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El proceso de ejecución de estrategias bueno
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El proceso de ejecución de estrategias bueno

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  • 1. Ejecució n de Estrate gias
  • 2. Estrategia La estrategia es lo que atrae a la mayoría de las personas. las grandes ideas y las visiones inspiradoras, pero el trabajo del detalle, el dedicarse a diseñar analíticamente los pasos de una implementación requiere un enorme esfuerzo emocional, intelectual y creativo.
  • 3. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIASLa formulación exitosa de estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados. La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio.
  • 4. Valiéndose de herramientas que pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para: El Programa de Acción: Muestra que debe hacerse, quién debe hacerlo, y como han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compañía La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compañía en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organización.
  • 5. Dentro de la misma estructura organizacional encontramos Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los demás en la compañía. Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte la gente de una organización; constituye la identidad colectiva, y el significado de una compañía Metas: Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos Políticas: Las políticas fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Asignación de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas.
  • 6. El marco para la implantación de la estrategia La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente) La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico
  • 7. El plan estratégico no debe ser un aglomerado de conceptos abstractos. Debe ser un plan de acción que dé una dirección clara para las actividades de la organización. La planeación estratégica debe tener un enfoque en los “comos” de la empresa.
  • 8. Elementos fundamental de la planificación estratégica
  • 9. Para la creación de un plan estratégico, deben ser contestadas las siguientes cuestiones:  ¿Cual es la evaluación del ambiente externo?  ¿Cual es su grado de comprensión sobre los clientes y los mercados existentes?  ¿Cual es la mejor forma de obtener el crecimiento del negocio de manera rentable?  ¿Quien es la competencia?  ¿La empresa puede ejecutar la estrategia?  ¿Cuales son los marcos más importantes para ejecutar el plan?  ¿El corto y el largo plazo están equilibrados?  ¿Cuales son los principales problemas que la empresa enfrenta?  ¿Como el negocio generará beneficios en una base sustentable?
  • 10. Pautas Para la Ejecución de Estrategias Reconocer la oportunidad Analizar las causas profundas de los actuales retos del negocio para descubrir los problemas subyacentes que, si se tratan, pueden conducir a nuevas fuentes de ventaja competitiva. Volver a calibrar el radar Identificar la función óptima que la empresa puede desempeñar para solucionar estos problemas, expandiendo sus redes internas y externas para aprovechar las tendencias, y mejorando la capacidad de la empresa a las ideas en cribar ideas basadas en requerimientos, competencias claves, singularidad, y propuesta de valor. Investigar, desarrollar, ensayar: Planificar y gestionar las iniciativas de creación de valor sostenible y sujetas al mismo rigor que cualquier iniciativa empresarial. Estar igualmente preparado para el fracaso Reconectar la organización integrar nuevas estructuras de gobierno, nuevas formas de comunicación, nuevos incentivos y métricas en el seno la organización, para respaldar los nuevos comportamientos y actitudes requeridos Reforzar los valores Los gerentes tendrán que asumir el liderazgo para asegurar que toda la compañía permanece centrada y motivada, con sus grupos de interés comprometidos. Esto conllevará conversaciones audaces para inspirar a los empleados, guiar a loso consumidores, educar a los inversores y comprometer a los partners.