Desenvolvendo habilidades interpessoais

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Desenvolvendo habilidades interpessoais

  1. 1. DESENVOLVENDO HABILIDADES INTERPESSOAISROBBINS, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas. Editora Saraiva, São Paulo, 2000.As boas habilidades de comunicação são importantes para o sucesso de um gerente. Este capítuloanalisa o processo de comunicação e apresenta algumas sugestões sobre como ouvir mais e darum feedback melhor. Em seguida, diversas outras habilidades interpessoais são discutidas:administração de conflitos, negociação, delegação, aconselhamento e atividade política.INTRODUÇÃOEm setembro de 1994, com 41 anos, Deborah Kent tornou-se gerente da unidade de montagemda Ford em Ohio, com cerca de 300 mil metros quadrados. Primeira mulher negra a chefiar umaunidade de montagem de veículos na Ford, ela supervisiona 3.700 trabalhadores. Deborah sabeque não se encaixa no estereótipo do gerente de fábrica do setor automobilístico. Delicada, usaóculos de aros finos e é uma funcionária no mundo operário masculino e musculoso. Mas não sedeixe enganar por sua aparência. Ela sabe da importância de tratar corretamente seusfuncionários e de criar um clima construtivo para a comunicação. “Não leva a nada ter uma mão-de-obra diversificada se você não escuta as opiniões e idéias dela”, diz. Dessa forma, quandoconversa com seus gerentes de área, ela diz: “Dê-me algum feedback e me olhe nos olhos”. DanielJowiski, gerente de operações de chassi e montagem das vans, fala de sua chefe com entusiasmo:“Ela é aberta às nossas opiniões e é acessível”.A IMPORTÂNCIA DAS HABILIDADES INTERPESSOAISMais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que por falta dehabilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem que as coisas sejam feitas, emúltima instância, pelos outros, as competências em liderança, comunicação e outras habilidadesinterpessoais devem ser um pré-requisito para a eficácia gerencial.COMUNICAÇÃO INTERPESSOALEsta seção apresenta algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se com eficácia.1
  2. 2. O Que É Comunicação? Para que o significado seja transferido é preciso que um emissortransmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicação não se limitameramente à fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e-mails,boletins, apresentações visuais ou símbolos e mensagens não-verbais. A comunicação pode ser dedois tipos: interpessoal e organizacional. Este capítulo se concentra na comunicação interpessoalentre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos nos quais as partes são tratadascomo indivíduos e não como objetos. Este tipo de comunicação é diferente da comunicaçãoorganizacional, que abrange a comunicação entre vários indivíduos ou grupos.O Processo de ComunicaçãoO quadro 16.1 descreve o processo de comunicação em um modelo composto de sete partes: (1)a fonte de comunicação, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) oreceptor e (7) o feedback. A fonte é o emissor que converte (codifica) um pensamento oumensagem em uma forma simbólica. A mensagem é o produto físico concreto da codificação dafonte. O canal é o meio pelo qual a mensagem viaja. A mensagem é dirigida a um receptor. Masela deve ser traduzida (decodificada) em uma forma que o receptor possa entender. Em seguida,o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida.Questões Contemporâneas da ComunicaçãoEsta seção aborda cinco questões: (1) ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos osproblemas nas organizações são causados por comunicação deficiente; (2) às vezes, as distorçõesna comunicação são propositadas e até funcionais; (3) as comunicações não-verbais podem sermais influentes do que a variedade verbal; (4) homens e mulheres geralmente conversam porrazões diferentes e criam dificuldades de comunicação entre os sexos e (5) a comunicaçãointercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de globalização. O Jogo da Culpa. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por problemasorganizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o que acontece a um problemade comunicação porque é muito doloroso enfrentar o problema real – a incompetência. Emsegundo lugar, uma vez que muitos funcionários não acreditam que a administração lhes diz averdade, há um problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente, muitospretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É claro que a mácomunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é atribuído a problemas decomunicação pode, na verdade, ser provocado por alguma outra coisa.2
  3. 3.  Má Comunicação Proposital. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas emuma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintessentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negaraquilo que se declarou anteriormente, mudar de opiniões, preservar a “atmosfera” e ocultarinseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer “não” diplomaticamente e evitar oconfronto e a ansiedade. Comunicação Não-Verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. Embora otelefone, o voice mail, o e-mail, as conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoaistenham reduzido a importância da comunicação não-verbal, a maioria da comunicaçãointerpessoal nas organizações ainda acontece face a face. Quando as insinuações não-verbais deum gerente são condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas quandosão incompatíveis, geram confusão para o receptor. Comunicação Entre Os Sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversação diferentes.Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação. Para muitos homens, as conversas sãobasicamente um meio para preservar a independência e manter status hierárquico. Para muitasmulheres, as conversas são negociações de proximidade nas quais tentam obter e darconfirmação e apoio. Comunicação Intercultural. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicação. Emprimeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semântica. As palavras significam coisasdiferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionaisdiferentes. Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras. Simplesmenteas palavras insinuam coisas diferentes em línguas diferentes. Em terceiro lugar, as barreiraspodem ser criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em outras, éinformal. Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir barreiras porque aspessoas que falam línguas diferentes vêem de fato o mundo de maneiras diferentes. As quatroregras seguintes podem ajudar os gerentes a minimizar problemas de comunicação:1. Pressuponha diferenças até que se confirme a semelhança. Fazer isso minimizará os erros.2. Enfatize a descrição do que alguém disse ou fez, e não a interpretação ou avaliação. Façajulgamentos apenas depois de ter levado em conta as diferenças culturais.3. Pratique a empatia. Colocar-se no lugar da outra pessoa agiliza a comunicação.4. Trate suas interpretações como hipóteses de trabalho. Modifique-as quando surgirem novasinformações.3
  4. 4. Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz Audição Ativa. Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem escutarcom ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é compreender aquilo queescutamos. A audição ativa exige que se entenda a comunicação a partir do ponto de vista doemissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e oouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalhapara preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente noque o orador está dizendo, aceitando aquilo que está sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo,e assumindo a responsabilidade pela integridade da informação. As diretrizes seguintes podemajudar o gerente a melhorar suas habilidades de comunicação:1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos.2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas. Ouvintes eficazesmostram interesse naquilo que está sendo dito.3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes.4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente estáinteressado.5. Paráfrase. Significa reafirmar aquilo que o orador disse.6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar responder.7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir efetivamente.8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove a continuidade daconversa. Dando Feedback. As seis sugestões a seguir podem promover o feedback.1. Concentre-se em comportamentos específicos. O feedback deve ser mais específico do quegeral.2. Mantenha o feedback impessoal. Concentre-se no comportamento, não na pessoa.3. Mantenha o feedback voltado para a meta. Evite “despejar” sobre a outra pessoa. Mantenha ofeedback positivo.4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo seja possível.5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso.6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar. Mantenha ofeedback relevante.4
  5. 5. Habilidades de Administração de ConflitosEsta seção aborda a administração de conflitos. O que é? Por que é importante? Como melhoraras habilidades para a administração de conflitos?O Que É Administração de Conflitos? O conflito pode ter conseqüências positivas, como, porexemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A administração deconflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito criaestagnação. Muito conflito cria rupturas.Por Que a Administração de Conflitos É Importante? Um estudo sobre executivos de nível médioe superior revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos.Desenvolvendo Habilidades para a Resolução Eficaz de ConflitosEsta seção examina as habilidades para resolução de conflitos. Qual É o seu Estilo Subjacente de Tratamento de Conflitos? Embora os gerentes possam mudarde acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o modo mais provável como tenderão a secomportar e o tratamento que adotam com mais freqüência. Veja o exercício de“Autoconhecimento” contido neste capítulo. Seja Ponderado na Escolha dos Conflitos que Deseja Controlar. Nem todo conflito vale seutempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmenteincontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela crença ingênua de quepodem solucionar eficazmente todos os conflitos. Avalie os Participantes do Conflito. Conhecer os participantes promove sucesso naadministração dos conflitos. Avalie a Fonte do Conflito. O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação,diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de dificuldadessemânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez que as organizaçõessão horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmentediferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode criar conflitos. Aterceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valorespessoais. Conheça suas Opções. Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de conflitos:abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo conflito exige ação5
  6. 6. decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os gerentesutilizam a acomodação para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades epreocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suaspróprias necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abramão de alguma coisa de valor. Colaboração é a solução final em que todos saem ganhando, todasas partes tentam satisfazer seus interesses.Deve-se Estimular o Conflito?Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável. O quadro 16.2contém um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para identificar situações querequerem uma estimulação de conflitos. Apresentam-se a seguir algumas sugestões que osgerentes podem querer utilizar. Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é premiar aquelesque desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam opiniões divergentes epensamentos criativos. Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo “plantam” possíveis decisões namídia por meio do infame caminho da “fonte confiável”. Mensagens ambíguas ou ameaçadorastambém encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito échamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda nãoreconheceram. Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou organizaçãoestagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciaisdiferentes dos de seus membros atuais. Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelosseguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho,introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e asinterdependências entre as unidades. Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmenteapresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua como uma barreira ao6
  7. 7. pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa melhor do que “foi assim quesempre fizemos aqui”.Habilidades de NegociaçãoNegociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentamencontrar um acordo quanto ao denominador comum para os mesmos. Observe que os termosnegociação e barganha são empregados de modo intercambiável.Estratégias de BarganhaDois métodos de negociação são a barganha distributiva e a barganha integrativa (veja Quadro16.3 do livro). Barganha Distributiva. Ao negociarem o preço de um carro usado, comprador e vendedor estãoenvolvidos em barganha distributiva. Esse tipo de barganha é um jogo de soma zero: qualquerganho que uma parte obtém se dá às custas da outra. Por isso, a essência da barganha distributivaé negociar sobre quem obterá qual fatia de um bolo de tamanho fixo (veja Quadro 16.4 do livro). Barganha Integrativa. Essa técnica supõe que existe mais de um acordo capaz de criar umasolução satisfatória para ambas as partes. Em geral ela é preferível à barganha distributiva porqueconstrói relações de longo prazo, já que cada um dos negociadores pode deixar a mesa denegociação sentindo que alcançou uma vitória. Para que a barganha integrativa seja bem-sucedida, os negociadores devem ser abertos, sinceros, sensíveis, dignos de confiança e flexíveis.Desenvolvendo Habilidades para uma Negociação EficazAs recomendações a seguir resumem a essência da negociação eficaz. Investigue Seu Oponente. Compreendendo a posição de seus oponentes, os gerentes podemcompreender seus comportamentos, prever suas respostas e moldar soluções viáveis. Comece com uma Proposta Positiva. Uma vez que as concessões tendem a receberreciprocidade e resultar em acordos, comece as negociações com uma concessão secundária. Concentre-se nos Problemas, Não nas Personalidades. Concentre-se nas questões emnegociação, não nas características pessoais de seu oponente. Dedique Pouca Atenção Às Ofertas Iniciais. Trate uma oferta inicial apenas como um ponto departida. Enfatize as Soluções que Sejam Satisfatórias a Ambas as Partes. Busque uma soluçãointegrativa. Considere as opções em termos dos interesses de seu oponente. Procure soluçõesque permitam que ambas as partes declarem vitória.7
  8. 8.  Crie um Clima de Franqueza e Confiança. Negociadores habilidosos são bons ouvintes, fazemperguntas, concentram-se diretamente em seus argumentos e evitam palavras que possam irritarum oponente. Esteja Aberto para Aceitar Ajuda de Terceiros. Embora os mediadores possam ajudar as partesa chegarem a um acordo, eles não impõem um acordo. Os árbitros ouvem ambos os lados dadisputa e depois impõem uma solução. Os conciliadores atuam como um canal de comunicação,passando informações entre as partes, interpretando mensagens e esclarecendo mal-entendidos.Habilidades de DelegaçãoOs gerentes eficazes delegam.O Que É Delegação? Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realizeatividades específicas. Ao contrário da tomada de decisões participativa onde há umcompartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas próprias decisões.Barreiras à Delegação. Os gerentes não delegam por cinco razões.1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando delegam.2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar.3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser criticados porseus erros.4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis.5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer seu próprio cargo.Desenvolvendo Habilidades para uma Delegação EficazEsta seção apresenta diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegaçãoeficaz. Esclarecer a Tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça informações clarassobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e as expectativas de prazo edesempenho. Especifique a Margem de Liberdade do Subordinado. A delegação é acompanhada porrestrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada. Permita que o Subordinado Participe. Permitir que os funcionários participem na definiçãodaquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária para realizar o trabalho, e dospadrões pelos quais eles serão julgados, aumentará a satisfação, a motivação e a responsabilidadedos funcionários por seu desempenho.8
  9. 9.  Informe aos Outros que a Delegação Ocorreu. A falha em informar aos demais aumenta aprobabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos subordinados. Quando Surgirem Problemas, Insista em que o Subordinado Faça Recomendações. Quando osgerentes delegam para os situados em posição inferior, os subordinados devem tomar decisões,não transferi-las para os gerentes. Estabeleça Controles de Feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta aprobabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados eevitados.Habilidades de AconselhamentoAconselhamento é a discussão de um problema com um funcionário visando sua solução ouajudar o funcionário a lidar melhor com ele. Aconselhar não é a mesma coisa que treinar. O treinoestá voltado a questões de habilidade, ao passo que aconselhar diz respeito a problemas pessoais.Tipos de Aconselhamento. Que quantidade de direção um gerente deve prover durante umasessão de aconselhamento? A resposta a esta pergunta revela três tipos de aconselhamento:diretivo, participativo e não-diretivo (veja Quadro 16.5 do livro). Aconselhamento Diretivo. Esta técnica abrange os gerentes que ouvem os problemas dofuncionário, decidem o que deve ser feito e dizem ao funcionário o que ele deve fazer. Nestecaso, o gerente está no controle. Aconselhamento Não-Diretivo. Este estilo se baseia na crença de que as pessoas conseguemresolver seus próprios problemas com a ajuda de um ouvinte solidário. Embora os gerentesouçam, a palavra final é do funcionário. Aconselhamento Participativo. Esta abordagem é o meio termo entre o aconselhamentodiretivo e o não diretivo. O gerente é um ouvinte ativo e oferece observações e conselho. Oaconselhamento participativo é congruente com a concepção de que os gerentes, em lugar dechefiar as pessoas, delegam-lhes poder.Desenvolvendo Habilidades para um Aconselhamento EficazAs 12 diretrizes seguintes podem promover o aconselhamento eficaz.1. Crie um ambiente sem ameaças e que encoraje a discussão.2. Enfatize a confidencialidade.3. Escute pacientemente.4. Evite dar conselhos precipitados.5. Use suas habilidades de audição ativa.9
  10. 10. 6. Forneça respostas de apoio.7. Concentre-se nas expectativas de desempenho no trabalho.8. Ajude o funcionário a identificar e articular o problema.9. Ajude o funcionário a considerar várias alternativas de solução do problema.10. Não resolva o problema pelo funcionário.11. Encoraje o funcionário a articular um plano de ação.12. Transfira a outrem problemas que estejam fora de sua competência.Habilidades PolíticasEsta seção ajuda o gerente a desenvolver habilidades políticas.Política versus Politicagem. Política se refere a quem consegue o quê, quando e como.Politicagem é praticar as ações que lhe são possíveis para influenciar ou tentar influenciar adistribuição de vantagens e desvantagens dentro de sua organização. Os que possuem boashabilidades políticas têm capacidade para usufruir eficazmente das bases de seu poder.Por Que Existe Política nas Organizações? Uma vez que se constituem de indivíduos comdiferentes valores, metas e interesses, as organizações possuem potencial para conflito. Osrecursos são limitados e, por isso, nem todos os interesses podem ser garantidos. Além disso, osfuncionários percebem que os ganhos de uma pessoa significam perdas para outras. Dessa forma,esses fatores criam uma atmosfera competitiva. Outro fator é que muitos dos “fatos” utilizadospara alocar os recursos limitados estão abertos a discussão. Finalmente, considerando que amaioria das decisões é tomada em um clima de ambigüidade, as pessoas nas organizaçõesutilizarão sua influência para “tingir” os fatos de modo a obter apoio para suas prioridades.Desenvolvendo Habilidades Políticas EficazesAs sugestões a seguir podem melhorar a eficácia política do gerente. Estruture os Argumentos em Metas Organizacionais. Fazer política eficaz exige que seencubram os interesses pessoais. Não importa que um objetivo possa ser pessoal; os gerentesdevem estruturar seus argumentos em termos dos benefícios que resultarão para a organização. Desenvolva a Imagem Certa. É preciso saber o que a organização espera em termos de modo devestir-se, colegas cuja amizade cultivar ou evitar e estilo de liderança preferido. A administraçãoda imagem – ou seja, moldar a imagem que projetamos durante uma interação – é uma parte10
  11. 11. importante do sucesso político. As pessoas que são eficientes em administrar sua imagem tendema moldar a seu favor o modo como os outros as vêem e avaliam (veja Quadro 16.6). Obter Controle sobre os Recursos da Organização. O controle de recursos escassos tornam vocêmais valioso para a organização e resulta em segurança e promoção. Fazer-se Parecer Indispensável. Os gerentes podem fazer isto mediante sua experiência,contatos, técnicas sigilosas e talentos naturais. Seja Visível. Sem ser um fanfarrão, o gerente pode utilizar as seguintes técnicas para atrairatenção favorável sobre si: entregar relatórios de andamento ao chefe, ser visto nas ocasiõessociais, participar ativamente das associações profissionais, assumir projetos prestigiosos edesenvolver aliados poderosos. Consiga um Orientador. Em primeiro lugar os mentores são valiosas fontes de comunicação. Emsegundo, seu apoio transmite uma mensagem para a organização. Os gerentes podem aumentarsuas chances de obter um mentor fazendo contatos com figurões. Desenvolva Aliados Poderosos. Os gerentes devem cultivar contatos em todos os níveis daorganização. Esses contatos podem fornecer importantes informações e apoio da “panela”. Evite Elementos “Marcados”. Toda organização possui membros marginais cujo status équestionável. Dada a realidade de que as impressões de eficácia geralmente são subjetivas, ashabilidades de um gerente podem ser questionadas se ele for estreitamente associado a essaspessoas marcadas. Apóie seu Chefe. Os gerentes devem apoiar seus chefes. Se o seu chefe for competente, eleascenderá na organização e você terá chances de ser alçado junto com ele. Se ele não forcompetente, você deve sigilosamente usar de influência para ser transferido.É Antiético Atuar Politicamente?Para orientar ações éticas. A primeira pergunta que um gerente precisa responder diz respeito ainteresses pessoais em oposição às metas organizacionais. A segunda pergunta diz respeito aosdireitos das outras partes. A pergunta final refere-se aos padrões de eqüidade e justiça. Quandoconfrontados por dilemas éticos, responder a essas perguntas pode ajudar os gerentes a atuaremeticamente.11
  12. 12. Questões para Revisão e Discussão1. Por que você acha que as habilidades interpessoais podem ser mais importantes do que ashabilidades técnicas para o sucesso de um gerente?2. Explique como cada uma das várias partes do processo de comunicação pode causardistorção e limitar a habilidade para alcançar comunicação perfeita.3. “O meio é a mensagem”. O que você acha que significa esta frase?4. Como você pode melhorar suas habilidades de audição reconhecendo, ao mesmo tempo,que nem tudo o que as pessoas têm a dizer vale o esforço da audição ativa?5. Quais são as três fontes de conflito? Qual delas você acha que é mais dominante nasorganizações? Na família? Explique suas respostas.6. Em que situações um gerente pode desejar aumentar o conflito?7. Por que os gerentes podem hesitar em delegar?8. O que você poderia fazer para melhorar suas habilidades de aconselhamento?9. Por que existe política nas organizações? Ela pode ser inteiramente eliminada? Explique.10. Como você pode avaliar se é antiética uma ação política que você pretende executar?12

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