0
Innoveren door slimmer leiderschap
Rede, uitgesproken bij de
aanvaarding van het lectoraat
Persoonlijk Leiderschap en
Inno...
Veerkracht = voorwaarde voor innovatie
“It is not the strongest, nor the
most intelligent of the species that
survives.
It...
Samenwerken is ingewikkelder geworden
• Van klein- naar grootschaligheid

• Mensen zijn gewend in kleine verbanden
met elk...
Het gevolg: (soms) traag/ineffectief
handelen
Anders samenwerken en organiseren nodig
• Wij werken steeds meer samen op ad hoc
basis, in wisselende teams, in netwerken,...
Het kan beter en sneller
Leren van natuurlijke processen
„Leadership on the fly‟

„Flocking behavior‟
„Alignment‟:
Stuur in dezelfde
richting als j...
2025: Dynamische clustering
(zwermgedrag)
Klein
bureau
Flexibele
schil
Vaste
kern

Vaste
kern

ZP
Communities:
(sociale ne...
Competenties “Werknemer” 2.0 / 3.0
Analytisch
Onderzoeker

Leider

Coöperatief

Sociaal betrokken

Creatief

Impulsief

Sn...
Tijdelijk, schaalbaar en deelbaar
leiderschap
• Wie het weet mag/moet het zeggen
• Van boven, van opzij, van onderen
en di...
Meer innovatiekracht door co-creatie

Groepsdwang uitschakelen: 75% durfde
niet af te wijken (Asch)

Heterogene groepen zi...
Co-creatie door in „new boxes‟ te denken

Vanuit andere perspectieven kunnen
denken (oprekken van je referentiekader)

Op ...
Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (1)
• Je wordt niet als leider geboren
• Leiders zijn niet charismatischer dan volge...
Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (2)
• Kus slapende leiders wakker (= superleiderschap)
• Leiderschap is te leren, te...
Meervoudige identiteiten
„Bilingual studies‟ tonen aan:
Tweetaligen ontwikkelen twee van
elkaar te onderscheiden identitei...
Invulling van leiderschap vanuit identiteiten
C

1

A

D

B

E
Topic
F

G
2

3

Identiteiten:
A = leider (niet relevant)*
...
Continue kalibratie en „frame switching‟

Sociale
dominantie

Continue
kalibratie

Schaalbaarheid

Sociale
competentie

„F...
Niveaus of aspecten?
Niveaus van leiderschap
Transformationeel LS
Collectief/gedeeld LS
Persoonlijk LS
Zelfleiderschap

As...
Business model van het lectoraat PL&I
•

Doel: kennisvalorisatie = kennis voor samenleving/onderwijs

•

Aanpak: onderzoek...
Twee onderzoekslijnen van het lectoraat
1. Longitudinaal onderzoek: volgen van studenten vanaf
binnenkomst bij NHL tot 2 à...
Uitkomsten 1e stuk longitudinaal onderzoek
• Geen relatie tussen leiderschap en persoonlijke kenmerken zoals
geslacht, lee...
Factoranalyse: welke factoren laden op LS?
Rotated Factor Matrixa,b

Factor
1

16 variabelen zijn
geclusterd in 4
factoren...
Contouren van een eerste factorenmodel
Factor 1:
Sociale dominantie / zelfvertrouwen / zelfoordeel /
leiderschap / motivat...
Toepassing: Leeuwarden CHE 2018
•
•
•
•
•
•
•
•

Van „Mienskip‟ naar „Iepen Mienskip‟
Verbinding met NL/Europese culturen
...
Hybride organisatie: Leeuwarden CHE
2018

Verticaal, hiërarchisch

Horizontaal, netwerk
Opschaling leiderschap: Leeuwarden CHE
2018
Fasen:

Belangrijkste doel(en):
Verwerving titel Culturele
Tot sept 2013
Hoofd...
Hartelijk dank voor uw aandacht!
Innoveren door slimmer leiderschap
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Innoveren door slimmer leiderschap

1,209

Published on

Lectorale rede NHL Hogeschool 13-11-2013
De uitgebreide versie van de rede is uitgegeven in boekvorm bij NHL Hogeschool: De digitale versie is hier te bekijken:
bit.ly/1bKHoIL

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,209
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Innoveren door slimmer leiderschap"

  1. 1. Innoveren door slimmer leiderschap Rede, uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat Persoonlijk Leiderschap en Innovatiekracht. Dr. Jelle Dijkstra 13 november 2013
  2. 2. Veerkracht = voorwaarde voor innovatie “It is not the strongest, nor the most intelligent of the species that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Charles Darwin
  3. 3. Samenwerken is ingewikkelder geworden • Van klein- naar grootschaligheid • Mensen zijn gewend in kleine verbanden met elkaar samen te werken: iedereen kent elkaar, je weet precies wat je aan elkaar hebt (Mienskip) • Tot nu toe opgelost door containerisatie: mensen voeren taken uit volgens standaardprocedures (hiërarchische structuur, afdelingen, functies, et cetera): maakt gedrag voorspelbaar
  4. 4. Het gevolg: (soms) traag/ineffectief handelen
  5. 5. Anders samenwerken en organiseren nodig • Wij werken steeds meer samen op ad hoc basis, in wisselende teams, in netwerken, over grenzen van organisatie heen • Structuren, procedures e.d. geven schijnzekerheid (zie bv. Moerdijk, Project X, ...) • Van “Voorschrijven wie wat doet” (procedures, functieprofielen, …) naar “Wie het weet mag (moet?) het zeggen” • Statusberichten: waar ben je goed in? Persoonlijk portfolio en „personal branding‟
  6. 6. Het kan beter en sneller
  7. 7. Leren van natuurlijke processen „Leadership on the fly‟ „Flocking behavior‟ „Alignment‟: Stuur in dezelfde richting als je teammaats Feromonen Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats Separation: Vermijd klontering
  8. 8. 2025: Dynamische clustering (zwermgedrag) Klein bureau Flexibele schil Vaste kern Vaste kern ZP Communities: (sociale netwerken) ZP Start up Flexibele schil Vaste kern Flexibele schil ZP
  9. 9. Competenties “Werknemer” 2.0 / 3.0 Analytisch Onderzoeker Leider Coöperatief Sociaal betrokken Creatief Impulsief Snel / alert Initiatiefrijk Flexibel Netwerker Organisator ‘Tool’-vaardig Slimme werker Harde werker
  10. 10. Tijdelijk, schaalbaar en deelbaar leiderschap • Wie het weet mag/moet het zeggen • Van boven, van opzij, van onderen en diagonaal • Situatiespecifiek, schaalbaar en tijdelijk, afhankelijk van kwaliteiten • Claimen en loslaten • Verantwoordelijkheid delen: een proces van geven en nemen • Spanning tussen individu en collectief en tussen autonomie en groepsloyaliteit
  11. 11. Meer innovatiekracht door co-creatie Groepsdwang uitschakelen: 75% durfde niet af te wijken (Asch) Heterogene groepen zijn i.h.a. innovatiever en productiever Werken met overlappende kwaliteiten Vygotsky Zones van naastgelegen ontwikkeling uitbouwen door slim te netwerken Samenwerken, leren, organiseren en leiderschap vereisen co-creatie, ook via internet en sociale media
  12. 12. Co-creatie door in „new boxes‟ te denken Vanuit andere perspectieven kunnen denken (oprekken van je referentiekader) Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken (strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)
  13. 13. Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (1) • Je wordt niet als leider geboren • Leiders zijn niet charismatischer dan volgers • Ze zijn ook niet langer (presidenten van de VS wel) • Meisjes verschillen niet van jongens qua leiderschap • Mannen leiden vaker sociaal dominant, vrouwen sociaal competent
  14. 14. Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (2) • Kus slapende leiders wakker (= superleiderschap) • Leiderschap is te leren, te ontwikkelen • Het vereist onafhankelijkheid, mentale hardheid en sociaal gevoel • Het wisselt steeds van karakter en tussen personen • Volgers zijn bepalend voor het succes van leiders
  15. 15. Meervoudige identiteiten „Bilingual studies‟ tonen aan: Tweetaligen ontwikkelen twee van elkaar te onderscheiden identiteiten Reactie van Friese student: “Mijn vriendin zegt altijd dat ik heel anders ben als ik Fries praat dan als ik Nederlands praat”
  16. 16. Invulling van leiderschap vanuit identiteiten C 1 A D B E Topic F G 2 3 Identiteiten: A = leider (niet relevant)* B = volger, inhoud C = volger, proces D = volger, proces E = leider, inhoud F = leider, proces G = volger, inhoud * Ander topic/andere inhoud
  17. 17. Continue kalibratie en „frame switching‟ Sociale dominantie Continue kalibratie Schaalbaarheid Sociale competentie „Frame switching‟ Werken met meerdere identiteiten Nieuwe verbindende identiteiten ontwikkelen „Prototyping‟: vanuit omgevingseisen en kwaliteiten het juiste leiderschap regelen
  18. 18. Niveaus of aspecten? Niveaus van leiderschap Transformationeel LS Collectief/gedeeld LS Persoonlijk LS Zelfleiderschap Aspecten van leiderschap Wij als leiders van innovatie (bijv. voor klanten of de samenleving) Wij als leiders van meerdere groepen of organisaties Ik als leider van één of meer anderen (duo, groep of team) Ik als leider van mijzelf (= zelfmanagement) Collectief/ gedeeld LS Transformationeel LS Zelfleiderschap Persoonlijk leiderschap
  19. 19. Business model van het lectoraat PL&I • Doel: kennisvalorisatie = kennis voor samenleving/onderwijs • Aanpak: onderzoek, ontwikkeling, onderwijs, publicaties • Werkwijze: co-creatie, actie- en toetsend onderzoek • Resources: kenniskring, netwerk, eigen inkomsten, subsidies • Positionering: ECMA als basis, heel NHL als werkgebied • Verankering: minoren (m.n. Human Talent), excellentieprogramma
  20. 20. Twee onderzoekslijnen van het lectoraat 1. Longitudinaal onderzoek: volgen van studenten vanaf binnenkomst bij NHL tot 2 à 3 jaar na hun afstuderen (welke competenties ontwikkelen zij tijdens hun studie en hoe in hoeverre tonen zij leiderschap en zijn zij innovatief)? 2. Veldprojecten: samen met opdrachtgevers met inzet van docenten en studenten leiderschapsvraagstukken helpen oplossen en daaruit leren welke competenties leiders nodig hebben.
  21. 21. Uitkomsten 1e stuk longitudinaal onderzoek • Geen relatie tussen leiderschap en persoonlijke kenmerken zoals geslacht, leeftijd, Friese/niet-Friese afkomst, etc. • Afstudeerders, die hoog scoren op leiderschap, zijn niet intelligenter, aantrekkelijker, populairder en temperamentvoller dan hun lager scorende collega‟s • Studenten die hoger scoren op leiderschap, scoren ook hoger op:  Zelfleiderschap  Motivatie om te leiden  Nauwkeurigheid, openheid en communicatie  Sociale dominantie én sociale competentie
  22. 22. Factoranalyse: welke factoren laden op LS? Rotated Factor Matrixa,b Factor 1 16 variabelen zijn geclusterd in 4 factoren 2 3 4 ,518 ,361 ,124 ,180 Persoonlijke kracht ,407 ,289 ,367 ,377 -,054 ,756 ,212 ,064 Sociale vaardigheden ,016 ,174 ,555 -,139 Handelingsvaardigheid ,667 ,038 ,149 ,222 Resultaatgerichtheid Daarna geven wij de factoren (of clusters) een naam Flexibiliteit ,247 ,539 ,300 -,355 Procesgerichtheid ,039 ,192 ,669 ,200 Conceptueel vermogen ,297 ,766 ,168 ,085 Netwerkvaardigheid ,354 ,048 ,293 ,168 Zelfoordeel LS ,698 ,182 ,103 ,262 Zelfleiderschap ,432 ,329 ,472 ,108 Fysiek (L+G) ,032 ,006 -,012 ,644 Zelfvertrouwen ,745 ,156 ,226 ,495 Deskundigheid ,021 ,923 ,269 ,105 MotivatieLS ,681 ,119 ,370 -,210 Sociale dominantie ,772 ,176 ,155 ,046 Denkkracht Extraction Method: Alpha Factoring. Rotation Method: Equamax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations. b. Only cases for which PersLShglg = 2 are used in the analysis phase.
  23. 23. Contouren van een eerste factorenmodel Factor 1: Sociale dominantie / zelfvertrouwen / zelfoordeel / leiderschap / motivatie om leiderschap uit te oefenen / „handelingsvaardigheid‟ (sturend vermogen) Verklaarde variantie Factor 2: Deskundigheid / conceptueel vermogen / denkkracht / resultaatgerichtheid (analytisch vermogen) 17,5 % Factor 3: Procesgerichtheid / sociale vaardigheden / zelfleiderschap (sociale competentie) 10,6 % Factor 4: Fysiek (lengte / gewicht) zelfvertrouwen / persoonlijke kracht („appearance‟) 7,8 % Totaal met vier factoren verklaarde variantie: (afgerond) 57,4 % 21,6 %
  24. 24. Toepassing: Leeuwarden CHE 2018 • • • • • • • • Van „Mienskip‟ naar „Iepen Mienskip‟ Verbinding met NL/Europese culturen Innovatie van fysieke en sociale infrastructuren Zoveel mogelijk jongeren „in the lead‟ (kadervorming voor na 2018) ICT/sociale media voor brede verbinding en „sourcing‟ Netwerkvorming, artistieke prestaties en financieel succes Organisatie én leiderschap dynamisch op- en afschalen In elke fase (gedeeltelijk) nieuw leiderschap nodig
  25. 25. Hybride organisatie: Leeuwarden CHE 2018 Verticaal, hiërarchisch Horizontaal, netwerk
  26. 26. Opschaling leiderschap: Leeuwarden CHE 2018 Fasen: Belangrijkste doel(en): Verwerving titel Culturele Tot sept 2013 Hoofdstad van Europa Groei van leiderschap: Artistiek/commercieel leiderschap 2 Okt 2013 – febr 2014 Consolidatie en ontwikkeling 1ste contacten Frl/NL/Europa Identificeren potentiële leiders (Gen X/Y/Next) 3 2014 Start netwerkontwikkeling en organisatieopbouw (scrum!) Tijdelijk management (met name Gen X en Y) 4 2015/2016 Ontwikkeling van kader, netwerken en activiteiten Doorontwikkeling nieuwe leiders (Gen Y en Next) 5 2016/2017 6 7 2018 2018/2019 Opschalen naar NL/Europa + versterking organisatie Perfecte uitvoering Borging van netwerken etc. Verbinding met (inter-) nationale leiders Collectief/gedeeld LS Borging van leiderschap 1 Periode:
  27. 27. Hartelijk dank voor uw aandacht!
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×