La sociocratie, le pouvoir partagé et renforcé

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  • 1.   La  sociocratie   Le  pouvoir  partagé  et  renforcé   Jean-­‐Philippe  Poupard  
  • 2. Dans le contexte économique et le climat social dégradés de nos entreprises, la sociocratie s’impose comme une puissante alternative pour palier les écueils et les dérives de la gouvernance classique de nos organisations. La sociocratie, aussi appelée gouvernance dynamique ou encore gouvernance par consentement, fût développée aux Pays-Bas par Gerard Endenburg au début des années 70 et suscite depuis un intérêt grandissant à juste raison. L’enjeu de la sociocratie est de remplacer dans le processus de décision une alternative par une solution intégrée : c’est à dire remplacer le OU par le ET en incluant la contribution des personnes impactées dans le processus de décision. Dans son application, la sociocratie ne tend pas à contrôler les individus mais l’organisation fonctionnelle du travail en cadrant en premier lieu le mode de prise de décision. Construite sur les règles de la cybernétique1, la sociocratie impulse un mode de fonctionnement intrinsèquement transparent et hautement efficace qui repose sur quatre principes. Premier principe, toute décision d’ordre fonctionnelle est prise par consentement2. Contrairement à l’idée préconçue, le consentement est différent du consensus. Ce dernier implique que tout le monde soit d’accord. Si l’intention est louable, sa mise en application tend à paralyser la prise de décision. Le consentement quant à lui donne l’assurance que personne n’est contre. Avec le consentement, le niveau requis d’adhésion à la décision est donc moindre : une différence significative. Si un participant est contre une proposition, alors il doit donner des objections raisonnables3 qui viennent alimenter la recherche d’améliorations de la proposition. Ainsi, chaque participant devient non seulement co- responsable de la décision, mais potentiellement co-créateur de la solution retenue. Second principe, l’organisation se compose de cercles sociocratiques qui s’accolent à la structure hiérarchique existante. Chaque membre de l’organisation fait donc partie à minima d’un de ces cercles. Un cercle sociocratique est un groupe de personne qui partagent un objectif commun et dont le mode de décision est le consentement. Durant chacune des réunions de cercle, les membres décident par consentement des points d’organisation et d’orientation en rapport avec l’objectif commun et dans les limites d’autorité du cercle. Dans un cercle sociocratique, il n’y a pas de place à la discussion, aux joutes oratoires sans fins et à toutes autres opérations d’influences souterraines qui compromettent habituellement la qualité des réunions ; le fonctionnement du cercle offre à chacun son temps de parole pour questionner, objecter ou proposer une amélioration à la proposition annoncée à l’ordre du jour. En ce sens, les membres d’un cercle sociocratique sont tous traités de manière équivalente. Le troisième principe est sans doute le plus ingénieux de tous. Dans nos organisations actuelles, l’information est descendante. Quand bien même elle remonte parfois, elle utilise soit le même canal d’information (la hiérarchie), soit la voie des représentants du personnel. La sociocratie propose d’élire dans chaque cercle un représentant qui porte la voix du cercle et défend les intérêts de celui-ci dans les prises de décisions du cercle supérieur. Aussi dans chaque cercle, il y a un responsable opérationnel désigné comme tel                                                                                                                 1 Science qui étudie les principes d’interaction des systèmes autorégulés que Louis Couffignal décrit ainsi : « La cybernétique est l’art de l’efficacité de l’action » (source : Trait d’union entre bastide et cybernétique) 2 Précisions que dans certains cas, d’autres modes de prise de décision peuvent être utilisées à condition qu’ils soient préalablement acceptés par consentement. 3 Une objection raisonnable est une objection qui est reconnue comme telle par les autres participants. Jean-Philippe Poupard, février 2010  
  • 3. par le cercle supérieur et un représentant élu. Les deux assisteront aux réunions du cercle supérieur et auront une voix et un traitement équivalents. Le dernier principe repose sur les responsabilités allouées à chacun des membres du cercle. Dans une organisation classique, le chef décide le plus souvent qui fait quoi pour quand. Charge à lui ensuite de motiver les troupes. En mode sociocratique, ce sont les membres du cercle qui élisent qui fait quoi pendant combien de temps. Chaque membre choisit la personne qui lui semble la plus appropriée pour la responsabilité définie et présente les arguments de sa préférence au cercle. L’élection se fait donc sans candidat et au final par consentement comme toute autre décision. La personne élue est crédibilisée par le choix des membres du cercle et par voie de conséquence reconnu sur la mission définie comme l’interlocuteur légitime pour tout le reste de l’organisation. Ces quatre principes de la sociocratie remodèlent complètement le fonctionnement et la vie de l’organisation. Ils ont notamment un impact majeur sur le climat social de l’organisation, à tel point qu’aux Pays-Bas où la sociocratie est connu et reconnu par l’état, les organisations qui fonctionnement sur ce mode de gouvernance n’ont plus l’obligation d’avoir de comité d’entreprise4. Le cercle sociocratique est en fait plus qu’un lieu d’autorégulation de l’organisation, c’est aussi et surtout un lieu d’amélioration et d’apprentissage continu, un lieu de partage, un lieu d’écoute, un lieu de respect mutuel où se construit la confiance. N’est ce pas là ce dont nous avons le plus besoin aujourd’hui dans nos organisations pour les rendre aptes aux changements nécessaires qu’impose notre environnement de plus en plus complexe et impondérable ? A la lecture de ce court article, la sociocratie pourrait paraître aux yeux de quelques-uns comme une utopie parfaitement impossible. Les administrations publiques, entreprises privées5 et associations qui ont déjà franchi le pas vers ce mode de gouvernance en Europe et en Amérique du Nord sont la preuve vivante du contraire. D’après ces retours d’expériences, les effets les plus notables de la sociocratie sont entre autres l’augmentation de la profitabilité, l’amélioration de l’engagement du personnel, de la qualité et de la créativité dans les résolutions de problèmes, ainsi qu’une plus grande rapidité d’adaptation aux changements. La sociocratie6 ressemble à la révolution et in fine, elle l’est dans l’esprit sans l’être dans sa mise en œuvre. Mais pour devenir réalité, nos actuels dirigeants sont-ils disposés à changer le système qui les a consacrés ? Sont-ils prêts à partager leur pouvoir pour le profit et le bien de tous et non plus de quelques-uns ? Les dirigeants de demain le seront par nécessité et par intelligence du cœur.                                                                                                                 4 Gerard Endenburg, Sociocracy as social design, Eburon, 1998 5 Citons parmi elles quelques exemples fort réussis d’entreprises installées aux Pays-Bas : Endenburg Elektrotechniek (l’entreprise de Gerard Endenburg), Wheels4all (service de voitures en libre service), Fabrique (agence de communication largement récompensée pour la qualité de ses créations), Boqxo (services financiers). En France, citons les exemples des associations Colibris et Solid’Aire et celui de la société de tradition : Rillettes Prunier. 6 Notons que la sociocratie émerge à une période où la démocratie n’a jamais autant fait face à ses limites. A lire dans ce sens, le premier ouvrage en français sur le sujet de la sociocratie : Gille Charest, La démoncratie se meurt, vive la sociocratie ! Esserci Edizioni, 2007 Vous trouverez de plus amples informations sur la sociocratie à partir de cette page et sur l’auteur de l’article sur ce lien. Jean-Philippe Poupard, février 2010