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Presentación elaborada para las jornadas de capacitación de la Empresa Sowne

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  • MANEJO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Y SU APRENDIZAJE
  • Propósito y Objetivos del Curso Este curso tiene como propósito la incorporación de herramientas para planificar, comunicar e implementar procesos de cambio, a los efectos de optimizar los recursos disponibles y minimizar los costos del cambio. AL FINALIZAR SE ESPERA QUE LOGREMOS. • Comprender la necesidad de cambio para todos los involucrados en el mismo, aún cuando no hayan sido los impulsores del proceso, y las consecuencias del mismo. • Realizar un auto-diagnóstico del estilo personal a los efectos de identificar los comportamientos que podrán modificarse con mayor facilidad. • Comprender la necesidad de conocer el modelo de negocios de la empresa para poder visualizar el impacto de los cambios en cada una de las áreas y sectores, entendiendo que lo que debe cambiarse es aquello que agregue valor manteniendo a la empresa alineada. • Entender la importancia de la implementación para el éxito del proceso de cambio y visualizar los distintos tipos de actividades que se llevan a cabo diariamente a los efectos de medir su impacto en la generación de valor. • Identificar los recursos e inhibidores de los procesos de cambio.
  • El Cambio - Definición  Un criterio popular coincide en que la mejor forma de sobrevivir es adaptarse a los cambios.  Los administradores advierten que el futuro de las organizaciones depende de su capacidad para el manejo del cambio  El cambio tiene la condición de ser: Persistente, dominante y una condición permanente de todas las organizaciones en crecimiento, especialmente.
  • Índice de Contenidos Capítulo 1 QUIÉN: El cambio es Responsabilidad de Todos 1.1. Impacto sobre las personas 1.2. Resistencia al cambio 1.3. Estilos personales Capítulo 2 QUÉ: Aquello que agregue valor a la organización 2.1. Arquitectura del Cambio Organizacional 2.2. El Modelo de Negocios Capítulo 3 CÓMO: Pasos para una Implementación Exitosa 3.1. Diferentes tipos de actividades 3.2. Matriz de Actividades 3.3. Recursos e inhibidores
  • Capítulo 1 QUIÉN: El cambio es responsabilidad de todos Secciones del capítulo 1 1.1 | Impacto sobre las personas 1.2 | Resistencia al cambio 1.3 | Estilos personales
  • Capítulo 1 QUIÉN: El cambio es responsabilidad de todos Impacto del cambio sobre las personas ¿Cómo nos sentimos frente a los cambio? ¿Cuáles son las diferentes maneras de enfrentar un proceso de cambio?
  • Agentes de Cambio  Es un interventor que aporta una perspectiva diferente a una situación y desafía el estado de las cosas.  Una intervención es ingresar a una organización o a una situación actual entre personas y/o departamentos, con el propósito de ayudarles a aumentar su eficacia, y acompañar un crecimiento sostenido.
  • Agentes de Cambio Externos  Son empleados temporales de la organización ya que solo se comprometen durante el proceso de cambio.  Pueden venir de diferentes entidades: universidades, empresas de consultoría y agencias de capacitación.  El agente de cambio es un consultor privado que tiene la capacidad y la experiencia en las necesidades y requerimientos que la organización debe cambiar o mejorar.
  • Agentes de Cambio Interno  Es un individuo que trabaja para la organización y que sabe de sus problemas.  Este agente de cambio comúnmente es alguien que tiene expectativas de que es necesario hacer cambios importantes.
  • Situación actual Estado de transición Situación deseada Aprendizaje El cambio es un proceso de aprendizaje que implica pasar de una situación actual a otra situación futura, teniendo que atravesar por un período de transición.
  • Zona de confort Es aquello que conoces y a lo que estás acostumbrado: Zona de pánico Zona de aprendizaje Zona de confort Habilidades Conocimientos Actitudes Comportamientos
  • Zona de aprendizaje Es la zona a la que salís a conectarte con algo nuevo: Aprender Comparar Experimentar Observar
  • Zona de pánico Es la zona de «no experiencia»:
  • ¿Qué pasa si me animo? Zona de aprendizaje Zona de aprendizaje Zona de confort Zona de confort Cambio Desarrollo
  • Tensión emocional Miedos A perder lo que tengo Al que dirán Zona de pánico Zona de aprendizaje Tensión creativa Motivación Para hacer cosas nuevas Para crecer Zona de confort Para aprender A fallar Al ridículo Para hacer lo que me gusta
  • Posibles consecuencias del cambio  Desorientación.  Confusión  Incertidumbre  Stress  Trastorno  Desorientación
  • Desempeño individual Stress Óptimo Atención Motivación Stress nulo o mínimo Letargo Apatía Nivel de stress y ansiedad Stress extremo Cae la curva de atención Información sesgada Disminuye la capacidad de resolver problemas Se incrementa en conformismo
  • Capítulo 1 QUIÉN: El cambio es responsabilidad de todos Resistencia al cambio Cada gran verdad atraviesa tres etapas: al principio es ridiculizada; después de eso, es enfrentada violentamente; al final es aceptada universalmente como algo evidente. Arthur Schopenhauer
  • Dimensión Humana del Cambio  Las personas solo pueden cambiar cuando poseen las capacidades necesarias y saben cómo usarlas  La Voluntad es la motivación para aplicar esas capacidades a una situación en particular.  Cualquier persona que no disponga tanto de la capacidad como de la voluntad necesarias, no tiene posibilidades de adaptarse en forma exitosa a una nueva situación.  Cuando la percepción de la realidad concuerda con las expectativas, se logra una sensación de control y se establece cierta forma de equilibrio.  Cuando la percepción de la realidad no concuerda con las expectativas, se pierde la sensación de control y las personas deben adaptarse a los cambios que no esperaban enfrentar.
  • Resistencia al Cambio  ¿Por qué la gente se resiste al cambio?  Por parte de los empleados se define como una reacción o respuesta de comportamiento o emocional a amenazas reales o percibidas que conlleva el cambio en el trabajo cotidiano.  Esto es inevitable. Por lo que a mayor magnitud de cambio mayor resistencia.  Tiene manifestaciones como una resignación pasiva hasta un sabotaje deliberado.
  • Razones por las cuales las personas se Resisten al Cambio Egoísmo Intolerante Las personas tienen temor a perder algo que valoran Los individuos temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades, prestigio, etc. Las personas piensan en si mismos, la organización y los intereses de los compañeros no son prioritarios. Malos entendidos y Falta de Confianza Los individuos no entienden las razones por las que necesitan el cambio, y cuales son sus implicaciones La confianza entre la persona que inicia el cambio y el individuo afectado es importante para no malinterpretar la intención y las consecuencias del cambio.
  • Razones por las cuales las personas se Resisten al Cambio Diferentes Evaluaciones Como las personas ven los cambios desde varios puntos de vista (su intención, posibles consecuencias y efecto personal) estos evalúan la situación de formas diferentes. Ejemplo: La administración piensa que la conexión inalámbrica de las computadoras es benéfica para el trabajo, y otros pueden pensar que esta es una señal que la empresa quiere que los empleados estén conectados las 24 horas del día Baja tolerancia al cambio Las personas temen al cambio porque piensan que no podrán desarrollar nuevas habilidades para desempeñarse bien Los empleados están consientes de la necesidad del cambio pero son, en muchos casos, emocionalmente incapaces de hacer la transición.
  • Respuestas a los cambios Activa Respuesta a los cambios negativos Enojo Pasiva Desempeño emocional Aceptación Prueba Inmovilización Depresión Tiempo
  • Capítulo 1 QUIÉN: El cambio es responsabilidad de todos Estilos personales ¿Por qué somos todos diferentes? Lo genético y lo adquirido
  • Observaciones, interpretaciones, emociones y acciones Mundo exterior Acontecimientos y hechos observables Acción Comportamiento derivado de la emociones Emoción Sentimientos creados por las interpretaciones Percepción Observación e impresión Interpretación Evaluación de los estímulos
  • Capítulo 2 QUÉ: Aquello que agregue valor a la organización Secciones del capítulo 2 2.1 | Arquitectura del Cambio Organizacional 2.2 | El Modelo de Negocios
  • Capítulo 2 QUÉ: Aquello que agregue Valor a la organización Arquitectura del Cambio Organizacional
  • Porqué tienen Éxito o fracasan las empresas Las decisiones de cambio son difíciles porque tienen: Incertidumbre - Complejidad
  • Los cambios afectan a toda la arquitectura de la organización Estrategia QUE Estructura COMO Cultura
  • Estrategia ¿Dónde quiero llegar? Concepto ¿Cómo llegar hasta aquí? Posición actual
  • Estructura Disposición formal de las personas en una organización
  • Cultura Grupo complejo de valores, supuestos, creencias y comportamientos que se manifiestan en los símbolos, los mitos y el lenguaje dentro de la organización Cambio y Alineamiento Estrategia Estructura Cultura
  • Capítulo 2 QUÉ: Aquello que agregue Valor a la organización El modelo de negocios
  • Modelo de negocios Combinación de todas las actividades que deben de ser desarrolladas para producir y vender un producto/servicio. Un modelo de negocios describe la forma en que una empresa crea, desarrolla y captura valor 3 preguntas claves que debemos hacernos ¿A Quién estoy satisfaciendo? ¿Cómo lo estoy satisfaciendo? ¿Qué estoy satisfaciendo? El primer paso hacia el éxito es construir un modelo de negocios superior al de nuestros competidores. Modelo de negocio Combinación de todas las actividades que deben ser desarrolladas para producir y vender un producto/servicio
  • La formula exitosa para generar cambios Conozca el modelo de negocios de la empresa. Concéntrese en el cliente (interno o externo) Empiece analizando y detectando sus necesidades Evalúe los cambios que le agreguen valor. Implemente pero tenga en cuenta mantener el alineamiento de la empresa
  • Capítulo 3 CÓMO: Pasos para una Implementación Exitosa Secciones del capítulo 3 3.1 | Métodos para el manejo del Cambio 3.2 | Principios de Aprendizaje del Cambio 3.3 | Recursos e inhibidores
  • Capítulo 3 CÓMO: pasos para una Implementación exitosa Métodos para el manejo del Cambio
  • Métodos del manejo del cambio Manejo del cambio mediante el poder Manejo del cambio a través de la razón Manejo del cambio por medio de la Reeducación
  • Manejo del cambio mediante el poder La aplicación del poder • Implica coerción • Los administradores ejercen el poder a través del control de recompensas y sanciones • La aplicación de poder manifiesta liderazgo autocrático • El poder no es un buen método para producir cambios
  • Manejo del cambio a través de la razón El empleo de la Razón • Se basa en difundir la información antes de realizar los cambios • La suposición es que la Razón prevalecerá y los participantes harán la elección correcta • Tiene un enfoque Utópico • Pero las organizaciones deben entender que existen también las motivaciones y necesidades individuales • Las organizaciones son unidades sociales y de trabajo por lo que la razón no es suficiente para producir cambios
  • Manejo del cambio por medio de la reeducación La Reeducación • Implica un conjunto particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razón producen el cambio que se desea • Se entiende como la esencia del desarrollo organizacional
  • Capítulo 3 CÓMO: pasos para una Implementación exitosa Principios de Aprendizaje del Cambio
  • Principios de Aprendizaje y de Cambio  Antes de implementar programas de cambio en las organizaciones se debe trabajar en :  Motivación  Reforzamiento  Retroalimentación Principio 1 • DESCONGELAR EL VIEJO APRENDIZAJE (DESAPRENDIZAJE) • Requiere de personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar; DESCONGELAR o DESAPRENDER implica o se relaciona con la RESISTENCIA AL CAMBIO. El administrador debe socializar las razones del cambio
  • Principio 2 • EL MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO APRENDIZAJE • Requiere capacitación, demostración y atribución de facultades. • Mediante la capacitación y la demostración, los empleados asumen comportamientos accesibles • Estos comportamientos deben ser enseñados de forma sensible y cuidadosa. • El reforzamiento (a través de recompensas positivas) debe ser de manera continua y aplicado en sus tareas diarias.
  • Principio 3 • EL COMPORTAMIENTO APRENDIDO SE CONGELA Y SE AFIANZA • Mediante la aplicación del reforzamiento y la retroalimentación se afianza el conocimiento, • Las personas responden al estimulo positivo, la información y al acompañamiento constante.  Cada paso debe componerse de un seguimiento exhaustivo, controlado y direccionado según la situación.
  • En las organizaciones existen cinco tipos básicos de actividades: TAREAS DE SOPORTE Son las actividades que se traducen en valor de acuerdo a las métricas que utilizan los clientes. Son las actividades que crean y controlan el servicio por el que los clientes pagan. TAREAS DE SUPERVISIÓN Coordinación, planificación Son las actividades necesarias para planificar, coordinar, seleccionar y supervisar al personal propio y a los agentes externos (proveedores, prestadores, etc.) que forman parte de la cadena productora de valor. TAREAS QUE CREAN VALOR DIRECTA O INDIRECTAMENTE PARA LOS CLIENTES Son las actividades que se traducen en valor de acuerdo a las métricas que utilizan los clientes. Son las actividades que crean y controlan el servicio por el que los clientes pagan. TAREAS DE CONTROL Son actividades que la empresa ha establecido (autorizaciones, auditorías, reportes, etc.) para asegurarse del cumplimiento de ciertos parámetros. RUTINAS O ACTIVIDADES SIN VALOR Resultan de conductas y estilos de interacción habitualizados, en los que se ha perdido conexión con lo producido y se naturalizan actividades desconectadas de la cadena de valor.
  • Todas las tareas que apoyan a las actividades creadoras de valor pueden desnaturalizarse DAR SOPORTE DESPROTEGER COORDINAR SUPERVISAR ASFIXIAR CONTROLAR VOLVERSE BUROCRÁTICO
  • Actividad individual Piense en un día normal de trabajo y describa qué tareas habituales realiza y qué porcentaje de su tiempo insume en cada una Le sugerimos ordenar cada tarea dentro de las siguientes categorías: TAREAS RELACIONADAS CON LA MISIÓN ESPECÍFICA DEL CARGO ACTIVIDADES QUE ASU JUICIO NO AGREGAN VALOR Y TIENEN UN COMPONENTE BUROCRÁTICO ACTIVIDADES VINCULADAS A SOLUCIONAR INEFICIENCIAS FUNCIONALES ACTIVIDADES NO CLASIFICABLES PRODUCTIVAMENTE
  • Capítulo 3 CÓMO: pasos para una Implementación exitosa Recursos e inhibidores
  • Recursos e inhibidores del cambio Inhibidores y Recursos son dos caras de la misma moneda Recursos Inhibidores  Tiempo  Tiempo  Conocimiento  Conocimiento  Personas  Personas  Influencia  Influencia  Herramientas Políticas y  Herramientas Políticas y Procedimientos Procedimientos
  • TIEMPO El tiempo es uno de nuestros recursos más valiosos. Es un recurso no renovable. La forma en que usamos el Tiempo es una de las claves de la efectividad. Los factores que afectan la disponibilidad del tiempo pueden ser: Personales Delegación ineficiente  Falta de organización y Planificación  Hábitos tendientes a la distracción y a la Socialización  Estar permanentemente conectado al mail, al celular, a internet, etc.  Olvidarse de lo esencial  Perderse en los detalles  Grupales     Tendencia a provocar y a aceptar constantes interrupciones recíprocas Tendencia a mantener conversaciones sin foco Tendencia a intercambiar mails, llamados e información innecesaria Tomarse demasiado tiempo para cortes, almuerzos, cigarrillos, etc. Organizacionales      Tendencia a mantener demasiadas reuniones improductivas Tendencia a solicitar y a consumir demasiados informes Tendencia a la centralización de todas las decisiones Tendencia a producir errores y reprocesos Sobrecarga de trabajo a ciertas personas o áreas
  • CONOCIMIENTO Conocer, en el ámbito del trabajo, es tener un recursos para actuar. Nos permite tomar decisiones y dar respuestas más efectivas y rápidas; anticipar situaciones y problemas; evitar errores y reclamos y mantener relaciones más productivas con los demás. Los factores que influyen en la disponibilidad de conocimiento (en tanto recurso para actuar) son de dos tipos: Información Modo en que circula la información entre actores internos y externos de la cadena, según los siguientes parámetros: Circulación Abierta / Forzada Pertinencia Crítica / Redundante Calidad Métricas / Datos Crudos Timing Oportuna / Tardía Herramientas Tradiciones / 2.0 Codificación Modo en que la información y que las experiencias se codifican y/o tipologizan: Se aprovechan las enseñanzas de los casos para el futuro Los casos se procesan como eventos únicos y aislados Existe una base de conocimientos abierta y clasificada El conocimiento está disperso y desconectado Hay instancias de análisis grupal de los casos importantes Inexistencia de dichas instancias
  • RECURSOS HUMANOS El capital humano es uno de los recursos más valiosos de una organización. Sin embargo la contribución de las personas suele ser difícil de evaluar por falta de métricas concretas. Una forma de analizarla puede basarse en los siguientes parámetros: Productividad Innovación 1. Intensidad / ritmo 1. Generación de mejoras en las prácticas de trabajo 2. Actualización y generación de nueva información y conocimientos sobre. • Clientes • Competencias • Procesos y tecnologías 3. Creatividad para resolver problemas 2. Articulaciones entre personas 3. Planificación 4. Foco • Capacidad para Priorizar • Capacidad para evitar la dispersión 5. Autonomía Impecabilidad y Compromiso 1. Cumplimiento de lo consensuado y prometido 2. Respeto por el tiempo y los recursos de otros Relacionamiento 1. Capacidad para forjar alianzas 2. Capacidad para entender las necesidades de colegas y clientes internos 3. Capacidad para negociar y acordar 4. Capacidad para educar y asesorar
  • INFLUENCIA La capacidad de ser escuchado, de influir en las personas y en las decisiones, de obtener colaboración y apoyo, es también un recurso clave para asegurar un desempeño eficaz. La posibilidad de ejercer influencia se relaciona con el hecho de portar o no ciertos capitales. Capital material • Autoridad formalmente derivada de ostentar una posición • Poder económico o financiero Capital simbólico Capital relacional • Antecedentes profesionales • Contactos / alianzas • Capacidades / Conocimiento reconocidos • Confianza que irradia • Sociabilidad • Track record • Historia personal
  • HERRAMIENTAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Herramientas Políticas Procedimientos • Tecnologías informáticas y comunicaciones • Objetivos y dirección claramente establecidos • Procesos de gestión • Dispositivos materiales • Consistencia entre objetivos • Procedimientos • Elementos de soporte • Protocolos • Instancias / facultades • Logística • Equidad y balance entre áreas • Espacio adecuado • Políticas de RRHH • División formal de responsabilidades • Controles
  • Algunas sugerencias PARA EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
  • 1. FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS AMBIENTALES • Las fuerzas económicas, se refieren a cuando la competencia introduce nuevos productos, mas publicidad, mejoran servicio al cliente, bajan los precios. • La Tecnología, nuevas maquinas y procesos han evolucionado la cantidad de productos fabricados y distribuidos. • Los cambios sociales y políticos, las comunicaciones y los mercados globales hacen que los administradores estén pendientes de los gobiernos porque a un mediano plazo estos son los que influyen directamente en el destino de las empresas. FUERZAS INTERNAS • Problemas de proceso: falta de toma de decisiones, comunicaciones en cortocircuito, las tareas no se terminan porque la persona no se entero debía realizarlas. • Problemas de Comunicación: entregas tarde de pedidos a clientes, no se procesan las quejas, no se archivan facturas, falta de pagos a los proveedores u otros problemas en general. • Baja moral, ausentismo, rotación, son problemas de comportamiento que deben ser diagnosticados y abordados.
  • 2. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA Los datos se analizan desde la Gerencia y Mandos Medios Formas de presentar datos Los agentes de cambio pueden presentar sus observaciones Las acciones apropiadas necesariamente son precedidas por un diagnostico de los síntomas de los problemas
  • ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE HACER UN DIAGNOSTICO?   ¿Cuál es el problema de acuerdo con los síntomas del mismo?  ¿Qué debe cambiarse para resolver el problema?  ¿Qué resultados (objetivos) se esperan del cambio y como se medirán?  Análisis general del porqué de la Gestión de Cambio Se deben hacer varias preguntas de cuestionamiento Qué se quiere lograr? Qué se quiere cambiar? A dónde queremos ir?
  • La mejor forma de responder lo anterior…  Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje.  Se obtienen de la información que se encuentra en el sistema de la empresa.  También se puede obtener información apropiada de la creación de comités.  Las reuniones de Supervisores proporcionan variados puntos de vista que son examinados a fondo  Las entrevistas al personal clave, es un buen método para recolectar información (encuesta de actitud)
  • 3. INTERVENCIONES ALTERNATIVAS  Intervención es una acción especifica o programa realizado para enfocar el proceso de cambio en objetivos específicos.  Profundidad y enfoque requerido  Se refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del cambio organizacional estructural Los cambios planeados Rediseño de puestos Cambios a organizaciones planas o modulares, puestos combinados, etc. Conductual Mejoramiento de habilidades modificación del conocimiento y aprendizaje, construcción de equipos Tecnológico Incluye computadoras Intranets, infraestructura, IT, materiales, automatización de procesos
  • El iceberg organizacional ORGANIZACIÓN FORMAL Componentes Formales : son los públicamente observables, racionales y orientados a las consideraciones estructurales ORGANIZACIÓN INFORMAL Componentes Informales: están ocultos, son afectivos y están orientados al proceso social/psicológico y de consideraciones de comportamiento. Relación Interna entre sus miembros.
  •  COMPONENTES FORMALES  Definiciones y descripciones de puesto  COMPONENTES INFORMALES  Puntos de vista personales  Patrones de relaciones interpersonales  Base de división en Depto.,  Tramos de control y niveles jerárquicos,  Sentimientos y normas de grupo  Misión y visión, fijación de metas y objetivos de la empresa  Percepciones de confianza, apertura y comportamientos de toma de riesgos  Políticas y practicas operativas  Relaciones afectivas entre supervisores y subordinados  Políticas y practicas de recursos humanos  Mediciones de eficacia de satisfacción y desarrollo.  Mediciones de eficacia y eficiencia
  • 4. SUPERAR LAS CONDICIONES LIMITANTES
  • Gracias por su atención… Esperamos sus comentarios y sugerencias, en nuestras redes sociales y en nuestra página web, nuestros asesores comerciales esperan su llamado. www.staffdeventas.com @staffdeventassa staffdeventasconsultora 011-4382-7242 0800-345-6789