plano de Comunicação de Crise deve ser posto em prática sempre que o Plano de Contingência da UN ou da região for acionado, tornando-se um processo paralelo e complementar às providências técnicas. No caso de crises não-operacionais (demissão de executivos, denúncias, conflito com as diversas esferas do Poder Público, entre outras), o Plano de Comunicação entra em operação independentemente do Plano de Contingência, nas UNs ou na Sede. É acionado pelo gerente de Comunicação da UN ou pelo gerente executivo da Comunicação Institucional, com aprovação do gerente geral ou do Gabinete da Presidência, dependendo do nível de repercussão (PETROBRAS, S/D, p.30). Além disso, o plano se destaca como uma ferramenta de priorização do processode confirmação das informações por parte das equipes de trabalho envolvidas com a crise,com o objetivo de evitar falhas ou a defasagem das informações no processo de divulgaçãodo conteúdo na imprensa por parte da Comunicação. Duas prioridades conflitantes encontram um meio-termo no Plano de Comunicação de Crises: resposta rápida e disciplina das mensagens. A imposição de um sistema rigoroso de checagem e rechecagem das informações pode aumentar o tempo necessário para responder à mídia. Em contrapartida, a resposta será mais precisa ao consolidar-se em torno de um conteúdo aprovado. Ao tomar tal precaução, a equipe de comunicação de crise aumenta suas possibilidades de influenciar a cobertura dada pela imprensa, protegendo a imagem da Companhia (PETROBRAS, S/D, p.31).3.3. Atuação da Gerência de Imprensa no relacionamento com a mídia Composta por 23 jornalistas, dentre eles, 15 responsáveis pela assessoria deimprensa, e mais 6 ajudando a coordenar a atividade no Brasil e no exterior, a Gerência deImprensa da Petrobras é responsável por atender a demanda por informações, organizarcoletivas e fazer a intermediação entre as fontes internas da empresa e a mídia. No início de 2009, especificamente a partir do mês de fevereiro, a Gerência deImprensa da Petrobras viu o número de demandas da imprensa se multiplicarexponencialmente. As solicitações de esclarecimentos e entrevistas, por parte dos grandesjornais do país, relativos a patrocínios culturais, sociais e ambientais, e de solicitações derelatórios preliminares do Tribunal de Contas da União (TCU) referentes à construção derefinarias e unidades de refinarias, chegou a pautar as publicações nacionais em uma médiade 3 vezes por semana até o mês de abril. A crise se anunciava, era uma amostra do que 54
  • viria pela frente com a futura instalação da CPI, e para atender a esta intensa demanda porparte da imprensa, a Gerência de Imprensa percebeu a necessidade de intensificar oacompanhamento real das informações publicadas diariamente. E também, de aumentar avelocidade no processo de internalização deste conteúdo para os gerentes e executivos daempresa. Neste processo de intensificação do acompanhamento do conteúdo publicado pelamídia sobre a Petrobras, pode-se observar como principal ferramenta o clipping – umaatividade sistêmica da empresa –, que se apresenta como um importante instrumento noretorno e esclarecimento das informações imprecisas publicadas. Coordenado pelaGerência de Imprensa, o clipping é realizado por uma empresa externa, que executa oserviço com base nas especificações que a área fornece. Esta empresa contratada repassa omaterial coletado em sua busca diária para a Gerência de Imprensa, que fica responsávelpela análise e classificação dessas informações para a produção do clipping interno daPetrobras, que contendo as publicações mais relevantes para a empresa, é direcionado paratodos os gerentes e a diretoria da organização. Segundo o Gerente de Imprensa da empresa, Lucio Pimentel17, durante a crise,para atender a velocidade e o alcance necessário do monitoramento das informaçõespublicadas pela imprensa foi preciso adotar uma cultura do tempo real, tendência esta, queé possível observar em uma escala global nas empresas como afirma Forni (2010). A escala do tempo mudou de modo irreversível. Para a empresa não basta ter uma cultura da comunicação; é imperativo criar uma cultura de comunicação em tempo real. Isso significa que a agilidade da área de comunicação deve-se irradiar à organização (FORNI, 2010, p. 393). Em complemento ao clipping, a empresa contou com o aprimoramento de umaferramenta interna já existente em seu dia-a-dia de trabalho, um banco de dados eletrônico,chamado de Central de Conteúdo, que disponibiliza todas as publicações, vídeos e áudiosrelacionados à empresa em escala global. Esta ferramenta foi responsável pelo aumento dacapacidade de resposta da companhia aos veículos que publicaram informações erradas ouimprecisas sobre a empresa, e ajudou a Petrobras a se posicionar com agilidade diante detodas as publicações desfavoráveis nos períodos mais intensos da crise.17 Lucio Pimentel é Gerente de Imprensa da Petrobras e concedeu entrevista à autora deste trabalhoacadêmico no dia 29 de outubro de 2012, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4. 55
  • Do outro lado da mídia, o projeto Agência Petrobras18, criado em 2006, emprestao conceito de uma agência de notícias ao processo de assessoria de imprensa da empresa,facilitando a dinâmica entre a organização e a mídia. Conforme definição do Gerente deImprensa da Petrobras – idealizador do projeto –, o site corporativo funciona como umaagência de notícias, que utilizando um sistema único, permite que colaboradores de todosos países em que a empresa está presente informem e supram sua própria necessidade deinformações através da postagem de releases e outros materiais, que também sãodisponibilizados à mídia geral. Neste sentido pode-se observar que o site proporciona a sinergia entre doispúblicos-alvo diferentes: a imprensa e o público interno da empresa. Ao mesmo tempo emque a agência permite que equipes localizadas nas regionais, refinarias e exterior postemtodos os dias o conteúdo divulgado à imprensa em nível local ou publiquem releases para adivulgação de ações regionais, simultaneamente, a imprensa possui acesso imediato àsinformações publicadas e pode buscar neste banco de notícias informações segmentadaspara a construção das publicações. Apesar da importância para os processos internos de integração entre as equipesda empresa, pode-se identificar a Agência Petrobras como um produto de comunicaçãodirecionado à mídia geral. A agência tem o objetivo de possibilitar que profissionais decomunicação de todos os veículos de comunicação, nacionais e internacionais, possam secadastrar gratuitamente e pautar suas matérias em informações sobre as atividades daempresa como conceitua o site da agência. A Gerência de Imprensa da Petrobras busca ser proativa no relacionamento com a imprensa e para isso conta com profissionais especializados em seis editorias: Economia, Internacional, Cultura, Esporte, Social e Meio Ambiente. Para complementar o trabalho dos jornalistas, seja na cobertura de eventos ou em coletivas, foi criado um site exclusivo para a imprensa: a Agência Petrobras. O conceito é de um site ferramental de apoio à imprensa, onde jornalistas de todo o mundo encontram, em português, inglês e espanhol, releases, avisos de pauta, textos complementares, apresentações, fotos em alta resolução, ilustrações, gravações de áudio e vídeo, entrevistas e transcrições de entrevistas (AGÊNCIA PETROBRAS, 2012)19. Além disso, o projeto Agência Petrobras também aborda a capacitação defuncionários em posição de liderança para o relacionamento com a mídia. O media training18 Agência Petrobras. Disponível em: http://www.agenciapetrobras.com.br/19 Agência Petrobras – Sobre o Site. Disponível em: http://www.agenciapetrobras.com.br/sobre.asp.Acesso em 19 de novembro de 2011. 56
  • realizado para gerentes e executivos da empresa é percebido pelo Gerente de Imprensa,Lucio Pimentel, como o principal responsável pela melhoria dos processos internos devalidação e confirmação das mensagens, principalmente durante situações de crise. “Semesse gerente entendendo qual é o papel dele nesse processo, eu não aprovo rapidamenteuma informação que necessito, eu não obtenho uma informação rapidamente como eupreciso, e eu não tenho porta-voz pra passar essa informação como necessito”20. Estapriorização da capacitação de fontes e porta-vozes para a conscientização da importânciados processos de imprensa no atendimento às demandas, na proatividade empreendida notrato com a mídia e no aproveitamento de oportunidades, demonstram o que Ribeiro eLorenzetti (2010) afirmam sobre o planejamento em assessoria de imprensa que deve serpensando a médio e longo prazo na estratégia de comunicação das equipes. Preparar os porta-vozes, ou seja, as pessoas que vão falar em nome da organização, tendo em vista que de nada adianta iniciar um trabalho de relacionamento com a imprensa se os porta-vozes não estiverem preparados para conversar ou ser entrevistados por jornalistas (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.226). Em oposição ao sistemático trabalho de relacionamento com a mídia, e a estaestrutura de comunicação orientada pela velocidade das informações, a Petrobrasvivenciou desde os primeiros meses do ano, pouco antes da instalação da CPI, a perda doespaço reservado ao direito de sua versão na imprensa. Com o aumento do número dematérias envolvendo denúncias à empresa, a Gerência de Imprensa também precisouaumentar o número de cartas e esclarecimentos enviados aos veículos de comunicação.Mesmo com seguidas notas e cartas oficiais divulgadas sobre os assuntos alvo dedenúncias, as reportagens negativas continuaram sob a mesma abordagem ofensiva. Nestasituação, Forni (2010) alerta que qualquer pessoa ou organização injustamente atacada peladivulgação equivocada e inconsequente de conteúdo prejudicial à sua imagem por parte damídia nunca deve aceitar passivamente, e sempre despender a isto uma reaçãoproporcional. A versão da imprensa sobre pessoas ou entidades atingidas nem sempre é correta. A mídia, por mais poderosa que seja, não tem o dom da infalibilidade. Por isso, é necessário estar atento às apurações apressadas que redundam em deslizes da imprensa. Muitas matérias bombásticas não resistem a uma análise cuidadosa (FORNI, 2010, p.398).20 Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente nanota de número 17. 57
  • Para não deixar nenhuma matéria publicada com informações imprecisas eprejudiciais à empresa sem resposta, a Gerência de Imprensa precisou reforçar sua equipede trabalho, contando assim com profissionais mais experientes na gestão de crise. Nestamecânica, o Gerente de Imprensa destaca que apesar das respostas oficiais enviadas sobre aversão da Petrobras, a empresa não encontrou espaço equivalente à visibilidade que asdenúncias alcançaram no país. Um determinado jornal oferece um espaço para que você possa manifestar sua opinião sobre as matérias que saíram, que é o Carta aos Leitores, mas é óbvio que entre uma chamada, uma manchete de primeira página, uma matéria de meia página, uma página inteira ou duas e três páginas, e uma carta que o jornal limita a caracteres, que não passam normalmente de três a quatro parágrafos, existe uma diferença descomunal. Então a Petrobras enviou centenas de cartas nesse período, aos maiores jornais brasileiros, algumas não foram publicadas, a maioria foi publica é verdade, mas o efeito de uma carta publicada é mínimo sobre o estrago de uma manchete de primeira página21. Com um trabalho focado no monitoramento e esclarecimento das denúnciasdivulgadas pela mídia, a equipe utilizou a Agência Petrobras como uma ferramenta aliada aeste processo. Para tentar diminuir o volume de matérias ofensivas à reputação da empresa,e em contrapartida às informações erradas e imprecisas veiculadas nos noticiários pode-seidentificar que a Gerência de Imprensa utilizou ativamente o site Agência Petrobras parapublicar notas, esclarecimentos e matérias explicativas com o objetivo de colaborar parauma apuração mais precisa da imprensa. Como se pode observar na Figura 1, com pouco mais de um mês antes dorequerimento oficial da CPI, a companhia utilizou o site Agência Petrobras para seposicionar e esclarecer detalhadamente as questões abordadas nas denúncias desuperfaturamento da Refinaria Abreu e Lima, um dos primeiros tópicos a se tornar alvo dedenúncias na imprensa desde março de 2009. Com a nota de esclarecimento oficial, aempresa informou que estava prestando esclarecimentos ao órgão responsável e reafirmaque não houve superfaturamento em suas obras, apresentando as respectivas variantesfiscais em torno do assunto.21 Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente nanota de número 17. 58
  • Figura 1: Nota de esclarecimento sobre o superfaturamento de obra Esclarecimento publicado em 08/04/2009 em resposta às matérias sobre o suposto superfaturamento das obras da Refinaria Abreu e Lima. Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6404 Já a nota de esclarecimento da Figura 2, foi publicada em resposta ao jornal OGlobo, que na data de 10/05/2009 publicou a matéria bombástica “Manobra Bilionária” emsua versão impressa, onde afirma que a Petrobras deixou de recolher R$ 4,3 bi emimpostos pelos cálculos da Fazenda. No mesmo dia o jornal publica na íntegra em seu site, 59
  • na editoria de economia, o texto publicado22 pela Agência Petrobras, e no dia seguinte, acarta enviada pela empresa na seção “Cartas do Leitor”. Figura 2: Nota de esclarecimento sobre o recolhimento de tributos Esclarecimento publicado em 11/05/2009 em resposta à matéria do jornal “O Globo” dos dias 10 e 11/05/2009 sobre o uso de artifícios contábeis para a redução do recolhimento de impostos e contribuições fiscais. Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6567 Dois dias depois da publicação do jornal O Globo, e a consequente repercussão danotícia em diversos veículos do país, a Gerência de Imprensa publicou novamente umanota de esclarecimento sobre o assunto, que desta vez, trouxe em seu conteúdo uma22 O Globo on-line – Nota de esclarecimento Petrobras. Disponível em:http://oglobo.globo.com/economia/petrobras-divulga-nota-para-negar-realizacao-de-manobra-contabil-3163162. Acesso em 17 de novembro de 2012. 60
  • abordagem técnica e explicativa de como foi realizada a contabilidade e o pagamento detributos da empresa à Receita Federal como pode-se identificar na Figura 3. Figura 3: Nota de esclarecimento sobre o pagamento de impostos Esclarecimento publicado em 13/05/2009 em resposta às informações imprecisas divulgadas no noticiário geral sobre o pagamento de impostos. Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6578 Cerca de um mês após a publicação dos esclarecimentos apontados pela Figura 2e 3, e da oficialização do requerimento da CPI, o jornal O Globo publicou em sua ediçãodo dia 17/06/2009 a matéria “Garras menos afiadas”, onde novamente afirmava que aPetrobras realizou mudanças sem amparo legal em seu regime tributário. No dia seguinte,o jornal retificou a matéria com a publicação da carta enviada pela Petrobras na seção“Cartas do Leitor”. Este e outros casos semelhantes se repetiram na rotina da empresa, e sóchegaram ao fim a partir do momento em que novas ações estratégicas para ogerenciamento da crise foram adotadas pela Petrobras. 61
  • 3.4. Ações estratégicas utilizadas no gerenciamento da crise Em um ciclo de respostas negativas por parte dos maiores veículos decomunicação do país com relação aos esclarecimentos produzidos pela Petrobras sobre asdenúncias publicadas nos meses que antecederam a instalação da CPI, a equipe decomunicação de crise da empresa precisou adotar novas estratégias para o controle dacrise. Ao longo da atividade diária de análise do conteúdo veiculado pela imprensa para aprodução de respostas às publicações incorretas, a equipe percebeu que a imagem daempresa estava cada vez mais desgastada pela incessante sequência de acusações diáriasprotagonizadas pela imprensa. Entretanto, mesmo com o bom relacionamento conquistadopelo trabalho constante da Gerência de Imprensa na atenção e proatividade na prestação deinformações à mídia, o que teoricamente ajudaria a melhorar a situação como demonstraForni (2010), o número de acusações não diminuiu. “Reputação e credibilidade não sãoimportantes apenas para o mercado. A mídia também tem alta consideração, na hora dejulgar comportamentos e atitudes” (FORNI, 2010, p.409). Para estes casos, Forni (2010),apesar de considerar como ação mais efetiva a ser adotada para a administração da crise obom relacionamento com a imprensa, admite que em casos extremos, quando aorganização não consegue espaço para a divulgação de sua versão pode fazer o uso da notapaga. A propósito da nota paga (anúncio), trata-se de uma resposta à crise para casos extremos, quando a organização não consegue ter um espaço na mídia espontânea ou precisa dar uma explicação rápida e de interesse público. (...) Paga-se caro por um anúncio que poucos irão ler. Ou pelo menos levar em conta. Receber a imprensa, informando tudo com transparência, funciona melhor. Dá muito mais credibilidade à resposta (FORNI, 2010, p.413). Com uma enorme quantidade de matérias negativas e esclarecimentos quepareciam não ganhar espaço na mídia, a equipe de comunicação de crise começou adiscutir e estudar outras formas de abrir espaço para a exposição da versão da Petrobras nasociedade. Desta discussão, entre as alternativas analisadas pela equipe de comunicação decrise da empresa, a opção do uso da nota paga foi descartada rapidamente, e a escolha finalfoi por colocar as informações na internet, o que Forni (2010) afirma como uma açãopositiva para o gerenciamento da crise. “Um sinal muito positivo para os clientes e osempregados numa crise é a competência na utilização da Internet. O cliente, diante de umanotícia de que a empresa enfrenta uma crise, corre logo para o site para saber informaçõese acompanhar os acontecimentos” (FORNI, 2010, p.407). Porém, com esta escolha um 62
  • novo problema surgiu para a comunicação, que seria a definição do formato utilizado paraesta ação. Após várias reuniões entre os membros da equipe, a utilização de um blogpareceu a alternativa mais eficaz por ter um formato aberto à interatividade e a troca deopiniões, conforme explica o Gerente de Imprensa, Lucio Pimentel. Então, a ideia do blog foi exatamente essa, “nós vamos provocar um ruído de comunicação pra chamar a atenção da sociedade e dos veículos de imprensa de que a Petrobras não está sendo ouvida”. Porque durante todos esses meses que eu falei, das matérias que foram pautadas de fevereiro a abril, e isso continuou pela CPI, de cada dez perguntas que eu respondia no máximo uma resposta era publicada, quando era publicada. Então nós percebemos que faltava um mecanismo que desse transparência absoluta e total às perguntas dos repórteres e às respostas da Petrobras, para que a sociedade fizesse o seu juízo de valor sobre o que estava acontecendo23. Entretanto, não haviam critérios bem estabelecidos para o uso corporativo de umcanal de comunicação como este pela empresa, e ao apresentar a ideia diretamente para oentão presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, a equipe recebeu a ordem de criaçãodo novo canal de comunicação institucional. Segundo entrevista concedida pelo Assessorde Comunicação, Erasmo Granado, um dos grandes desafios da criação do blog girou emtorno da questão da interatividade com relação ao formato institucional que a Petrobrasprecisava adotar. O blog tinha como componente adicional a interatividade, o blog é uma ferramenta interativa, e a grande discussão que nós tínhamos era como lidar com a interatividade, como estabelecer critérios pra você manter o caráter institucional da companhia, publicar a posição da companhia sobre todas as coisas e respeitar a opinião de quem interagisse conosco24. Após a decisão de criação do blog, a equipe de comunicação de crise iniciou otrabalho de formatação do canal em conjunto com a gerência setorial de Multimeios, que éa responsável por toda comunicação eletrônica da empresa. Em cerca de quatro dias esteprocesso chegou ao fim, e no dia 2 de junho de 2009, o acesso ao blog “Fatos e Dados”25foi disponibilizado ao público geral com a publicação direta das perguntas e respostasoferecidas à imprensa. Responsável por 85% do conteúdo publicado no blog, a Gerência de23 Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente nanota de número 17.24 Erasmo Granado é Assessor de Comunicação do Gabinete da Presidência da Petrobras econcedeu entrevista à autora deste trabalho acadêmico no dia 24 de setembro de 2012,posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 3.25 Fatos e Dados. Disponível em: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/ 63
  • Imprensa, já no segundo dia de disponibilização do acesso, realizou uma postagem emesclarecimento às acusações de manobras contábeis para a redução do pagamento detributos como mostra a Figura 4. Figura 4: Esclarecimentos sobre pagamentos de tributosFonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/03/esclarecimentos-sobre-pagamentos-de-tributos/ Anteriormente publicado no site Agência Petrobras – direcionado à imprensa –,agora esta postagem traz o esclarecimento de forma reduzida e encaminha o leitor paralinks explicativos, e inclusive para a própria nota de esclarecimento da agência. Apesar deter recebido apenas 9 comentários, a postagem marca o início efetivo da missão do blog delevar à sociedade, sem edições, a versão da empresa. 64
  • Com a publicação das perguntas e respostas enviadas pela imprensa a partir do dia4 de junho de 2009, o blog ganhou visibilidade, principalmente devido à resistência daimprensa a respeito do conteúdo divulgado antes mesmo da publicação dos jornais. Emconsequência a isto, os veículos de comunicação passaram a publicar reportagens ofensivasà iniciativa e acusaram a empresa de vazar informações. Em contrapartida, a Petrobraspostou uma nota oficial onde esclarece que o objetivo do blog é de possibilitar a máximatransparência possível de seus processos e relacionamento com seus públicos de interessecomo apresenta a Figura 5. Figura 5: Petrobras divulga nota oficial sobre o blog fatos e dados Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/07/petrobras-divulga-nota-oficial-sobre-o-blog- fatos-e-dados/ 65
  • Na análise da Figura 5 pode-se identificar que com cinco dias após o seulançamento, o blog teve um aumento exponencial no número de participações porpostagem, que se iniciando com 9 comentários passou para a contagem de 294 comentáriospostados, onde 165 destas participações podem ser observadas correspondendo amensagens diretas de incentivo, cumprimentos e apoio à empresa. Ainda no âmbito do conturbado relacionamento com a mídia durante a crise, apósa consecutiva publicação das matérias e solicitações da imprensa na íntegra, a Gerência deImprensa e a Petrobras como um todo receberam diversas reclamações de repórteres eeditores de jornais, que se sentiram lesados pela veiculação do conteúdo no blog antes desua publicação. Chegando a receber críticas da Associação Nacional dos Jornais (ANJ),como resposta a empresa esclareceu novamente os objetivos do blog. Figura 6: Sobre a nota da ANJ Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/08/sobre-a-nota-da-anj/ 66
  • Com a postagem “Sobre a nota da ANJ”, o assunto mais uma vez ganhourepercussão e colocou em pauta a iniciativa do uso da ferramenta eletrônica comoinstrumento de transmissão da posição oficial da Petrobras sobre as informaçõesdivulgadas na mídia. Através da publicação na íntegra de entrevistas concedidas àimprensa e editoriais de opinião da própria companhia sobre a acusação de ediçõespublicadas anteriormente, pode-se observar nos anexos 5, 6 e 7, publicados durante o mêsde junho – o primeiro após o requerimento oficial da CPI –, que as postagens mantêm aregularidade de participações. Sobre os comentários recebidos a partir da disponibilizaçãodo blog, o Assessor de Comunicação, Erasmo Granado ressalta a importância do apoio dasociedade que ao ter acesso às informações sem edições, pôde fazer uma analogia docomportamento e abordagem da mídia com relação às informações oficiais fornecidas. O efeito do blog pra nós encheu a gente de força, porque as manifestações de solidariedade, os comentários positivos foram geniais, o que deu um gás pra gente impressionante. Aquilo nos deu um ar, um vigor novo e conseguimos superar, foi muito importante sob este aspecto e também por incrível que pareça o blog mudou a forma de como os jornalistas perguntam as coisas pra gente26. Depois da criação do blog, aos poucos o nível de matérias ofensivas à imagem daempresa diminuiu, e quando a CPI efetivamente foi instalada com o início dos trabalhos apartir do mês de agosto, as acusações à empresa se tornaram mais pontuais e restritas àapuração das investigações e reuniões realizadas pelo Senado Federal. Segundo Dantas27,como sinal da repercussão do blog “Fatos e Dados” na sociedade pode-se observar onúmero de visitações crescente do blog, que na data de 22 de junho de 2009 atingiu amarca de 500 mil visitantes; 1 milhão em 21 de julho de 2009; e 2 milhões em 24 denovembro de 2009, quando a CPI já se aproximava do relatório final divulgado em 17 dedezembro de 2009. Além da grande recepção por parte da sociedade, os reflexos da criação do blogcomo uma ação estratégica no gerenciamento da crise podem ser observados em umaanálise do número de matérias positivas publicadas ao longo do ano de 2006, quecomparadas ao ano da crise, e posteriormente ao ano de 2011, demonstram um aumento26 Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente nanota de número 24.27 DANTAS, Daniel. A argumentação como elemento discursivo na mídia digital: Um estudo sobreo Blog “Fatos e Dados”. Disponível em: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/wp-content/uploads/2009/11/A_argumentacao_como_estrategia_discursiva_na_midia_digital.pdf.Acesso em 20 de novembro de 2012. 67
  • significativo da visibilidade positiva da imagem da empresa (Graf.1). Esta análisecomparativa reflete a disseminação de uma imagem institucional positiva diante da opiniãopública, que alcançando um número cerca de quatro vezes maior que a média anual de2009 pode ter este aumento relacionado às ações desempenhadas durante a crise. GRÁFICO 1: Matérias positivas sobre a Petrobras 68
  • Considerações finais A reconfiguração socioeconômica e cultural ocorrida a partir do século XIX, coma consolidação do capitalismo e o aumento da difusão massificada das informaçõesproporcionada pelos meios de comunicação, transformou o ambiente de participação dasociedade, e trouxe a inserção de temas relacionados às empresas e organizações para apauta da opinião pública. A partir disto, inicialmente surgido com as atividades deassessoria de imprensa e relações públicas que criaram novas formas de comunicação eadequaram a postura das organizações ao novo ambiente social, o campo de estudos naárea da Comunicação Empresarial ou Organizacional evoluiu significativamente e ampliousua atuação. Desde então, com a consciência da necessidade emergente deaperfeiçoamento das formas de comunicação com a mídia, as organizações passaram apromover suas ações e prestar esclarecimentos de suas atividades como uma forma deprestação de contas à sociedade. Do outro lado, como principal representante da sociedade, a mídia passou aexercer o papel de fiscalização das organizações, disseminando assim informaçõespositivas e negativas a respeito de suas atividades que ganharam cada vez mais destaquepara o interesse público. Em um ambiente social e mercadológico orientado pela imagem,as situações desfavoráveis experimentadas pelas organizações passaram a ser cada vezmais questionadas pela mídia e opinião pública em geral. Desta forma, o campo deespecialização da comunicação organizacional aprimorou as técnicas de assessoria deimprensa para manter a estabilidade da imagem das organizações, e entre elas a gestão decrises ganhou espaço e atenção dos profissionais de comunicação. O episódio vivenciadopela Petrobras com a repercussão intensa de denúncias e a instalação da CPI demonstram aimportância deste segmento e pode ser observado neste trabalho como um exemplorelevante no processo de gerenciamento de crises. A partir da observação do interesse da Petrobras em desenvolver uma estrutura decomunicação para a prevenção e gestão de crises pode-se identificar a sensibilidade daempresa para o tema, e a intenção de conscientização de seus empregados de que aorganização, como qualquer outra, está sujeita a experimentar situações que afetemnegativamente sua imagem. Com a análise do Sistema de Comunicação de Crise Petrobrasfoi possível identificar na composição do Guia conceitos orientados pelos principaisestudos da área adequados à realidade da empresa. Como principais conceitos, o Guia 69
  • apresentou a transparência e proatividade na orientação das ações e processos decomunicação, ressaltando a importância de procedimentos de contato, atendimento eexposição na mídia amparados por estes fundamentos. Buscando manter a estabilidade eamenizar a exposição negativa da imagem da empresa, o Guia trouxe recomendaçõesteóricas importantes no processo de gerenciamento de crises como a agilidade noatendimento a mídia, rapidez na apuração e validação das informações, além da escolha deporta-vozes, e a estruturação do comitê e da equipe de comunicação de crise. Ainda, é possível perceber a preocupação da empresa em integrar os processos detomada de decisão e conscientizar suas lideranças para o papel exercido dentro do processode circulação das informações entre a Petrobras e a mídia, com o objetivo de agilizar eevitar falhas no fluxo de informações que possam comprometer ainda mais a imagemorganizacional. Com isto pode se observar que durante a CPI os conceitos e procedimentosdescritos pelo Sistema de Comunicação de Crise Petrobras foram aplicados em suamaioria. Neste sentido, a atuação da Gerência de Imprensa, que exercendo as atividadesinerentes aos processos de assessoria de imprensa, apresentou um desempenho orientadopelo planejamento, agilidade, e segurança com a utilização de ferramentas demonitoramento da mídia já existentes que facilitaram e agilizaram o processo deacompanhamento das matérias sobre a Petrobras. Apesar de uma ágil atuação no processode atendimento e esclarecimento às informações imprecisas publicadas durante a crise, aGerência de Imprensa não conseguiu alcançar um retorno positivo no aspecto do conteúdopublicado sobre a empresa. Entretanto, pode-se perceber que as ações da Gerência foramorientadas pelos conceitos teóricos em acordo com os procedimentos apresentados noSistema de Comunicação de Crise Petrobras. Além disto, o uso de meios eletrônicos podeser observado como um importante fator de contribuição para o processo derelacionamento com a mídia, que através do site Agência Petrobras – um banco de pautaseletrônico sobre a empresa disponibilizado à imprensa geral –, se apresentou como umdiferencial na dinâmica de contato e disseminação das informações oficiais com apublicação direta de esclarecimentos oficiais como resposta às matérias ofensivasnoticiadas. Em função da resposta negativa da imprensa aos procedimentos de gerenciamentode crise adotados pela Petrobras e a contínua veiculação de denúncias sem a exposição daversão oficial da empresa, as ações estratégicas no gerenciamento de crises surgem neste 70
  • episódio de forma emergencial. Novamente com o uso de meios eletrônicos, a criaçãoestratégica do blog “Fatos e Dados”, se destaca como uma iniciativa pioneira ao publicarna íntegra as perguntas e respostas da imprensa antes mesmo de sua publicação, além deeditoriais de opinião em esclarecimento à veiculação de notícias relativas a denúncias. Asignificativa recepção da sociedade por meio de comentários nas postagens do blog podeser identificada em contrapartida às críticas negativas da grande imprensa a esta iniciativacomo uma reposta positiva à ação. Desta forma, ao relacionar o número total de notícias positivas sobre a Petrobrasno ano da crise com anos anteriores, pode-se observar que o aumento deste número foicerca de 4 vezes maior. Assim, é possível concluir que este efeito é justificado pelosucesso da ação estratégica adota no gerenciamento da crise com a criação do blog “Fatose Dados”. Além disso, a partir da observação destes números com os anos seguintes épossível perceber um aumento crescente na publicação positiva de notícias sobre aempresa, o que demonstra a recuperação de sua imagem diante da opinião pública. Esta experiência, apresentada com a crise ocasionada com a CPI da Petrobraspode ser percebida como uma importante oportunidade para o estudo de caso das práticasde assessoria de imprensa e da área de atuação da Comunicação Organizacional, noaprofundamento da pesquisa de seus processos e ferramentas, refletidos na contribuiçãopara o exercício profissional da comunicação. 71
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  • ANEXO 76
  • Anexo 1Requerimento da Comissão Parlamentar de Inquérito, de 15 de maio de 2009. 77
  • Anexo 2Roteiro de entrevistaA crise:  Em que momento a comunicação da companhia considerou a instalação de uma crise?  A comunicação da companhia chegou a prever a possibilidade desta situação de crise de imagem?  Em qual nível a comunicação poderia considerar esta experiência?  Como funcionou a relação de integração da Gerência de Imprensa com as outras áreas neste período delicado?  Quais foram os elementos fundamentais na superação e gestão desta crise?Blog Fatos e Dados:  Como surgiu a ideia de criação do blog?  Como foi e quanto tempo durou o processo de criação do blog para a comunicação?  Como funcionou o gerenciamento das informações no blog?  O blog influenciou no relacionamento com a imprensa? Como?  Em média, os comentários positivos de apoio à companhia foram maiores que os negativos? Existem números?Relacionamento com a mídia:  Como foi o ritmo da Gerência de Imprensa no acompanhamento das informações fornecidas oficialmente pela empresa no desdobramento pela mídia?  Em situações de publicações errôneas ou fora do contexto das informações oficiais fornecidas, como foi o processo de esclarecimento por parte da Petrobras?  Existe alguma situação de destaque que gerou algum tipo de conflito no relacionamento entre a mídia e a companhia?  Aproximadamente quantos profissionais e áreas foram envolvidos no monitoramento das informações?  Como foi o monitoramento dos resultados diários durante e após a crise?Pós-crise:  Na visão de vocês como a imagem da companhia se apresentou durante a crise?  E com o fim da crise, após o relatório final da CPI?  Quais foram as práticas positivas e experiências que ficaram para a Petrobras desta situação? 78
  • Anexo 3Entrevista concedida pelo Assessor de Comunicação do Gabinete da Presidência daPetrobras, Erasmo Granado, em 24 de setembro de 2012.Sobre a crise– Uma matéria clássica é a do jornal O Globo de sábado que da numa manchete “Multa àPetrobras derruba a secretária da Receita Federal”, que é a quebra da secretária dareceita. Todo o motivo que levou a instalação da CPI foi uma mudança de cálculo decontabilidade contábil da companhia, que alguém considerou que era irregular mudar nomeio do período do ano fiscal. Mas depois ficou claro, comprovado que todo oprocedimento estava de acordo como previa a lei, até porque como a Petrobras é a maiorcontribuinte da receita do Brasil, a Petrobras se reúne a cada 20 dias com a receita. Então,o jornal reproduziu esta notícia em todos os dias na matéria, e todos os dias nós mandamoscartas pra eles. Até que um dia na nota de rodapé, debaixo da Carta aos Leitores estava lárealmente que a Petrobras não foi multada, mas foi a comissão da Petrobras que derrubou osecretário. E na época, o que também era uma mentira, mas de qualquer forma elesacabaram a reconhecer que não tinha multa.O comitê de crise– Em virtude das denúncias a companhia decidiu montar um comitê com as áreasenvolvidas nesses temas, e aí além das áreas envolvidas diretamente, outras áreas quetinham envolvimento direto: segurança empresarial, jurídico, comunicação. Áreas queobrigatoriamente tinham que estar participando deste processo. E ainda área de negóciosda companhia: Abastecimento, Exploração e Produção, Serviços Compartilhados, etc.,efetivamente as áreas que estavam envolvidas nas denúncias. Os nomes foramapresentados pelas áreas a respeito da companhia pra participar da comissão. Foi umacomissão de alto nível da companhia, de executivos da companhia. Você tinha nacomunicação, um esquema de comunicação de crise e o gerente executivo da ComunicaçãoInstitucional. (...) O comitê tratava das informações que tinham que ser levadas paraparlamentares, levantando informações para a própria companhia sobre todos os casos, eneste momento a própria companhia se perguntou se havia algo errado. E tudo isso foirevisitado e trabalhado para estarmos realmente seguros do que estávamos fazendo. Esseera o papel do comitê, o comitê tinha uma ação de se reunir periodicamente pra apresentartodas as informações que estavam sendo solicitadas. Por outro lado as ações decomunicação eram trabalhadas nesse grupo de trabalho que acontecia na Comunicaçãocom a validação direta do presidente. A comunicação no comitê prestava informações detudo o que ela estava fazendo, mas as ações de comunicação eram executadas a partir dadeterminação do presidente sem se chocar evidentemente com aquilo que estava sendoestabelecido no comitê. 79
  • Criação do blog Fatos e Dados– A questão do blog não passa pelo comitê, nós tínhamos todos os dias, além do comitê,nós tínhamos na comunicação um grupo de trabalho específico que analisava todas asquestões que estavam sendo veiculadas com o nome da companhia todos os dias, nosreuníamos todos os dias de manhã, erámos quatro, o gerente de Imprensa e deResponsabilidade Social, e mais dois assessores, eu e outro. Nós nos reuníamos todos osdias de manhã, analisávamos tudo que tinha saído de notícia na imprensa e tirávamos umapauta de atuação naquele dia respondendo as coisas erradas que tinham saído na imprensa.Nós percebemos que tudo que a gente falava e explicava a imprensa não retratava, era umproblema isso, nós estávamos tendo por dia uma infinidade, uma quantidade enorme dematérias negativas contra a Petrobras. A imprensa nos demandava, nós respondíamos àimprensa porque surgiam denúncias de todos os lados. Nós respondíamos as denúnciascom a justificativa da companhia mostrando que não havia nada errado, e o que aconteciaera que tudo que a gente falava não aparecia nas matérias. E aí nós começamos a discutirentão como é que nós iriamos fazer pra posição da Petrobras sobre esses diversos casosfosse conhecida. Uma coisa nós sabíamos, não dava pra colocar matéria paga no jornal. Eaí o que aconteceu, nós decidimos que isso não era alternativa, então nós fomos pensandoem várias alternativas, uma delas segundo as ideias que surgiram era colocar na internet aposição da Petrobras, e aí nessa discussão de colocar na internet existiam várias formas:criar um hotsite onde nós deixássemos ao público todas as versões da Petrobras e umaoutra ideia que surgiu era a do blog. O blog tinha como componente adicional ainteratividade, o blog é uma ferramenta interativa, e a grande discussão que nós tínhamosera como lidar com a interatividade, como estabelecer critérios pra você manter o caráterinstitucional da companhia, publicar a posição da companhia sobre todas as coisas erespeitar a opinião de quem interagisse conosco. Foi preciso várias reuniões para discutiresse fato, era preciso que a gente tivesse critérios bem estabelecidos pra poder fazer isso,foi quando em uma conversa que nós tivemos com o presidente Gabrielli apresentando aele todas as possibilidades que nós tínhamos, o nosso problema de que a posição daPetrobras não era veiculada nas matérias, e o presidente decidiu “nós vamos fazer o blog”.E a partir daí começou-se então o trabalho de preparação do blog, que foi uma coisa muitorápida, não foi demorada, dentro da Gerência de Relacionamento, que tem a gerênciasetorial de Multimeios que cuida de toda comunicação eletrônica da Petrobras. E esseprocedimento foi discutido, esse grupo discutiu, validamos com o presidente e a partir daíisso foi colocado no ar. (...) E aí saiu aquela ideia do blog de publicar as perguntas queeram feitas e as respostas para que o leitor pudesse comparar com o que era publicado, oque nós respondemos e o que o jornal publicou. (...) Tem uma coisa que pra mim foiinesperada, mas teve um papel fundamental pra nós, que pra mim foi sob o aspectopsicológico porque quando estávamos no meio da maré de ataques da imprensa, denúncia,parlamentares, aquela confusão toda, a impressão que você tinha no primeiro momento eraque o mundo está contra você, só que quando entrou o blog, começou a funcionar, e ainteratividade com as manifestações de apoio que aconteciam nos posts era umaquantidade muito maior do que as manifestações em contrário, isso deu pra gente um vigor 80
  • novo que você percebia que apesar da imprensa não retratar a posição da companhia nasmatérias, as pessoas estavam apoiando a Petrobras, a sociedade estava apoiando aPetrobras. A primeira coisa muito curiosa disso: o efeito do blog pra nós encheu a gente deforça, porque as manifestações de solidariedade, os comentários positivos foram geniais, oque deu um gás pra gente impressionante. Aquilo nos deu um ar, um vigor novo econseguimos superar, foi muito importante sob este aspecto e também por incrível quepareça o blog mudou a forma de como os jornalistas perguntam as coisas pra gente.Aquelas perguntas sacanas, de o cara perguntar isso ficou muito escancarado, as pessoascomeçaram a criticar. O cara falseava a pauta, o cara perguntava uma coisa sobre umaquestão tributária por exemplo, mas ele estava querendo pegar a história da Receita e aí amatéria que saia vinha numa lógica totalmente diferente. O fato de publicar deu outralógica pra isso. Essa ação do blog teve um papel valiosíssimo.Sobre o Sistema de Comunicação de Crise Petrobras– O Plano de Comunicação de Crise da companhia foi criado em 2002, e ele foi criado apartir de tudo que aconteceu entre o acidente da Baía de Guanabara em janeiro de 2000 e oafundamento da P-36 em março de 2001. Este período foi um período de muitos problemasde comunicação, falhas enormes que levaram a criação deste sistema. (...) Para as pessoasdo lado de fora que não conhecem esses detalhes (informações técnicas sobre a quantidadede óleo derramado na Baía de Guanabara), essa imprecisão nossa da informação, leva aficar pensando “ou tão querendo nos enganar ou não conhecem o negócio deles” e aípassam a desacreditar na gente, e quando você cai em descrédito o sindicalista, oambientalista, o padre, o pastor, o líder comunitário, o cara do clube de futebol, opipoqueiro da pracinha, o que eles falam tem tanto peso quanto o que você fala. E aí vocêfica mal, porque você vai ver que todo esforço pra reconquistar a confiança daquelaspessoas é muito, muito grande. Por isso hoje trabalhamos sempre, primeiro, a premissafundamental: todas as informações divulgadas em situações de crise tem que serconfirmadas, não tem como não ser assim. Elas tem que ser confirmadas, vão seraprovadas pelo executivo da companhia, e a gente sempre trabalha na relação, dadivulgação da informação na relação custo-benefício com a velocidade. Porque um outroaspecto muito importante e isso em todas as companhias é que se você tem um problema,seja o primeiro a comunicar, não esconda o problema. Esconder o problema: aí você vai terdois trabalhos, um de comunicar e outro de corrigir as informações que estão erradas. (...)Essa ação de comunicar rápido é uma coisa fundamental, se você tem um problema quevocê informa, as pessoas estão vendo que você está preocupado em dar satisfação asociedade, e aí quando você passa que está preocupado com isso, você da a ideia de queestá preocupado em resolver. Se você tenta esconder, as pessoas vão desconfiar de você serealmente tem um bom intencionamento. Esta ação proativa, que, aliás, é o que estabelecea política de comunicação da Petrobras de ser transparente e proativa, ela diminui muito aquantidade de problema que você vai ter. 81
  • – A coisa estava organizada assim: eu como gestor do sistema de comunicação de crise eraresponsável por lidar com todas as demandas, tudo o que chegava de demanda vinha pramim. A minha função era interagir com todas as áreas, com o comitê, levantar todas asinformações, entender o caso, fechar as informações, e fazer o processo de aprovaçãointerno, e depois que a informação estivesse pronta ia para a Gerência de Imprensa praresposta e para o blog, e a comunicação interna. Ou seja, era uma ação simultânea, tudo oque dizia respeito ao tratamento com a imprensa era feito na Gerência de Imprensa e tudo oque dizia respeito ao meio eletrônico era feito na equipe da Gerência de Multimeios, masera um trabalho todo ajustado, integrado.O fim da crise– Esta foi uma experiência riquíssima e acho que definitivamente foi uma história desucesso. Para você ter uma ideia, teve fins de semana que nós integrantes do comitê decrise chegávamos a trocar 200 e-mails. Era o tempo inteiro, ao ponto de esperar o jornal dedomingo estar saindo no sábado à tarde e já começava a trabalhar. Teve uma coisa que foifundamental em tudo isso, nós não deixamos uma denúncia, um questionamento sequersem resposta. A cada matéria que saia, a gente enviava carta para o jornal, publicava noblog. Cada informação errada a gente corrigia. Foi um trabalho muito intenso, extenuante.Entrávamos na empresa e só saíamos às 11 horas. (...) O jornal não fazia uma outramatéria, mas o blog atuava de maneira a preservar a imagem da companhia. À medida queo blog começou a ser conhecido, à medida que o blog foi ganhando destaque às respostas,o posicionamento da companha foi cada vez mais conhecido e como a gente conseguiaresponder e demonstrar que a companhia tinha razão em todas as coisas que ela tinhaadotado, que apesar das denúncias a gente desmontava, explicava realmente o que estavapor de traz daquela denúncia, o que no começo era um tsunami de denúncias foi caindo equando a CPI começa efetivamente a funcionar, instalada no começo de julho, veio orecesso e começou em agosto, o nível de ataque da imprensa contra a Petrobras já estavabem baixo. Maio, junho e julho, julho já um pouco menos, mas foi um período muitointenso. O que fez esse trabalho intenso nesses meses? Provocou que quando a CPIcomeçou efetivamente funcionar, nós já tínhamos conseguido desmontar a grande maioriadas denúncias e a credibilidade da companhia estava em alta. Então esse foi um aspectomuito importante que nos permitiu atravessar o período do funcionamento da CPI mesmomuito mais tranquilo. Foi muito positiva essa ação, esse período, muito cansativo, maspositivo pra companhia nos primeiros meses antes do começo da CPI. (...) é um case desucesso, porque a gente conseguiu em um mar de denúncias responder a todas elas, semexceção. E aí o que aconteceu? Nós chegamos ao final disso e fomos acompanhando aimagem da companhia, o que demonstrou que a gente saiu desse processo. Então foi muitovalioso, é tanto que hoje a Petrobras foi eleita duas vezes consecutivas pelos jornalistascomo a empresa mais transparente e que melhor se comunica. Então essa ação é um casede sucesso que merece ser conhecido. 82
  • Anexo 4Entrevista concedida pelo Gerente de Imprensa da Comunicação Institucional, LucioPimentel, em 29 de outubro de 2012.Percepção da crise– No início de 2009 nós percebemos na Gerência de Imprensa que estava aumentando emmuito o número de solicitações dos grandes jornais do país sobre patrocínios culturais,sociais e ambientais, enfim, uma pauta atrás da outra, e também aumentou muito o númerode solicitações em virtude de relatórios preliminares do TCU (Tribunal de Contas daUnião) sobre construção de refinarias ou construção de unidades de refinarias. E onoticiário entre fevereiro e abril, se concentrou nisso, mais praticamente 3 vezes porsemana, nesses dois a três meses a grande imprensa pautou matérias desse tipo, entãoestava evidente que tinha algum interesse por trás dessas matérias de alguém ou algumgrupo político ou não, pautando estes jornais com relação a estes assuntos. E aí nóspercebemos claramente que tínhamos que aumentar ainda mais o nosso acompanhamentoem tempo real das informações que são publicadas, e aumentar a velocidade de internalizaressas informações para gerentes e para os grandes executivos da companhia.Durante a crise– Quando a empresa teve a informação, através do seu acompanhamento, no CongressoNacional de que havia uma ideia de instalar uma CPI em relação à Petrobras basicamentepara esmiuçar estes dois assuntos, obras de refinaria e patrocínios, na Gerência deImprensa, por exemplo, nós melhoramos e aprimoramos uma ferramenta que temosinternamente que é um banco de dados, o qual chamamos de Central de Conteúdo. Comque objetivo? Bom, se nós vamos ter que aumentar a velocidade e o alcance domonitoramento de informações que são publicadas na imprensa, isso em tempo real, em 24horas por dia, nós vamos ter que ter também internamente uma capacidade de respostarápida pra que essas informações que em tese e potencialmente são negativas não sepropaguem. Então, a gente passou a melhorar os procedimentos e processos internosbuscando essa melhor e maior capacidade de resposta. Quando a crise propriamente seinstalou com o envolvimento do presidente da empresa e gerentes executivos nós játínhamos esses processos melhor desenhados e mais eficazes. Além desse banco de dadosque era a Central de Conteúdos, o pessoal do clipping, por exemplo, passou a sair às 2horas da manhã porque a nossa atividade de clipping na verdade é de análise, o clippingquem faz é uma empresa externa com base nas especificações de serviço que a Petrobrasdá, a minha atividade aqui é a análise dessas informações que essa empresa busca atravésdesse trabalho de clipagem, a classificação dessas informações, e aí sim consequentementea produção desse clipping interno da Petrobras que circula pra todos os gerente e a 83
  • diretoria. Só que esse clipping não para e a empresa contratada também não para, então namedida em que eu tenho que ter informação em tempo real, tanto este clipping,principalmente com base no impresso, quanto esse em tempo real, eles são o início e ofinal deste meu processo de assessoria de imprensa. Ele é o início quando eu obtenho umainformação que ela não é precisa, ela não é completa ou ela está errada, e o que eu tenhoque fazer? Imediatamente eu tenho que ter uma capacidade de resposta de dar maisprecisão aquela informação imprecisa, de dar mais amplitude aquele dado que estavaincorreto ou de corrigir aquela informação que estava errada. Este exercício se deu muitodurante a crise de 2009, inclusive sábado, domingo e feriados, a nossa prontidão onlinecom os nossos executivos da empresa e com o próprio presidente chegava até meia-noitedigamos assim, todos os dias, incluindo sábado e domingo. E a ordem do nosso executivomaior na época era de que nada pode ficar sem resposta e nós não podemos demorar aresponder, claro que sempre você pensando no mantra de crise que é responderrapidamente, de forma ágil porém precisa. Não adianta você ser rápido e ser impreciso etambém não adianta você ser preciso e ser demorado. Então na imprensa nos pegamos essemantra á risca. Nós tivemos que reforçar a equipe de assessoria de imprensa, de jornalistasnesse período, inclusive com pessoas de fora da Petrobras que tivessem mais experiênciacom crise e que trabalharam conjuntamente com a equipe interna da Petrobras. (...) Entãona Gerência de Imprensa a gente estruturou melhor este banco de dados, estruturamosmelhor a redação, ampliamos o horário de 05 da manhã até às 02 da manhã todos os dias,sábado e domingo plantão assim como nos dias de semana com dois telefones celularesligados para o mundo inteiro. E, a ordem desde então mantém não deixar nenhumapergunta sem resposta, responder rapidamente e principalmente intervir no noticiário emtempo real quando a informação é imprecisa ou é incorreta.O blog Fatos e Dados na imprensa– No dia 2 de junho de 2009 foi lançado o blog Fatos e Dados e a Gerência de Imprensa foiresponsável por 85% desse conteúdo. Hoje fora da crise caiu um pouco, mas eu acreditoque a gente esteja em torno de 70 à 75%. O blog foi criado como um ruído decomunicação, quando a comunicação clássica, conservadora que seja, ela não surte efeito,você pode abrir mão de um recurso que se chama ruído de comunicação. Então, a ideia doblog foi exatamente essa, “nós vamos provocar um ruído de comunicação pra chamar aatenção da sociedade e dos veículos de imprensa de que a Petrobras não está sendoouvida”. Porque durante todos esses meses que eu falei, das matérias que foram pautadasde fevereiro a abril, e isso continuou pela CPI, de cada dez perguntas que eu respondia nomáximo uma resposta era publicada, quando era publicada. Então nós percebemos quefaltava um mecanismo que desse transparência absoluta e total às perguntas dos repórterese às respostas da Petrobras, para que a sociedade fizesse o seu juízo de valor sobre o queestava acontecendo. Então isso não durou quatro dias, isso foi de 2 a 6 de junho de 2009 84
  • que nós colocamos no ar as perguntas e as respostas para os veículos antes que as matériasfossem publicadas. O blog assim como um site, uma página no Facebook, Twitter, é umacoisa relativamente fácil e rápida de se fazer, eu acho que o mais importante que dá umaresponsabilidade maior é a decisão de se colocar no ar, uma vez que você entra nas redessociais dificilmente você vai sair, a não ser que as próprias redes sociais se modifiquem.(...) Por isso o blog continua até hoje, porém não mais com essa pegada de ruído decomunicação, mas como mais uma ferramenta de comunicação da Petrobras para asociedade como um todo, afinal este é o princípio básico das redes sociais. (...)Umdeterminado jornal te dá um espaço para que você possa manifestar sua opinião sobre asmatérias que saíram, que é o Carta aos Leitores, mas é óbvio que entre uma chamada, umamanchete de primeira página, uma matéria de meia página, uma página inteira ou duas etrês páginas, e uma carta que o jornal limita, que a não sei quantos caracteres, que nãopassam normalmente de três a quatro parágrafos, existe uma diferença descomunal. Entãoa Petrobras enviou centenas de cartas nesse período, aos maiores jornais brasileiros,algumas não foram publicadas, a maioria foi publica é verdade, mas o efeito de uma cartapublicada é mínimo sobre o estrago de uma manchete de primeira página. Então eradesproporcional o peso da acusação sobre a defesa, daí foi criado o blog. Na medida emque você me pergunta dez coisas e eu te respondo dez coisas, a sociedade tem o direito desaber então o que eu estou respondendo, tanto o que você está perguntando quanto o queestou respondendo já que o jornal não publica 90% do que eu respondo, e obviamente ascartas por terem que ser concisas e reduzidas também não vão dar espaço pra responder asdez coisas que eu respondi. Na verdade é um avanço da democracia, é a sociedade criandomecanismos para que a informação completa dos dois lados como a gente aprende dafaculdade de jornalismo de fato ocorra.Agência Petrobras de Notícias– Na gerência eu tenho 15 jornalistas fazendo a assessoria de imprensa e mais seis meajudando a coordenar toda essa atividade tanto no Brasil quanto no exterior. Então eutenho 23 profissionais pra cuidar de um processo de assessoria de imprensa que é global ea gente chamou de Agência Petrobras de Notícias. O projeto Agência Petrobras de Notíciasfoi criado em 2006, e ele consiste, como o nome diz, em emprestar o conceito de umaagência de notícias ao processo de assessoria de imprensa da Petrobras. Que pressupõe oque uma agência de notícias é composta de “N” colaboradores espalhados por um país oupelo mundo inteiro, e no nosso caso, no mundo inteiro. Uma agência de notícias tem umsistema único em que esses colaboradores postam essas informações e também suprem suanecessidade de informação. E isso foi criado então com o site da Agência Petrobras deNotícias que é corporativo em três idiomas, que visa atender a imprensa do mundo inteiro,e através dele esses colaboradores que inclusive estão fora da Gerência de Imprensa nasregionais de comunicação, nas refinarias, nas empresas do exterior, e postam todos os diaso que eles divulgam pra imprensa a nível local. Então você passa a ter uma agência de 85
  • notícias de atividades da Petrobras. E isso pressupõe uma dinâmica completamentediferente do que existia até então onde cada um atuava isoladamente sem essa sinergia.Este processo já foi concebido pensando na velocidade da informação, na velocidade daresposta da Petrobras, no uso de ferramentas eletrônicas, e em um clipping corporativomundial, na medida em que você consiga velocidade na obtenção da informação publicadapra que você pudesse ter velocidade na resposta à informação que foi publicada. O projetotambém já pressuponha o treinamento de executivos no relacionamento com a imprensa,que é o media training e hoje a gente já passa de 1.400 gerentes treinados de 2006 para cá.E por fim o projeto já pressuponha também, cursos para os jornalistas entenderem melhoras atividades da Petrobras, e isso desde a área de exploração e produção até o projetosocial, por exemplo. E é óbvio por fim, indicadores globais que medissem a eficácia desseprocesso de assessoria de imprensa para a Petrobras. Bom o que aconteceu então, é que nósmelhoramos o processo de redação interna, nós melhoramos as ferramentas decomunicação interna, nós melhoramos ou deixamos mais claro o papel do gerente daempresa nesse processo, o que é super importante. Sem esse gerente entendendo qual é opapel dele nesse processo, eu não aprovo rapidamente uma informação que necessito, eunão obtenho uma informação rapidamente como eu preciso e eu não tenho porta-voz prapassar essa informação como eu necessito. Bem, em 2006 a Petrobras tinha 4.973 matériaspositivas, isso nos grandes veículos de comunicação sobre a Petrobras, em 2009, o ano dacrise nós fechamos com 20.947 notícias positivas, em 2011 nós alcançamos 35.096notícias positivas, e provavelmente em 2012 a gente irá superar esse número. Asistematização de um processo de assessoria de imprensa na Petrobras, além de trazerganhos operacionais, trouxe um enorme ganho de imagem para a empresa. Em resumo foiassim que a gente se preparou, e eu diria que por sorte a gente teve uma crise como a de2009 pra testar esses nossos processos que já existiam. E a crise de 2009 nos deu aoportunidade de melhorar ainda mais esses processos. Eu diria que de 2009 pra hoje nósnão estamos fazendo muita coisa diferente, então eu acho que a gente chegou em umpatamar qual com a crise de 2009 que nós já estamos mais do que testados.Relacionamento com a imprensa– Acho que no início (sobre a criação do blog) teve óbvio uma resistência, afinal existeuma expressão que define isso, foi uma quebra de paradigma “como uma empresa que ésolicitada a esclarecer ao que um jornal pergunta coloca no ar tudo o que ela respondequando até então só o jornal tinha o poder de publicar ou não ao seu critério o que elegostaria ou não de publicar”, então foi a quebra de paradigma. Então nesse primeiromomento houve sim várias reclamações, principalmente de editores, de repórteres nemtanto porque você afeta de alguma forma, apesar de claro que o objetivo não era esse, oobjetivo era de apenas dar transparência às informações, mas você afeta o produto. Porquese você fura o produto jornal X, o outro jornal que é concorrente se aproveita dainformação, então você começa a ferir o princípio lógico do furo de reportagem que a rigoré o diferencial do produto do jornal X. Mas repito, a ideia não era ferir, digamos assim 86
  • comercialmente o jornal, era dar transparência absoluta às informações que a Petrobrasdisponibilizada. Eu respondi isso ao presidente da Federação Nacional dos Jornalistas, aalguns presidentes de Sindicatos de Jornalistas, à alguns colegas de imprensa de que oobjetivo não era furar ninguém, não era prejudicar ninguém, o objetivo é só chamaratenção pra um determinado fato, nós respondemos dez perguntas e vocês não publicam“nós respondemos dez perguntas e no máximo vocês publicam uma pra validar a matéria”.Eu acho que a sociedade tem o direito de ter acesso a essa informação de forma clara eirrestrita.Sobre o fim da crise– Eu acho que o nosso grande acerto, claro que seguindo orientação do líder, do presidente,foi não ter deixado nenhuma pergunta sem resposta. As pesquisas de opinião que são feitaspela área de comunicação e os números relativos a notícias positivas nos dão a certeza deque, é claro houve um prejuízo de imagem para a Petrobras, porém ela saiu da crise comuma imagem forte. (...) Não me recordo assim de dois ou três exemplos de críticas àPetrobras por estar disponibilizando a informação sem retoques. (...) O Gabrielli(presidente da Petrobras), considerou como a pior crise da Petrobras, e eu vou dizer comtoda sinceridade que ele tem toda razão, porque tem muito mais peso uma criseinstitucional de imagem em que houve um movimento tentando de alguma forma tentandoatingir a confiança o acionista, o brasileiro, as pessoas tem na Petrobras do que umaplataforma afundando, que é uma atividade operacional e que todos sabem que podeacontecer, é de risco e faz parte da indústria do petróleo. Ou o derramamento de petróleona Baía de Guanabara, que foi uma crise muito intensa, mas é da atividade. Uma criseinstitucional de imagem que vai repercutir no valor da ação, na idoneidade das pessoas e daprópria empresa é muito mais grave. 87
  • Anexo 5Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/14/respostas-ao-jornal-folha-de-s-paulo/ 88
  • Anexo 6Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/17/cartas-da-petrobras-aos-jornais/ 89
  • Anexo 7Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/18/manobras/ 90