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  • Niveles<br />LA ORGANIZACIÓN<br />La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol formal que jugará la gente en la organización. También es determinar las reglas bajo las cuales esa gente interactuará. <br />El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Los papeles establecidos deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. También tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. <br />El fin de la organización es la división del trabajo entre los individuos, cuyos esfuerzos tienen que ser coordinados. En la práctica también se refiere a la definición de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y a la determinación, en términos amplios, de las actividades y decisiones necesarias a la realización de éstos objetivos. <br />Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la organización:<br />La concepción clásica: en esta se propone el estudio de las actividades que precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos.<br />La concepción de la organización en función de las relaciones humanas: parte del estudio de las motivaciones y comportamiento del hombre.<br />La concepción de la organización en términos de sistemas: concentra su atención en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organización que facilite la toma de decisiones.<br />PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.<br />Principio de la unidad de objetivos<br />La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.<br />Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.<br /> <br />Principio del tramo de administración<br />En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.<br />La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.<br />Principio escolar<br />Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.<br />Principio de delegación por resultados esperados<br />La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.<br />Principio del carácter absoluto de la responsabilidad<br />La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.<br />Principio de unidad de mundo<br />Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.<br />Principio de nivel de autoridad<br />El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.<br />La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.<br />Principio de la definición fundamental<br />Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.<br />El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.<br /> <br />Principio del equilibrio<br />En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.<br />El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica. <br />Principio de flexibilidad<br />Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. <br />En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.<br />Principio de facilitación del liderazgo<br />Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.<br />LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL<br />La organización formal<br />La organización formal es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.<br />La organización formal debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales. <br />La organización informal<br />La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas.<br />NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN<br />Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía en cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia con cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.<br />Organización con tramos estrechos.<br />Ventajas<br />Estrecha supervisión.<br />Estricto control.<br />Rápida comunicación entre subordinados y superiores.<br />Desventajas<br />Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.<br />Muchos niveles administrativos<br />Altos costos a causa de numerosos niveles.<br />Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo.<br />Organización con tramos amplios<br />Ventajas<br />Los superiores se ven obligados a delegar.<br />Se deben establecer políticas claras.<br />Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.<br />Desventajas<br />Tendencia de los superiores cargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones.<br />Riesgo de pérdida de control para el superior.<br />Se requiere de administradores de calidad excepcional.<br />PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES<br />En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada vez más de esfuerzos y recursos para su administración ya que implica administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.<br />En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compañía cuyo directo se comunica directamente con los empleados.<br />Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control. <br />ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN<br />Para que la organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos:<br />En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la dirección de una empresa.<br />En tercer lugar, la estructura de una organización de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional puede ser de orden político, tecnológico, social, económico y ético.<br />En cuarto lugar, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.<br />El proceso de organización consta de los siguientes seis (6) pasos:<br /> Establecimiento de los objetivos de la empresa.<br /> Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.<br /> Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.<br /> Agrupación de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.<br /> Delegación al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.<br />6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones autoridad y flujo de información.<br />DIVISION DEL TRABAJO<br />El trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas. <br />La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una operación compleja. Sin embargo, si es posible que una persona desarrolle todas las tareas que se requieran. De ahí que es más eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la operación en actividades secuenciales y en paralelo. <br />Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el advenimiento de la línea de ensamble, así como por la administración científica, la capacitación, el estudio del trabajo, y los sistemas de reconocimiento. <br />Tipos de Especialización<br />Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la gente. <br />Especialización de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo. <br />Especialización de la Gente. Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería, investigación, etc.). <br />La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización. Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen diferentes propósitos. <br />Desventajas de la especialización en la tarea.- Puede volver el trabajo aburrido y monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aisla al trabajador. La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún sabotajes. <br />Orientaciones para Limitar la Especialización de la Tarea<br />Hay tres orientaciones básicas para diseñar trabajos excesivamente especializados en la tarea: rotación de trabajos, ampliación del trabajo, y enriquecimiento. <br />Rotación, es el movimiento sistemático de un empleado a través de otra serie de puestos de trabajo. La teoría es que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador varíe sus actividades. <br />Ampliación. Incrementar el número de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado "carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un individuo por cinco razones: <br /> Variedad de tareas. Los trabajos altamente fragmentados requieren de un limitado número de respuestas invariables que tienden a hacerlos extremadamente monótonos. Incrementar el número de tareas a ser desarrolladas, puede reducir el nivel de aburrimiento. <br /> Modelos significativos de trabajo. Frecuentemente los trabajos son ampliados a fin de que el trabajador complete una unidad total de trabajo, o la mayor parte. La tendencia es incrementar la satisfacción por permitir a los trabajadores apreciar su contribución al producto entero o al proyecto. <br /> Utilización de la habilidad. Investigadores sugieren que los trabajadores obtienen satisfacción del trabajo cuando mejor utilizan su habilidades físicas y mentales. <br /> Control de la Colocación del Trabajador. Los esquemas de trabajo ampliado, muchas veces hacen que el trabajador se mueva de la línea de producción hacia donde el o ella se mantenga en un solo lugar. Los investigadores sugieren que los trabajadores se fatigan menos y disfrutan más de su trabajo si ellos pueden variar el ritmo y el trabajo en un mismo lugar. <br /> Retroalimentación. Trabajadores que realizan limitados trabajos con ciclo repetitivos cortos, con el mismo grupo de movimientos interminables, sin distinguirse un punto final; trae como resultado dificultades para medir el número de ciclos terminados, y aun si se midieran las tendencias de retroalimentación no tendrían sentido. El trabajo ampliado, permite otras posibilidades de retroalimentación con más significado para el trabajador. <br />Aunque los beneficios de la ampliación del trabajo son muchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas. Puede: implicar mayores costos de capacitación para la adaptación en las nuevas tareas; significar un rediseño mayor de la producción en línea o del sistema. La productividad puede bajar durante la transición. Incrementos en el salario porque el trabajo se hace más complejo. Aún a pesar la ampliación del trabajo, este puede continuar siendo aburrido y rutinario. <br />Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. Incrementa el trabajo, "pasos más allá", por la introducción de contenidos más profundos o directivos dentro del trabajo. <br />Los expertos sugieren que al diseñar el trabajo deben considerarse los factores de ampliación y enriquecimiento del trabajo. <br />Emprendedor es aquella persona que enfrenta con resolución, acciones difíciles.[1] En economía, negocios, finanzas, etc, tiene el sentido más específico de ser aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.<br />Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que, el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, u hombre de negocios, junto a la innovación y la organización.<br />Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento.[ HYPERLINK "http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidad" o "Wikipedia:Verificabilidad" cita requerida] La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.<br />“Buscar oportunidades y activarnos para aprovecharlas”, Es la definición más concreta y general que he decidido asignar a “emprender”. Emprender es algo cotidiano, todos emprendemos y debo indicar que distinto a lo que todos supondríamos, la idea de “emprender un viaje” es algo que es más común entre nosotros que “emprender un negocio”. Si no lo creen solo pregúntense  ¿Quién a su corta o larga edad no ha “emprendido un viaje” por muy corto o cercano que sea? La respuesta es “todos”.<br />Entonces, tanto emprender un viaje como emprender un negocio son en definitiva aventurados pero, ¿Son lo mismo? si, por lo tanto, veamos: No hay viaje sin destino y no hay negocio sin objetivo. ¿Quién emprende un viaje sin haberse trazado un itinerario tendrá mayor dificultad para asegurar la pronta llegada a su destino?, ¿quién comienza un negocio sin comprender el fin último del mismo desgastará esfuerzos y recursos que no aseguran el cumplimiento de los objetivos del proyecto?.<br />Al igual que en los viajes, la geografía de los negocios ofrece múltiples opciones para llevar a cabo el propio, basta contar ¿cuántas empresas ofrecen un esquema de “sea su propio jefe”?, basta asomarse a una feria de franquicias y contar ¿cuántas opciones existen? y ¿de cuántas industrias?,* o más fácil aún, preguntarnos ¿con cuántas ideas contamos para la apertura de una empresa?<br />Ante tantas opciones, elegir al azar donde depositar nuestra confianza, esfuerzos y capital no es la idea más prudente, ni durante la apertura ni en las decisiones posteriores a ella. Un plan es la mejor idea, ya sea de negocios o uno de acción, debemos de contar con eso, para que nos permita tomar decisiones, revisar una pauta a seguir y metas a lograr durante el tiempo, tal como hacemos cuando planeamos unas vacaciones.<br />Con el cuarto supuesto de comparación empezamos a desmitificar los negocios y el “emprendedurismo”. Ningún negocio es atemporal ni puede sobrevivir manteniéndose ajeno a su contexto. De la misma forma que leemos en la ficha técnica de una ciudad cual es la mejor etapa para visitarla y cuáles son los lugares que no debemos perdernos, un negocio atiende a dos variables similares importantes “ciclo de vida del producto” y “tendencias del mercado”, la correcta lectura de ambas ayudarán a decidir un alto porcentaje que pondera la decisión de qué negocio habremos de empezar.<br />Por último, creo que la que es más clara en ambos, es la definición del presupuesto, claro está que el presupuesto no es una limitante tajante, más bien me refiero a como se aprovecha, como muchos buenos viajeros hay quienes aprovechan las mejores oportunidades a los mejores precios y hacen viajes memorables con un presupuesto interesante, así igual, el adecuado destino y aprovechamiento de los recursos es también parte de la fórmula de un emprendedor exitoso, pues recordemos una vez que emprendamos no habrá sueldo más seguro que el resultante de las ventas logradas y la correcta administración del flujo.<br />Y recuerden: “No hay viaje sin retorno y sin retorno no hay negocio.”<br />Reingeniería<br />La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. <br />Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco. <br />La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente. <br />La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. <br />Introducción<br />En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.<br />Reingeniería<br />Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70<br />Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación. <br />El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. <br />La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto. <br />Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. <br />Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello. <br />La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. <br />En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos <br />Varios oficios se combinan en uno. <br />Los trabajadores toman decisiones. <br />Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. <br />Los procesos tienen múltiples versiones. <br />El trabajo se realiza en el sitio razonable. <br />Se reducen las verificaciones y los controles. <br /> Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?<br />Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas. <br />Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: <br />Líder. <br />Dueño o responsable del proceso. <br />Equipo de reingeniería. <br />Comité directivo. <br />"Zar" de reingeniería. <br />El Líder <br />Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. <br />Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. <br />Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. <br />Dueño del proceso <br />Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. <br />En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. <br />Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. <br />Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. <br />El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución. <br /> Equipo de reingeniería. <br />Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. <br />Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. <br />Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. <br />El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. <br />Comité directivo. <br />Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. <br />Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. <br />Zar de la reingeniería. <br />Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. <br />Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.  <br /> DEPARTAMENTALIZACIÓN<br />El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.<br /> DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL<br />Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias características como son:<br />No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.<br />No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.<br />Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.<br />La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.<br /> Ventajas<br />Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.<br />Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.<br />Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.<br />Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.<br /> Desventajas:<br />Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.<br />No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.<br />Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.<br />La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.<br /> DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA<br />Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.<br /> Ventajas:<br />Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.<br />Se mejoran las coordinación en una región.<br />Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.<br /> Desventajas:<br />Se complica el control por parte de la dirección.<br />Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.<br /> DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA<br />Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.<br />Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.<br /> Ventajas:<br />Su concentración se basa en las necesidades del cliente.<br />Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.<br />Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.<br /> Desventajas:<br />Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.<br />Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.<br /> DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS<br />Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.<br /> Ventajas:<br />Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.<br />Uso de tecnología especializada.<br />Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.<br /> Desventajas:<br />Se complica la coordinación de los departamentos.<br />No es propenso a cambios.<br />La responsabilidad recae sobre la autoridad.<br /> DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS<br />Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.<br /> Ventajas:<br />Se concentra la atención en las líneas de productos.<br />Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.<br />La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.<br /> Desventajas:<br />Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.<br />Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.<br /> DESCENTRALIZACIÓN<br />La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.<br /> CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN<br />Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:<br />Tamaño de la organización.<br />Tipo de negocio de la organización.<br />Tendencias económicas y políticas del país.<br />Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.<br />Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.<br />Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.<br />La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización.<br /> VENTAJAS <br /> Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.<br /> Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.<br /> Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales.<br /> Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra.<br /> Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.<br /> Permite formar ejecutivos locales y regionales más concientes de sus trabajos y de sus resultados.<br /> DESVENTAJAS<br /> Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.<br /> Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están ubicados en las oficinas principales.<br /> Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.<br /> AUTORIDAD Y PODER<br /> CONCEPTO<br />El poder; lo podríamos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar dentro de una organización.<br />La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho puesto será ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus subordinados.<br /> DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER<br />Estos dos términos tienen semejanzas pero también una gran diferencia:<br />La autoridad es complemento del poder, ya que sino se tiene la capacidad de influir o liderar las decisiones de las personas o en este caso de los subordinados no se puede impartir autoridad.<br />El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder de conocimiento y este significa respeto, es decir que una persona o un grupo de personas experimentadas tienen más influencia sobre otras solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la autoridad solo se da mediante el poder.<br /> ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF<br /> CONCEPTO<br />Como resultado de la combinación de la organización lineal y funcional surge la organización Línea - Staff, que tiene como función incrementar las ventajas de cada una y disminuir las desventajas de las mismas y así obtener un tipo de organización más completo y complejo.<br />Este tipo de organización es hoy por hoy el más empleado por las empresas y organizaciones, ya que la organización Línea - Staff con el fin de alcanzar los objetivos básicos de la organización está compuesta por órganos de línea que son los órganos responsables de la consecución de dichos objetivos y órganos de Staff que son de apoyo, ayuda y asesoría para la organización lineal.<br /> CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF<br />La organización Línea - Staff posee una serie de características como son:<br /> Fusión de la estructura lineal con la estructura funciona; busca poseer características lineales y características funcionales y acoplarlas simultáneamente, es decir que siempre va a existir autoridad lineal de un órgano sobre sus subordinados y también existirá autoridad funcional de un órgano de Staff en relación con otros órganos de la empresa y complementar unos con otros.<br /> Coexistencias entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, este tipo de organización está conformado por líneas formales de autoridad y responsabilidad lineal y líneas directas de asesorías y prestación de servicios de Staff.<br /> Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores), busca separar los órganos operacionales (línea) y órganos de apoyo (Staff), que son los órganos asesores y consultores, es decir diferenciar entre sus funciones específicas.<br /> Jerarquía versus especialización; esta característica nos muestra que a pesar de la convivencia de estas dos clases de organización siempre va a prevalecer el principio de jerarquía, es decir la jerarquía (lineal) asegura el mando y disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y asesoría.<br /> VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF<br /> Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única, es decir ofrece un área de asesoría y prestación de servicios especializados, conservando el principio de autoridad única.<br /> Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de Staff, permite que los órganos de línea se responsabilicen de la ejecución de actividades (producir, vender), mientras que los órganos de Staff le corresponde la ejecución de servicios (financiar y comprar).<br /> DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF<br /> Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa; existe una alta posibilidad de conflictos entre los órganos de línea y Staff, ya que el asesor de Staff es generalmente un técnico con estudios, por lo contrario el hombre de línea es un hombre hecho en la práctica, promovido por la experiencia.<br /> Dificultad en la abstención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff. Este tipo de organización puede presentar desequilibrio ya que una de las dos partes ya sea la lineal o la staff siempre alguna de los dos va a defender sus posiciones.<br />