Ico (09 11 11)

L’hospital del futur Dr. Joan Escarrabill PDMAR Barcelona, 9 de novembre de 2011 1

http://www.ippr.org/ 2

“Public value”Outcomes ServeiConfiança 2002 3

“Public value”Outcomes Menys variabilitat Servei PersonalitzacióConfiança Transparència 2002 4

• Alinear a tots • Qualitat els • Seguretat professionals i proveïdors Pràctica Continuïtat clínica Informació Eficiència• Sistemes • Productivitat d’informació integrats 6

Hospital del futur:una aproximació Centrat en el Resultats pacient De Rols productes a professionals serveis 8

Centrat en el pacient 9

Centrats en el pacient • Gestió del temps Respecte • Valors • Per a poder triar Informació • Clara, intel·ligible i oportuna • Incorporació estructurada de l’opinió del pacient Participació • Decisions personals • Promoció auto-cura 10

Junio 2011 Capacitat d’elecció Cap decisió que Exigència de qualitat m’afecti sense Transperència comptar amb mi

Arch Intern Med 2009;169:1551-53DecidirGestió del tempsRespecte 12

Respeto Responsivtat Respete a la Orientació al persona pacient • Respete a la dignitat • Atenció ràpida • Confidencialitat • Qualitat del servei • Autonomia  condicions ambientals • Accés a xarxes de suport social • Elecció del proveïdor 13

ProsumerEls pacients ambmalalties cròniquessón, a la vegada,“productors” i“consumidors”

01.12.08 N Engl J Med 2008:358;1988-9 Llamar a la puerta antes de entrar, y esperar respuesta. Presentarse Dor la mano al paciente Sentarse (y sonreir si procede). Explicar el papel que juega en el equipo asistencial. Preguntar como se encuentra el paciente. 15

Arrogància No es disculpen si arriben tard... Em parlen com a una criatura de 3 anys...Mai no es dirigeixen a mi pel meu nom...

Els pacients esperen que els seus metges siguin competents iAtul Gawande amables

Resultats 18

La medicina no ha fet moltescoses pels pacients fins fa pocmés de 150 anys They were brillant scientist, cruel men and ineffectual doctors (p. 226) El coneixement Trigaven en no se dirigia a aplicar allò que millorar la salut ja es coneixia 19

N Engl J Med. 2009;361:109-12 • De tot el procés, no de cada intervencióResultats • Resultats que informin de la qualitat global del proveïdor

La satisfacció del pacient és moltimportant però NO pot ser el resultatmés important d’un projecte Satisfacció Procés Porter M. N Engl J Med. 2009;361:109-12

Institute of MedicineNational Academy Press, 2000

Simulacions Ètica SeguretatVolem la perfecció Eficiènciasense pràctica formativa 23

Estandardització Març 2009… and health professionals(mainly physicians) they preferthe arts to science

Ambigüedad organizativaFixing Health Care from the Inside, TodayStephen J Spear La actividad de un hospital se organiza por FUNCIONES ...si falla la integración Se generan AMBIGÜEDADES 25

No es poden anticipar totesles decisions que esprendran en totes lescircumstàncies possibles

Estandardització Vestit a midaEstalvi PersonalitzacióMenys variabilitat Més autonomia

Prêt-à-porter… …amb “arreglos”És possible (i necessari) estandarditzarmolts elements del “servei”… … però no tot el “servei” és estandarditzable

Aspiracions El millor??? La mediana good enough 29

De productes a serveis 30

L’objectiu final de l’atenciósanitària es aconseguir el “valor”més alt possible pels pacients

De quina manera es defineix el “valor”?• Centrats en el pacient• Resultats (no dels serveis prestats sinó de tot el servei)• El valor no es mesura pel procés• Outcomes en relació al cost = eficiència • Es refereix a un procés • Evaluació multidimensional Outcomes Valor = Cost • No és la suma del cost de cada servei, és el cost total del servei

Per a incrementar el valorés imprescindible …Mesurar ComunicarComparar

Canvi de focus Procés Resultat Producte Servei

Producte Servei"Lo que el cliente compra y considera valioso nunca es un producto. Es lautilidad, es decir, aquello que le aporta el producto" Peter Drucker

Evitar la fragmentació • Serveis, nivells, especialitats…??? Co-creació • Incorporar l’opinió del paciente Oberts • Sense prejudicisLa innovació es produeix en la frontera mésque no pas en el centre dels mercats existents

Forward Surgical Team Hacen lo necesario Escriben lo que hacen Reciben feedback37 37

Forward Surgical Team A pesar de que saben hacer más cosas Hacen lo necesario Escriben lo que hacen A pesar de que tienen Reciben mucho trabajo feedback38 38

The Outcome Measures Hierarchy Porter EM. NEJM 2010;363:2477-81

Nivell • Supervivència 1 Estat de salut • Grau de millora (o de conservació) • Temps de recuperació Procés de 2 recuperació • Temps per tornar a la “vida normal” • Desutilities Grau en què un producte no satisfà les expectatives . •Errors diagnòstics / efectes adversos •Discomfort •Atenció infectiva Manteniment • Recaigudes 3 de la salut • Conseqüències a llarg termini Iatrogènia (malalties induïdes per l’atenció prestada)

Digitalización www.rocasalvatella.com/ Innovació disruptiva

EspaiTemps

The Doctor (1891), Sir Luke Fildes

www.commonwealthfund.org/ “Virtual ward” Estratificación del riesgo Cuesta aceptar conductas generadas por las recomendaciones del ordenador. La estratificación no es suficiente considerando únicamente edad y más de 3 ingresos. El modelo predictivo, a veces, identifica pacientes con problemas bio-psico-sociales de manejo muy complejo

Virtual practice Massachusetts General Hospital http://www2.massgeneral.org/beaconhill/

Robotswww.intouchhealth.com/

La pràctica clínica convencional… • Visites breus • Planificades • Contactes successius amb els diferents professionals • Poca divisió del treball. • Centrada en problemes aguts • Poca delegació a professionals no metges (DI) Bodenheimer et al. JAMA 2002;288:1775-9

La nova pràctica clínica... Pràctica Virtual convencional practice

Impacte de les visites ambulatòries 16,4 Temps (minuts) per a cada activitat 10,4 Viatge 50 Recepció Sala despera Exploració Visita 15,9 ? 10 Health Affairs 2009;28:323–333Estirant molt es dedica una quarta partdel temps a actes assistencials directes

24/7/365Reactiu Proactiu Evaluació en estat estable Resposta a la demanda Resposta segons necessitatsProgramació rígida de visites

«Nòmades digitals »

«Nòmades digitals»  No necessiten una «oficina»  No volen estar «lligats» o a un telèfon fix o a un ordinador  Van molt depressa  Sempre connectats

Què cal fer per orientarl’hospital al servei més que no pas al producte? 54

Organització per serveis o per necessitats dels pacients? Organització per serveis: la moneda és el “llit” 55

• Escoltar• Innovació• Transparència• Rapidesa• Sense (massa) control• Informació accessible• Sencillesa. Confiança 56

• Crisi del “comandament i control”.• Jerarquia?• Xarxes• Co-creació Compartir 57

Rolesprofesionales 58

La visió clàssica atorga un rolfundamental al metge quetreballa “sol” 59

Integració de serveis Colaboració CoordinacióCooperació

Collaborative Public Management Acuerdos entre diversas organizaciones para resolver problemas que ninguna de ellas puede abordar efectivamente de una manera individual“Pracademics” = Practitioners & Academics

Es preciso trabajar en redes distribuidas Xarxes Territorio Población La importancia del nodo cambia enfunción de las necesidades del paciente

La red, junto con elalfabeto y losnúmeros,constituyen latecnología máspoderosa que alterala manera de pensar

Professionals en xarxa Call center Metges Infermeres Treball Cuidador social

Cambios en la asimetría deconocimientos Rev Port Pneumol. 2011;17:177—181  Incremento del nivel general de formación  Los pacientes acceden a las mismas herramientas que los profesionales  Sociedad menos paternalista y menos jerárquica

Autonomía del paciente4 décembre 2008

Suporte Preguntas y afectivo respuestas Acceso a Seguimiento ensayos de las clínicos enfermedadeshttp://pub.bsalut.net/risai/

Dret a prendre laparaula en públicIncorporació a l’espai públic de converses privades

Moltes gràcies perla vostra atenciówww.slideshare.net/jescarra 69

Ico (09 11 11)

by jescarra on Nov 10, 2011

Accessibility

Tags

Upload Details

Usage Rights

Statistics

Ico (09 11 11) — Presentation Transcript