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socio performance 3

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  • 1. L’innovation collective Partie 3
  • 2.
    • Marketing
    • Comment la marque peut-elle activer l’intelligence collective pour
    • rester innovante ?
    • L’intelligence intuitive : le sens qui motive, à l’origine de la créativité de chacun
    • Francis Cholle
    • La captation des idées et des énergies : l’exemple d’Orange Lab
    • Laurent Ponthou
    • Les microcrédits de Danone Community Olivier Maurel
    Crédit photo : Vincent Debanne 3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover François Marie Pons, consultant spécialisé en management innovant 3.2 La captation des idées et des énergies Laurent Ponthou, Orange Lab 3.3 L’innovation ouverte et collective Martin Duval , CEO Blue Nove 3.4 Le cas de La Ruche Charlotte Hochman, directrice du développement La Ruche Partie 3 : L’innovation collective
  • 3. Crédit photo : Vincent Debanne 3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover François Marie Pons, consultant spécialisé en management innovant
  • 4.
    • Manager l’innovation par la participation de tous
    Il semble qu’une des stratégies les plus gagnantes et encore la moins expérimentée vraiment est l’innovation par tous, la conduite du changement par les défis stratégique que chacun est invité à relever. Pour le moment, là où ces démarches nouvelles sont en place, la dynamique est créée par une sorte d’incentive, avec une reconnaissance, voire une récompense à la clé, il existe des sortes de concours d’idées. Tous ces moyens pourront évoluer pourvu que l’essentiel soit encouragé et développé : la participation et la créativité d’un maximum d’acteurs, internes et, de plus en plus, externes, clients, fournisseurs …et que le produit de cette contribution soit transformé en réelle valeur ajoutée. 3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover
  • 5.
    • L’inertie collective se distingue des énergies hostiles au changement.
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover L’inertie collective touche la majorité des individus et se caractérise par un attentisme dans les situations dites de crise et de changement. En réalité, cela devient pléonastique de parler de crises et de changement à propos d’une situation actuelle. L’expérience que l’on vit aujourd’hui, de gré ou de force, est celle du mouvement. Les facteurs de mouvement sont très nombreux, les principaux se traduisent en terme d’immédiateté et de fluidité. L’information l’argent, les relations, les règles socio économiques vont de plus en plus vite, se décrètent en peu de temps, circulent à la vitesse de la lumière. Les technologies y sont pour beaucoup, mais pas seulement, l’urbanité et la consommation y contribuent très largement. Le terme « forces vives » est totalement approprié en ce sens qu’il qualifie un potentiel permanent.
  • 6.
    • Mobiliser les forces vives
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover Nos observations à travers une centaine d’entreprises différentes nous montrent que les hostiles actifs constituent une majorité influente. La stratégie consiste à inverser la tendance qui consiste à focaliser son énergie à tenter de convaincre les irréductibles. Plus on dédie ses efforts à mobiliser les « inertes » prêts à se mouvoir pourvu que ce soit intéressant, plus les hostiles perdent de leur influences négatives. Qu’est-ce qui peut créer un contexte le plus favorable à la motivations des forces vives ? Certes, il n’y a pas de panacée universelle, mais le management innovant consiste à passer de commandants (faire exécuter selon des normes établies) à commanditaire (passer commande et laisser la modalité de la réponse à la créativité des collaborateurs).
  • 7.
    • Mobiliser les forces vives est un acte de management
    • fondé sur la pédagogie des enjeux, expliquer pourquoi
    • telle et telle décisions et sur l’implication des acteurs
    • dans des défis à relever
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover
    • Partons du constat que 50 % des salariés tous niveaux hiérarchiques et tous secteurs confondus déclarent :
    • ne pas connaître la stratégie de leur entreprise, voire de leur entité,
    • ne pas être considérés dans leur travail (Inergie Opinion, benchmark environ 100 entreprises et 400 000 salariés)
    • Il n’y a pas de corrélation établie entre ces deux populations de répondants, il est aisé de déduire que la mobilisation est difficile à obtenir dans ces conditions-là.
    • Ajoutons que l’examen des plans de communication interne et des schémas directeurs de management, montre que la part « directive » (émission de message, décisions
    • unilatérales) et la part « interactive » (écoute, prise en compte des retours, feed-back …) reste encore excessivement disproportionnée.
  • 8.
    • L’expérience montre que la motivation résulte de quatre
    • leviers :
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover 1- se savoir comment on est positionné dans l’ensemble de l’organisation : stratégie, mode de fonctionnement, relations entre les acteurs 2- être reconnu pour ce qu’on fait et sa valeur ajoutée 3- participer concrètement aux progrès et aux innovations 4- prendre du recul et le temps de dialoguer et d’exercer sa créativité.
  • 9.
    • Qu’est-ce qui démotive le plus « les forces vives »?
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover L’absence de « feed-back » est le premier acteur de démotivation. C’est aussi le premier moteur du changement et de l’innovation participative quand il est bien géré et animé. En synthèse de tout ce que l’on entend de façon récurrente et majoritaire, le premier facteur de démotivation est le manque de « feed-back », « on ne tient pas compte de nos questions ni de nos suggestions », «on donne des idées et on en a plus de nouvelles », «  la moitié des propositions dites retenues n’est pas mise en œuvre ». Mais aussi, selon Herzberg, un individu est surtout satisfait par ce qu’il fait lui-même et qu’il est reconnu pour ça, tandis qu’il est plus ou moins insatisfait de ce qu’on fait pour lui : conditions de travail, rémunération, privilèges divers. Trop souvent, les entreprises ont misé sur ce second levier au détriment du premier. Malgré une bonne connaissance depuis des dizaines d’années de ces paramètres, les problèmes de motivation ont été posés presque exclusivement sous l’angle d’un contrat donnant-donnant plutôt que gagnant-gagnant.
  • 10.
    • La collaboration, l’échange d’idées et de
    • connaissances sont aujourd’hui plus que jamais au
    • cœur du processus d’innovation.
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover Nous sommes donc actuellement dans un contexte où les individus peuvent miser sur leur savoir et ceux de leurs réseaux.  Ère de changement, d’ouverture d’esprit.  Ceux qui se prêteront au jeu disposeront d’une longueur d’avance. Lorsque l’on parle de réseautage social, nous faisons allusion aux gens et à leurs affinités, à leur capacité à créer des communautés, à établir entre eux des liens de confiance et à partager des connaissances, sans parler des outils de communication aujourd’hui disponibles qui facilitent ces connexions.
  • 11.
    • Mais on doit également faire le lien et comprendre
    • que ces réseaux ne sont pas seulement virtuels,
    • mais bien d’abord réels.
    3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover On ne doit pas écarter les rapports humains, énergie même de cette forme kinétique que sont les réseaux sociaux. L’art kinétique prend de nombreuses formes et peut être rattaché à l’intérêt séculaire pour les automates, incarné par la recherche du mouvement perpétuel et de nos modes de perception.  Donc cycle, énergie, ‘’shift”. L’innovation - essentielle à la différenciation - doit passer aujourd’hui par la collaboration.
  • 12. 3.2 La captation des idées et des énergies Laurent Ponthou, Orange Lab Crédit photo : Vincent Debanne
  • 13.
    • L’Explocentre, c’est quoi ?
    • Intégré au réseau des Orange Labs, L’Explocentre est une nouvelle entité
    • dédiée à l’exploration de nouveaux business et services innovants, en rupture
    • avec le métier traditionnel des opérateurs de télécommunications.
    • Comment ça marche ?
    • L’Explocentre fonctionne comme un incubateur de starts up internes chacune
    • portant un projet d’innovation. On y met en œuvre une démarche originale
    • d’innovation qui allie un nouveau mode de management issu du capital risque,
    • une nouvelle culture essai-erreur etdes méthodes en avance de phase : la co-
    • création avec le client et le design créatif.
    • Pour en savoir plus : www.betaexplore.com
    3.2 La captation des idées et des énergies
  • 14. 3.3 L’innovation ouverte et collective Martin Duval , CEO Blue Nove Crédit photo : Vincent Debanne
  • 15.
    • 'The smartest people always work for someone else!'.
    • Co ‐ fondateur de Sun Microsystems
    • Cette citation résume en effet merveilleusement bien l'idée qu'il ne s'agit plus
    • seulement pour innover d'essayer de recruter les meilleurs profils mais au delà
    • de se connecter et de collaborer au niveau mondial avec les meilleurs
    • ressources au bon moment qu'il s'agisse d'un étudiant en Chine, d'un ingénieur
    • en Argentine ou d'une Université Sud ‐ Africaine. Une définition Wikipedienne
    • nous présente 'L'innovation ouverte ou l'innovation distribuée' comme d'un terme
    • promu par Henry Chesbrough, un professeur et directeur du centre pour
    • l'innovation ouverte à Berkeley.
    3.3 L’innovation ouverte et collective
  • 16.
    • L'idée centrale derrière l'innovation ouverte est que dans un monde où la connaissance est plus répartie, les entreprises ne peuvent se permettre de compter uniquement sur leur propre recherche.
    • Les entreprises ne peuvent se permettre de compter uniquement sur leur propre
    • recherche, mais devraient à la place acheter des droits sur les procédés ou les
    • inventions (c'est à dire des brevets) des autres entreprises. De plus, les
    • inventions internes qui ne sont pas utilisées à l'intérieur d'une entreprise
    • devraient être sorties de la société (c’est-à-dire par l'intermédiaire de brevets, entreprise
    • commune, spinoff).
    • Par opposition, l'innovation fermée désigne des procédés qui limite l'utilisation
    • de connaissance interne au sein d'une entreprise et utilise peu ou pas du tout de
    • connaissance externe. Certaines entreprises favorisent l'innovation ouverte
    • comme Procter & Gamble et IBM. Dans le contexte actuel de crise économique
    • et de récession commencée ou annoncée, l'innovation reste plus que jamais le
    • seul espoir et unique moyen de générer des points de croissance à moyen
    • terme.
    3.3 L’innovation ouverte et collective
  • 17.
    • Les groupes leaders vont gérer cette innovation d'une manière
    • plus 'ouverte et collaborative' pour justement continuer
    • d'optimiser leurs investissements R&D et le 'Time To Market' de
    • leurs Nouveaux produits.
    • En interne, d'importants gisements de productivité restent à identifier et à mettre
    • en oeuvre grâce au potentiel collaboratif qui reste à exploiter tant au sein de
    • chacune des grandes fonctions de l'entreprise (R&D, RH, Marketing, Achats, etc.)
    • que de leurs relations croisées en mode réseau. La vague du 'Green' et du
    • Développement durable représente une opportunité complémentaire pour animer
    • l'obtention de ces gains d'amélioration de la performance. Ces grands groupes
    • passeront ainsi peut être plus vite qu'ils ne l'auraient fait dans une économie plus
    • 'confortable' à une culture d' 'innovation ouverte' en capitalisant sur leur capacité
    • collaborative inexploitée: peut‐être réaliseront‐ils l'évidence de la pérennité et de
    • la globalité d'une telle vision et d'un tel positionnement. Comment saisir cette
    • chance et passer d’une crise à une opportunité pour se transformer en champion
    • de 'l'innovation ouverte et collaborative'?
    3.3 L’innovation ouverte et collective
  • 18. 3.4 L’exemple de Danone Communities Olivier maurel, Danone Community Crédit photo : Vincent Debanne
  • 19.
    • Introduction
    • « Grameen Danone Foods, c’est une opportunité unique de créer une société à forte dimension sociale, c’est-à-dire une entreprise dont l’ambition n’est pas de maximiser les profits mais de servir les intérêts de la population, sans, pour autant, subir de pertes. Ce projet de petite envergure sera peut-être à l’origine d’un tout nouveau type de marché qui saura changer les fondements économiques du monde. »
    • Professeur Muhammad Yunus, Président du Groupe Grameen
    3.4 L’exemple de Danone Communities
  • 20.
    • danone.communities : une grande idée pour l’entrepreneuriat social
    • Elle s’illustre pour le moment à travers notre petite usine pleine d’enthousiasme et d’énergie ! Cette usine permet à des centaines de personnes de travailler, d’améliorer leurs conditions de vie, tout en produisant un yaourt enrichi en nutriments, dont le prix est accessible à tous. Cela se passe à Bogra, au Bangladesh. Explications. Si notre usine porte le nom de « Grameen Danone Foods », c’est parce que c’est une création conjointe de Danone et de la Grameen Bank, un établissement très connu des Bangladais, présent dans chaque village, et désormais célèbre dans le monde entier depuis que son fondateur, Muhammad Yunus, s’est vu décerner le prix Nobel de la paix en 2006. La Grameen Bank (co-détentrice de ce prix Nobel) est en effet la première banque mondiale de micro-crédit, ce fameux système de prêts qui permet aux plus pauvres d’amorcer une petite activité agricole, artisanale ou commerciale. Des millions de Bangladais - surtout des femmes - ont ainsi pu améliorer leurs revenus et leurs conditions de vie.
    3.4 L’exemple de Danone Communities
  • 21.
    • Une grande idée qui marche…
    • Dans la pratique, notre unité de production utilise les savoir-faire de Danone dans les domaines techniques (construction, maintenance de l’usine, maîtrise de la collecte de lait, fabrication du yaourt, etc.). Tandis que la commercialisation de notre yaourt est assurée par les femmes clientes de la Grameen bank désireuses de compléter leurs revenus ; ce sont les « Grameen Ladies ».
    3.4 L’exemple de Danone Communities
  • 22.
    • Un modèle économique de proximité qui crée de
    • l’emploi et des revenus supplémentaires :
    • Notre usine a été conçue exactement à l’inverse des principes de gestion occidentaux : peu d’automatisation, beaucoup de personnel afin de créer des emplois (lisez le récit de Guy Cavelle plus bas). Toutefois, notre projet pour être viable, doit être durable ; et pour être durable, doit être rentable. Nous n’embauchons donc que le personnel dont nous avons besoin, comme dans toute entreprise responsable. Nous utilisons cependant des technologies qui favorisent l’emploi de main d’œuvre et sont facilement réparables sur place par les techniciens locaux. En parcourant le site, vous ferez plus amplement connaissance avec les responsables de notre unité de Bogra : Probir Pumar Sarka directeur de l’usine, Khandoker Mohammad Abu Sohel, directeur des ventes. Mais aussi Sylvain Romieu et beaucoup d’autres personnes à l’avenir !
    • Quant à la commercialisation des yaourts, elle se fait essentiellement par du porte à porte. Où l’on retrouve nos fameuses « Grameen Ladies », équipées de leur sac isotherm, arpentant les ruelles de Bogra avec leurs yaourts, tout droit sortis de l’usine Grameen Danone Foods… Toutes ces dames voient aussi augmenter leurs revenus.
    3.4 L’exemple de Danone Communities
  • 23.
    • En résumé, nous nous sommes fixés quatre objectifs
    • chez Grameen Danone Foods :
    • Développer un produit avec une forte valeur ajoutée nutritionnelle, toujours accessible aux plus pauvres
    • Améliorer les conditions de vie de la population : emplois, niveau de revenu, enrichissement du tissu social
    • Protéger l’environnement et économiser les ressources
    • Assurer une activité économique durable
    3.4 L’exemple de Danone Communities
  • 24. 3.5 Le cas de La Ruche Charlotte Hochman, directrice du développement La Ruche Crédit photo : Vincent Debanne
  • 25.
    • Main dans la main avec les entrepreneurs sociaux,
    • rendre l’innovation sociétale.
    • Réveiller le potentiel d’entrepreneur en chacun de nous, provoquer l’enthousiasme
    • Passer des idées à l’action
    • Générer des solutions aux défis de société, donner les moyens à tous de réaliser leurs projets
    • Souder la communauté de pratique et lui permettre de collaborer
    • Reconnue promouvoir des acteurs optimistes et efficaces
    • Influente/impactante diffuser les bonnes pratiques auprès du plus grand nombre
    3.5 Le cas de La Ruche
  • 26.
    • Modèle de fonctionnement de la Ruche
    • Un “social business”: nous agissons en tant qu’entreprise sociale,
    • pour et avec les autres entrepreneurs sociaux
    • Des passionnés: tous les jours nous mobilisons toute notre énergie
    • pour générer des solutions pour demain
    • Des explorateurs: nous recherchons la surprise et l’audace;
    • nous avons confiance que nous génèrerons des solutions
    • Des pragmatiques: nous recherchons l’impact et l’action concrète, aux antipodes de l’idéologie
    • Des fédérateurs: nous contribuons activement à faire vivre une communauté d’acteurs locaux et internationaux consciente des enjeux de demain qui croit
    • à l’intelligence collective
    • Les projets rassemblés par La Ruche sont séléctionnés sur les mêmes critères
    • que ses propres règles de fonctionnement:
    3.5 Le cas de La Ruche
  • 27.
    • Les actions de la Ruche :
    • Pour un entrepreneur social de travailler autrement et plus efficacement,
    • en lien avec d’autres, et de se faire connaître.
    • Pour un étudiant de s’inspirer d’un entrepreneur.
    • Pour un porteur de projet de trouver un associé, une compétence, une personne-ressource.
    • Pour une entreprise de rester à la pointe de l’innovation sociétale et d’observer les modèles émergents.
    • Pour une fondation d’offrir des outils concrets à son lauréat.
    • Pour le grand public de découvrir des produits et services éthiques,
    • de donner envie d’en créer en laissant leurs idées.
    • Pour tous de se réunir autour d’évènements inhabituels et de rencontres inattendues.
    • Pour plus d’infos : la-ruche.net
    3.5 Le cas de La Ruche