Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
Isbn 978 90-819485-0-0
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Isbn 978 90-819485-0-0

  • 284 views
Published

2e druk LEAN & L6S & VERANDEREN - HANDBOEK VOOR PROFESSIONALS

2e druk LEAN & L6S & VERANDEREN - HANDBOEK VOOR PROFESSIONALS

Published in Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
284
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
7
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1LEAN & L6S & VERANDERENhandboek voor professionals6σσLEAN
  • 2. 2ColofonDit boek is een uitgave van Ordina & Jean J.G. BollenAuteursJean Bollen & Anend HarkhoeISBN/ERAN 978-90-819485-0-01euitgave september 20122euitgave april 2013© Copyright 2013 Ordina & Jean J.G. BollenNiets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaargemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke anderewijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van deschrijvers.www.inspire2improve.nl
  • 3. Inleiding 3.31 Inhoudsopgave1 Inhoudsopgave 32 Voorwoord 43 Inleiding 54 Leiderschap bij verandering 75 Rood – Blauw aanpak 146 DMAIC overzicht en instrumenten 186.1 Fase 1 Define – definiëren 246.2 Fase 2 Measure - Meten 476.3 Fase 3 Analyse - Analyseren 746.4 Fase 4 Improve - Verbeteren 1276.5 Fase 5 Control - Borgen 1467 Lean en L6S implementatie en framework 1748 Design for Six Sigma (DMADV / DMEDI / DOE) 1818.1 Design for Six Sigma 1818.2 Taguchi - DOE 1839 De Lean Aanpak 1979.1 Lean 2009.2 Lean IT en IT for Lean 2169.3 Lean Finance en Finance for Lean 2289.4 Lean en L6S in dienstverlenende organisaties 2359.5 Lean en Innovatie 2399.6 Lean en Strategievorming 24210 Veranderen, weerstand en communicatie 24810.1 Veranderen en weerstand 24810.2 Veranderen en communicatie 24910.3 Veranderen en groepsprocessen 25410.4 Gebruik van werkvormen 25610.5 Borgen van verandering 25811 Minitab of Excel 26312 Nawoord 26513 bijlage A: Checklijst Inrichtingsaspecten 26813 bijlage B: Projectenselectiecriteria 27013 bijlage C: Beltselectiecriteria 27213 bijlage D: L6S rolverdeling 27413 bijlage E: Z-tabel 27813 bijlage F: Storyboard voorbeelden 28013 bijlage G: Communicatie Hulpmiddelen 31614 L6S begrippenlijst 324
  • 4. Inleiding 3.42 Voorwoord‘Try not to become a man of success but a man of value.’ Deze uitspraak van AlbertEinstein (1) geeft de essentie aan van de aanpak zoals die in dit boek beschrevenwordt. Een pragmatische aanpak die zich richt op het vergroten van detoegevoegde waarde. Lean Six Sigma (L6S) en verandermanagement zijn de tweepijlers van deze aanpak die ervoor zorgen dat uw organisatie voldoet aan deklantbehoefte. Dit leidt tot een structurele ‘verandercultuur’ waar medewerkers enleidinggevenden op alle niveaus aan bijdragen. Deze verandercultuur omvat zowelhet methodisch en rationeel aanpakken van verbeteringen als het managen van deacceptatie van deze verbeteringen. De combinatie van deze twee aspecten zorgtervoor dat de toegevoegde waarde van uw organisatie voor uw klanten geborgdblijft.Naarmate de uitdagingen in de industrie, dienstverlening en publieke markt groterworden, dienen we onze processen ‘robuuster’ te ontwerpen: externe verwachte enonverwachte verstoringen mogen niet leiden tot verlies van toegevoegde waardevoor de (interne) klanten. Dit boek geeft een overzicht van de instrumentenwaarmee bestaande processen verbeterd kunnen worden en nieuwe processenvanaf de start robuust ingericht kunnen worden. Het betreft hier zowelprocesoptimalisering op korte termijn (binnen een half jaar) enbesturingsoptimalisering op de middellange termijn ( één tot anderhalf jaar).De L6S aanpak heeft zich al jaren bewezen en is in dit boek onlosmakelijkgekoppeld aan inspirerend verandermanagement. L6S is een van de succesvolstebeproefde methoden om structurele veranderingen in organisaties te realiseren ente borgen. In de tweede druk hebben we extra aandacht besteed aan de vertalingvan de Lean en L6S principes voor de IT en financiële processen.Dit boek dient als naslagwerk voor L6S projecten en programma’s. Veel van de‘LEAN’ methodes en gereedschappen zijn integraal opgenomen in de diversehoofdstukken. Om ook een algemeen overzicht te geven van de LEAN aanpak iseen apart hoofdstuk hieraan gewijd. Aan het einde van elke hoofdstuk is ruimteopgenomen voor het maken van aantekeningen. Dit boek geeft richting aan hetstructureren van continu verbeteren in uw organisatie. Het beschrijft de methodieken geeft checklijsten en adviezen die in de praktijk bewezen zijn. De relatievewaarde van Lean en L6S voor bijvoorbeeld strategische innovatie enbeleidsvorming wordt ook behandeld. Lean en L6S helpen om doelmatig endoeltreffend te werken maar niet overal en niet in alle omstandigheden.1De in deze uitspraak genoemde ‘man’ kan natuurlijk ook een ‘woman’ zijn.
  • 5. Inleiding 3.53 InleidingDit boek geeft een beknopt overzicht van de LEAN en L6S Methode zoals die doorde schrijvers al vele malen succesvol is toegepast. Tevens worden verbandengelegd tussen L6S, Lean, en leiderschap van verandering. Het betreft hier eenoverzicht van de methodiek waarbij de volgende onderwerpen aan bod komen: Leiderschap bij verandering: de cruciale rol van leiding geven aanveranderingsprocessen L6S – DMAIC (definiëren, meten, analyseren, verbeteren, borgen): verbeteringvan bestaande processen, producten en diensten Design for L6S: het robuust ontwerpen van nieuwe producten, diensten en dedaarbij behorende processen L6S programma’s: de cultuur, inrichting en organisatie van L6S organisaties LEAN: processen inrichten met als primaire focus waarde toevoegen voor deklant en het wegnemen van verspillingen.Bij de L6S aanpak hoort een volledige set van instrumenten waarmee het opzetten,invoeren en onderhouden van een op L6S gebaseerde veranderprogrammaaangepakt kan worden.Het betreft hierbij zowel de methodische structurele aanpak alsverandermanagement om succes te garanderen.Dit boek is niet bedoeld als L6S studieboek. Het dient als naslagwerk voor diegenedie al L6S trainingen gevolgd hebben en bij L6S projecten betrokken zijn. Voor alleDMAIC fasen zijn aan het einde van de paragrafen in hoofdstuk 6 apartechecklijsten opgenomen.De L6S aanpak wordt in nagenoeg alle landen over de hele wereld gebruikt.Opvallend hierbij is dat in alle talen de van oorsprong Amerikaanse termen veelalintegraal zijn overgenomen: VOC (voice of the customer), CTQ (critical to quality),defects (fouten). Voor personen die voor de eerste keer in aanraking komen metL6S is dat wennen. Echter het is ook een standaard ‘taal’ waarin diegene die L6Stoepassen zich herkennen.Niet alle verbeteringsprojecten vragen per definitie een L6S aanpak. Soms ligt deoplossing erg voorhanden en kan deze direct ingevoerd worden zonder L6S. Ditnoemen we dan een ‘just do it’ aanpak. We onderscheiden 4 soorten projecten:
  • 6. Inleiding 3.61. DFSS: design for six sigma. Een aanpak waarbij nieuwe processen robuust enflexibel worden ontworpen.2. L6S project : een aanpak waarbij de DMAIC stappen volledig worden doorlopen.3. Lean project: een aanpak waarbij de 8 verliezen worden aangepakt engereduceerd. Deze 8 verliezen zijn: Overproductie, Wachten, Transport, Slechteprocessen, Voorraden, Teveel verplaatsingen, Slechte kwaliteit en Nietsamenwerken.4. Just do it: de oplossing ligt hierbij zo voor de hand dat deze meteen ingevoerdkan worden zonder verdere definitie en analyse. Hierbij kan bijvoorbeeld dePDCA aanpak gekozen worden.Ongeacht het type project blijft de aandacht op de veranderkundige aspectenongewijzigd. Zie ook bijlage 13 B voor de projectselectiecriteria.De schrijvers van dit boek realiseren zich dat Lean en L6S niet de enige enuitsluitend juiste aanpak vormen bij continue verbeteren. Niet alle projecten enverbeteringen zijn Lean of L6S projecten.In hoofdstuk 8 is de ‘design for L6S’ (DFSS) aanpak beschreven voor hetontwerpen van nieuwe producten, diensten en de bijbehorende processen. DFSSwordt zeer succesvol toegepast in de industrie en dienstverlening maar helaas nogop een kleine schaal. Dit boek behandelt Lean, L6S DMAIC en DFSS methode.Zoete FruitZoete FruitDesign for Six Sigma (DFSS)Laag Hangend FruitLaag Hangend FruitBasis Instrumenten (Lean)Liggend FruitLiggend FruitLogica en intuïtie (just do it)Bulk van het FruitBulk van het FruitProces optimalisatie (DMAIC)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
  • 7. leiderschap bij verandering 4.74 Leiderschap bij veranderingL6S is een projectmatige aanpak van verbetering van processen en de daaruitvoortvloeiende producten en/of diensten. Verbetering is verandering en dezeveranderingen zullen in nagenoeg alle gevallen worden uitgevoerd door en metmensen. Wij vinden dat verandering alleen doelmatig en doeltreffend kan wordengerealiseerd als de mensen die in de processen actief zijn, meegenomen worden indeze verandering:Succes =kwaliteit van de verandering (de rationele aanpak)Xacceptatie van de verandering (de beleving door de klant)Management is het behalen van acceptabele resultaten binnen bekende grenzenmet beperkte middelen. Leiderschap betekent echter het motiveren van mensen omzichzelf en hun organisatie te ontwikkelen. Inspirerend leiderschap past daarom alsstijl dus veelal beter bij het implementeren en onderhouden van een programmavan continue verbeteren in de organisatie. Aandachtspunten voor borging vanverandering zijn samengevat in paragraaf 10.6.Inspirerend leiderschap bij verandering omvat drie essentiële niveaus (bron Kotter)die in een specifieke volgorde behandeld dienen te worden om veranderingen nade implementatie te borgen, ook op de lange termijn. Deze niveaus zij in de figuurop pagina 8 weergegeven.Dus het veranderen gaat niet overmanagement, span of control, planning en onderhoudmaar over leiderschap, span of support, uitdaging en ontwikkeling.Om het belang aan te tonen van het meenemen van de mensen bij de veranderinghebben wij het model van de organisatiepiramide omgedraaid. Bij continueverbeteren spreken we niet meer over de ‘span of control’ van het managementmaar over de ‘span of support’ van leiderschap.Management = produceren van acceptabele resultaten binnen de grenzen van debeschikbare resources.Leiderschap = wijzigen van de status quo om mensen de gelegenheid te geven zichte ontwikkelen.‘Ik moet hen volgen,ik ben hun leider.’Andrew B. Law
  • 8. leiderschap bij verandering 4.8Bovenstaande figuur geeft schematisch de aandachtsgebieden weer bijverandering zoals die door Kotter worden omschreven.De organisatie op zijn kopNiveau 1 is het geven van richting aan de verandering. Vragen die hierbij centraalstaan zijn: Wat gaan we veranderen en waarom gaan we veranderen?Niveau 2 betreft de individuele beleving over de verandering; Waarom zou IKwillen of moeten veranderen? Hierdoor wordt de mate van acceptatie en weerstandbepaald.Niveau 3 omvat de inrichting van de verandering: hoe, wanneer en wie gaatveranderen?In de praktijk blijkt dat de niveaus 1 en 2 verwaarloosd worden en men snel aan deslag gaan op niveau 3. Hierdoor wordt de verandering soms wel snelgeïmplementeerd maar borging blijft achterwege.Hierdoor vervalt men snel weer in oud gedrag of men geeft de methode en hetinstrumentarium de schuld van het mislukken van het verbetertraject.WHAT’S IN IT FOR ME?HOE, WANNEER,WIE?WAAROM &WAT?
  • 9. leiderschap bij verandering 4.9Deze niveaus en de volgorde waarin ze van belang zijn bij veranderingen sluitenook nauw aan bij de praktijk in grote veranderprojecten. Uit studies naar succes/ enfaalfactoren bij grote projecten blijkt dat de 2 belangrijkste succesfactoren bestaanuit:1. Betrokkenheid van diegene die de processen uitvoeren en ondersteunen.2. Zichtbare betrokkenheid van de leiders in de organisatie.In een organisatie, die L6S als standaard verandermethode heeft geadopteerd ismen niet uitsluitend bezig om de processen te optimaliseren.Het proces van continue verbeteren wordt een primaire eigenschap van deorganisatie zelf. Op korte termijn zorgen Lean en L6S voor optimalisatie vanprocessen. Op middellange termijn komt daar ook nog optimalisatie van debesturing van de organisatie zelf bij. Dit wordt verder in hoofdstuk 10 behandeld.L6S is niet uitsluitend procesoptimalisatie maar is ookBESTURINGS-OPTIMALISATIE.VeranderingssuccesfactorenEr staan bibliotheken vol met boeken over de het succesvol implementeren vanveranderingen. De overeenkomst tussen de meeste praktijkervaringen zijn de tweegenoemde belangrijkste succesfactoren.In dit beknopt L6S overzicht halen wij een van deze experts aan: John P. Kotter.De figuur op de volgende pagina geeft deze aandachgtspunten weer in relatie tothet Lean denken.In de opsomming onder deze figuur staan de focuspunten en succesfactoren vanKotter (vrij vertaald) met daarachter de wijze waarop deze in de L6S aanpakingevuld kunnen worden.
  • 10. leiderschap bij verandering 4.10De figuur geeft deze aandachtspunten in relatie tot het ‘Lean’ denken.1. Zorg voor een gevoel van URGENTIE. In onze aanpak betreft het hier hetduidelijk stellen van de oorzaken die tot verandering leiden (WAAROM?). Hetmanagement van de organisatie dient deze urgentie van tevoren af te stemmenen overeen te komen voor de zogenaamde ‘one voice approach’. In Leanprojecten wordt de urgentie mede vastgelegd in het projectcharter/projecthandvest.2. Formeer een COALITIE in alle lagen van de organisatie. Dit kan wordengerealiseerd door parallel te starten met veranderingen ‘op de werkvloer’, hettrainen van het management en het zoeken naar de ‘early adopters’, die je inelke organisatie kunt vinden. De Lean coalitie bestaat uit het programma- enprojectteam. Zie ook de bijlage D waarin de rollen besproken worden. Desamenstelling van het team dient zorgvuldig te gebeuren op basis van devolgende criteria: eigenaarschap, expertise van het proces, L6S expertise,balans tussen voor- en tegenstanders en beschikbaarheid!!!3. Ontwikkel een heldere en inspirerende VISIE. Het richting geven aan deverandering vormt het fundament voor succes. Voor Lean en L6S speelt dit optwee niveaus. Zie ook de figuur op pagina 12. Niveau een betreft de visie endoelstellingen voor de inrichting van het verbeterprogramma op strategisch entactisch niveau. Niveau twee betreft de operationele doelen voor de projecten.
  • 11. leiderschap bij verandering 4.114. COMMUNICEER de visie breed en blijf communiceren. Het L6S frameworkbevat als speciaal onderwerp een communicatieplan. Wat communiceren wewanneer? Vaak wordt er gestart in een (klein) deel van de organisatie. Het isdan van belang om ook de andere delen te informeren over het plan van aanpaken wanneer zij aan de beurt komen. Voor Lean en specifiek L6S betekent dit dater aan het begin (define phase) een communicatieplan opgesteld dient te zijn.Dit plan wordt gedurende het hele programma/project onderhouden.5. FACILITEER mensen tot actie. Zorg dat mensen de benodigde competentieskrijgen door workshops en training on the job. In bijna alle gevallen blijkt dat deorganisatie onderschat hoeveel tijd nodig is om L6S te implementeren. ‘Dewinkel blijft open’ dus moet het vaak ‘naast’ het bestaand werk gedaan worden.Mensen beschikbaar maken en focus aanbrengen zijn hierbij sleutelfactoren totsucces.6. Zorg voor KORTE TERMIJN SUCCESSEN. Korte termijn succes zorgt voorgroei van draagvlak. Dit betekent dus ook dat de eerste projecten dienen tevoldoen aan criteria die succes bevorderen. Een lijst hiervan is opgenomen alsbijlage B.7. Houd het TEMPO hoog. Het succesvol verder uitrollen van de L6S aanpak dientin de inrichting van het programma voldoende aandacht te krijgen. Vaak wordthiervoor een ‘deployment office’ ingericht.8. VERANKER de veranderingen in de cultuur. Hier is borging door inrichting enhet betrekken van de mensen essentieel. Beide aspecten worden eldersbesproken.9. Wees zelf het VOORBEELD. Indien de verandering prioriteit moet hebbendraag dit dan ook uit.Veel van deze voorwaarden vallen onder het veranderbewustzijn (= kennen enmoeten) en verandervermogen (=kunnen en mogen). Vaak worden aan dezevoorwaarden nog de volgende toegevoegd: men moet veranderbereid zijn (=willen)en er moet voldoende veranderkracht (=durven) aanwezig zijn.DROMEN  DENKEN  DURVEN  DOENHet inspireren om tot veranderbereidheid en veranderkracht te komen heeft veel temaken met de wijze waarop we omgaan met de weerstand tegen verandering, Ditwordt in hoofdstuk 10 verder behandeld. De belangrijkste verschuivingen bij hetleidinggeven aan een zichzelf continue verbeterende organisatie zijn in de tabel opde volgende pagina weergegeven. Het spreekt vanzelf dat men in dit overzicht eenbalans dient te vinden tussen de linker en rechter kolommen. Echter het besef datin continue veranderde omgevingen een ander soort leiderschap hoort, isvoorwaardelijk voor succes.
  • 12. leiderschap bij verandering 4.12managen inspirerend leiderschapDe dingen goed doen De goede dingen doenPlanning en controle Uitdagen en coachen‘span of control’ ‘span of inspiration and support’Doelen en KPI’s ZingevingOnderhoud en beheer Innovatie en ontwikkelingSystemen en structuur Individuen en wijzigende coalitiesKennis is macht Creatie is machtIvoren torens en hoge muren Virtuele netwerkende teamsBeheersing en orders Energie en stromingHet veranderframework en L6SL6SinrichtingL6Sproces-verbetering
  • 13. leiderschap bij verandering 4.13De figuur op pagina 12 geeft een overzicht van de aspecten die van belang zijn omveranderingen te realiseren en te borgen en de relatie tot L6S. De onderstedriehoek geeft de vragen die we moeten stellen op het moment dat we gaanveranderen. Vragen die nodig zijn voor de voorbereiding, de communicatie en hetontdekken van weerstand.De bovenste driehoek geeft de aandachtspunten zoals beschreven door Kotter. Zijzorgen voor een doelmatige en doeltreffende verandering inclusief borging op langetermijn.De eerste grijze pijl geeft de procesverbetering op korte termijn aan. De tweedegrijze pijl geeft de structurele besturingsverbetering op middellange termijn aan..
  • 14. L6S begrippenlijst 14.1414 L6S begrippenlijst, 117-kans, 117‘Lean Innovation System, 2403 typen van Benchmarking, 963M, 2405S, 133, 1605x Waarom, 102Aandeelhouders, 229AANVALLEN, 253acceptatie van de verandering, 7, 14, 17ADJOURING, 254affiniteitendiagram, 128agile, 216Agile, 221Agile manifest, 221agile manufacturing, 216Agile principes, 221AMBITIES, 15Analyse, 74ANALYSE, 15Analysis Of Variance, 120Andon, 134, 160angst, 252ANOVA, 120Aselecte steekproef, 69ASL, 226Auditeurs, 229Balanceer, 262Bartlet’s test, 124Basis behoeften, 28batchgrootte, 54BEGRIP TOETSEN, 253begrippenlijst, 324beheer, 225behoeften, 28belanghebbenden analyse, 249Belanghebbendenanalyse, 24belangrijk en urgent, 317beleving, 252Beltselectiecriteria, 272Benchmarking, 96Beoordelingskosten, 36best practises, 261besturing, 9betalingen, 230Betrouwbaarheidsintervallen, 119Beweging, 108BEWUSTWORDING, 15, 176biljarten, 258Binair, 123BiSL, 226Black Belt, 24, 147, 252, 254, 272, 276borgen, 133Borgen van verandering, 258borgingsmechanismen, 258Brainstorm, 128brainstormen, 99business case, 24Business case, 41C/O, 53C/O = changeover time, omsteltijd, 53C/T, 53C/T = cyclustijd, 53callcenter, 17Capability, 82Capaciteits-management, 201CDAM, 129Champion, 274changeover time, 107charismatisch leiderschap, 258checklijst, 18Checklijst Inrichtingsaspecten, 267, 268Chi-kwadraat-test, 122CO, 107COALITIE, 10Coalities:, 260communicatie, 242, 248, 249, 254Communicatie, 251communicatie niveaus, 251Communicatieplan, 24Communiceer, 260COMMUNICEER, 11Concurrentie/Industrie Benchmarking,96Confidence Intervals, 119Continue –en discrete data, 58Continue stroom, 129Continue Y data, 119Control, 146Control Chart, 78Control Limit (LCL)., 78controle, 228Correctie, 108Correlatie, 121
  • 15. L6S begrippenlijst 14.15Costs of poor Quality (kwaliteitskosten),36Cp, 82Cp indices, 83Cpk, 84CPK, 84Critical to Acceptance, 17critical to quality, 33Critical to Quality, 16CT, 107CTA, 17CtQ, 16CTQ, 5, 24, 33CTQ boom, 35CTQ naar Y, 37cultuur, 16, 174cumulatieve waarschijnlijkheid, 86Customer intimacy, 178customer journey’, 17cyclustijd, 107dagstart, 208Dataverzamelplan, 115dataverzamelplan:, 66De 6 grote verliezen, 111De acht verspillingen, 108De behoeften volgens het Kano model,28De chi-kwadraat test, 122De doelstellingen, 42De P-waarde, 118Defects Per Million Opportunities, 89Define, 24Deming, 178DENKEN, 11Deployment Champion, 274Deployment Officer, 274Design for L6S, 181Detectie, 155DFSS, 6, 138dienstensector., 234dienstverlenende organisaties, 234discrete X, 120DMADV, 181DMAIC, 18, 181DMEDI, 182Do’s en Dont’s Benchmarking, 96DOE, 139, 181doelstelling, 207DOEN, 11doorleven, 256DPMO, 86, 89DROMEN, 11Drucker, 228DURVEN, 11dynamiek, 254early adopters, 260economy of inspiration, 258economy of scale, 233, 258een stakeholdersanalyse, 249EFQM model, 178EMOTIE, 251enthousiasme, 258Enthousiasme behoeften, 28EOC, 16, 17Evolutionary Operations, 190EWMA, 163Excell, 263Experience of the Customer, 16, 17, 262Externe faalkosten, 36externe Y, 164Faalkosten, 36Faciliteer, 260FACILITEER, 11faciliteren, 252feedback, 322Finance for Lean, 228, 231, 233Financiële experts, 230financiële processen, 228First Pass Yield, 90First Pass Yield (FPY), 89flow, 198FMEA, 154Focusgroepen, 32Ford, 240FORMING, 254framework, 11, 12, 174, 178Frequentie, 155frequentieschaal, 155FSNP-model, 254F-test, 124functie, 37Functiegerelateerd processchema, 51Functionele Benchmarking, 96Future state value stream map, 136GAAP, 233Gage R&R, 64Gedrags Observatie plan, 159gedragsverandering, 259
  • 16. L6S begrippenlijst 14.16Gedragsverandering, 215gemba walk, 48Gemiddelde:, 60Genichi Taguchi, 183Gestandaardiseerd werk, 150Gestandaardiseerd werken, 151GOP, 158, 159Green Belt, 276groepssamenstelling, 254H0-hypothese, 117Ha-hypothese, 117herhaalbaarheid, 62Het project overdragen en afsluiten, 167heterogeniteit, 68Histogram, 76hoofdeffecten, 140HOOFDSPONSOR, 258Houding en gedrag, 215Huis van Kwaliteit, 38Hypothese testen, 116Hypothese testen stappenplan:, 120hypothese testen’, 76ICT, 216Impact, 155impactschaal, 155implementatie, 174implementatieplan, 147Implementatieplan, 147Improve, 127INBRENGEN, 253indicatoranalyse, 103INFORMATIE GEVEN, 253Informatie voorziening, 216INFORMATIE VRAGEN, 253INHOUD, 251INITIEREN, 253INK model, 178inner-noise, 188innovatie, 241innovatieproces, 240inrichting, 175, 259Inrichtingsaspecten, 268inspiratie, 258inspireren, 11Inspirerend, 7inspirerend leiderschap, 12instrumenten, 21Integrale waardeketen, 231INTERACTIE, 251interacties, 141interactieve vaardigheden, 253Interne Benchmarking, 96Interne faalkosten, 36interne Y, 164interventies, 251, 254interviews, 32Interviews, 32Investeringscriteria, 231INZICHT, 15I-regelkaart, 163Ishikawa, 100IT serviceorganisatie, 226ITIL, 225Jidoka, 134, 197JIT, 131JIT, Just in time, 131Just do it, 6, 213, 270Kaikaku, 138Kaizen, 137, 211, 214kalibratie, 63Kanban, 131Kano, 28keek op de dag’, 208Keek op de Week, 209keek op de week’, 208keten, 243Keteneigenaar, 246Klant bepalen, 26Klant segmentering, 27Klant tevredenheidsonderzoek, 165klantinterviews, 17Klantvraag, 202klantwaarde, 198KODD, 208KODW, 208kolommengrafiek, 77KORTE TERMIJN SUCCESSEN, 11kostenmodel, 183Kottler, 7KPI, 205, 207, 231KPI boom, 206kritieke massa, 258Kritische succesfactoren, 147Kruskal-Wallis test, 120Kurt Lewin, 258Kwalitatieve procesanalyse, 104Kwalitatieve procesanalyse voormachines, 111
  • 17. L6S begrippenlijst 14.17kwaliteit van de verandering, 7, 14, 17kwaliteitskosten, 36Kwaliteitsmanagement, 231kwaliteitsverbeteringscultuur, 36Kwartielen:, 59L6S organisatie, 174L6S project, 6Lean, 197Lean Accounting, 228Lean driehoek, 197Lean Finance, 228Lean for Finance, 229Lean ITSM, 225Lean metingen, 55Lean principes, 197Lean project, 6Lean Technieken, 129Lean-IT, 216Lean-IT principes, 216Leiderschap, 7Leiderschap bij verandering, 5Leiderschap door Kwaliteit, 178Lessons learned, 169Levene’s test, 124Logische regressie, 123loslaten/losmaken, 258loss function, 183LSD, 318luisteren, samenvatten en doorvragen’,318machtsstrijd, 254Malcolm Baldridge, 178Management, 229management informatie, 228managen, 12Master Black Belt, 42, 168, 275Materiedeskundige, 277Measure, 47, 181, 183, 200, 248, 249,254, 256, 258Mediaan:, 59Meetsysteemanalyse (MSA):, 61MENTORING EN COACHING, 176Metrics (Meeteenheid, 57Minitab, 263mistery shopping, 17Money Belt, 277MSA, 62Muda, 107, 197, 211MURA, 110MURI, 110niet waarde toevoegend, 198Niet-waardetoevoegend (Non valueadded), 104niveaus, 251norm, 207normaal verdeeld, 120Normale verdeling:, 61normality plot, 75NORMING, 254Observatie, 31Observaties, 31OCAP, 154, 158OEE, 111Off-line, 190ONDERSTEUNEN, 253Ondersteunende processen, 48ONEENS ZIJN, 253On-line Quality Control, 190ontvangsten, 230Oorzaak & gevolg, 103OPBOUWEN, 253Operational excellence, 178Operationeel waardetoevoegend(Operational value added), 105operationele bezetting, 201Oplossingsstrategie, 92Oplossingsstrategie bepalen vanuitregelkaarten, 94Opportunity (Foutmogelijkheden, 57Orange Belt, 276Ordenen van oplossingen, 128Ordinaal, 123organisatiepyramide, 7Outer-noise, 188Overall Equipement Effectiveness, 111Overbewerking, 109overheid, 234Overproductie, 109Overzicht van de hypothesetesten, 119Pareto analyse, 115PCA, 81PDCA, 6, 178, 212, 261perfectie, 198PERFORMING, 254pilot, 142Plan Do Check Act, 212planningshorizon, 202Poka Yoke, 134
  • 18. L6S begrippenlijst 14.18Populatie, 59PPA, 81Prestatie behoeften, 28Prestatie-management, 204Preventiekosten, 36Primaire processen, 48prioriteitenmatrix, 129Proactief VOC informatie verzamelen,30Probleem / verwachting, 41Procedures, 150, 261PROCES, 251Proces Capability, 81Proces controlesysteem, 158Proces prestatie analyse, 81Procesbeschrijvingen, 47Procescondities, 151Procescontroller, 246Procesefficiëntie, 53procesindicatoren, 205procesinefficiënties, 110procesorganisatie, 242procesprestatie, 82process capability analyse, 81processchema, 48Processigma (Z-waarde)berekeningvoor continue data (1 limiet), 87Processigma bepalen voor discretedata: DPMO methode, 88Processigma berekening voor continuedata (2 limieten), 87Procesverbetering, 210Product leadership, 178Product-noise, 189project charter, 24Project Sponsor, 275projectcharter, 41Projectcriteria, 25projectdoel, 26Projectenselectiecriteria, 270projecthandvest, 41Projectplan/planning, 42Projectselectie, 261Projectselectiematrix, 25pull, 198Pull, 130Pull principe, 131Push, 130Push principe, 130Push versus Pull, 130QCO, 134QFD, 38Quality Function Deployment, 38Quick Change Over, 134Quick-wins, 114RACI, 148rapportage, 228RASCI, 148Reactief VOC informatie verzamelen, 30REAGEREN, 253Regelkaart, 78Regelkaarten, 163Regelkaarten voor X-en en Y, 163regionale besluitvorming, 268regressie, 121REGULEREN, 253Repeatability, 62, 63reproduceerbaarheid, 62Reproducibility, 63resultatenoverzicht, 231Risico, 25Risico Prioriteit Getal, 155Risicoanalyse, 24Risicomanagement, 26risicomatrix, 26Risico-Prioriteit-Getal, 155robuustheid, 184rode/blauwe aanpak, 262ROI, 231Rolled Throughput Yi, 90Rolled Yield Throughput, 89rolverdeling, 274, 278Rood – Blauw aanpak, 14rood/blauw’ model, 14RPG, 155RTY, 90Ruis(Noise)-factoren, 188SAMENVATTEN, 253scheiden, 133schikken, 133schoonmaken, 133Scope, 42scrum, 216Service bezoeken, 219Service Management, 225Set, 133Shine, 133
  • 19. L6S begrippenlijst 14.19Sigma berekening voor continue datam.b.v. “Yield”, 88Sigma niveau, 85Signaal/ruis, 188signaal/ruis’, 183Signaal/ruis-factoren, 188SIPOC, 24, 47, 51SMART, 18, 41, 45, 72, 125, 144, 170Sort, 133span of control, 12span of control’, 7span of inspiration, 12span of support, 7SPC, 190specificaties, 81SPSSx, 263Standaard Normale score, 86Standaard normale verdeling, 61Standaarddeviatie, 60Standaarddeviatie en Variantie, 60standaardiseren, 133Standardise, 133Stap 1: Projecten selecteren, 24Stap 2 Processen beschrijven, 48Stap 3: Metingen opzetten, 57Stap 4: Huidige prestatie analyseren, 75Stap 5 Projectdoel valideren, 92Stap 6 Kernoorzaken bepalen, 99Stap 7 Oplossingen bedenken, 128Stap 8 Oplossingen toetsen, 139stap 9: Implementatie voorbereiden, 147Stap 10: Implementatie uitvoeren, 161Stap 11: Resultaten meten, 163Stap 12: Project overdragen, 166Stappenplan FMEA, 155stappenplan voor het spreken, 321statistical proces controll, 79Steekproef berekening voor continuedata, 70Steekproef berekening voor discretedata, 71Steekproef:, 59steekproefgrootte, 69Steekproefgrootte berekening, 70Steekproeven, 68STORMING, 254Storyboard, 44, 169Strategie 1: Variatie reduceren, 92Strategie 2: Verschuiven van hetgemiddelde, 93Strategie 3: Verbetering van gemiddeldeen variatie, 94stuurgroep, 268stuurinformatie, 233sub-optimalisatie, 231Succes, 7, 14, 17Succes communiceren, 168succesfactoren, 9Supermarkt, 132Sustain, 133Swim Lane, 51Swimlane, 51Swimmlane, 47Systematische processteekproef, 70Taguchi methode, 141Taguchi Methods, 183takttijd, 136Talent, 109Teamsamenstelling, 42technology push, 217tempo, 261TEMPO, 11tijdpad, 175TIMWOODS, 109toegevoegde waarde, 4toekomst, 14Toeleveranciers, 229Toetsen projecthandvest, 98Toleranties voor X-, 153tollgate, 18Tollgate / storyboard, 169Tollgate checklijst 1 Define fase, 45Tollgate checklijst 2 Measure fase, 72Tollgate checklijst 3 Analyse fase, 125Tollgate checklijst 4 Improve fase, 144Tollgate checklijst 5 Control fase, 170Total Productive Maintenance, 111, 112Total Team Effectiveness meting, 113Traditionele key performanceindicatoren, 231Training en bewustwording, 268transport, 108Transport, 108treffende communicatie, 253TTE, 111, 113T-test, 121Tuckman, 254
  • 20. L6S begrippenlijst 14.20UDMO, 57UITSLUITEN, 253Unit (Object), 57Upper Control Limit (UCL), 78Uptime, 107urgentie, 259URGENTIE, 10urgentie en belang, 16vaardigheden, 256Value added, 53Value Stream Map, 52Value Stream Mapping, 47Value Stream Mapping symbolen, 54value-stream, 198Variantie, 60Variantietesten, 124variatie, 62Variatie, 80Variatieanalyse van het meetsysteem,62veranderbereid, 11veranderbereidheid, 11, 16veranderbewustzijn, 11verandercultuur, 174Veranderen, 242, 248veranderframework, 12, 334Veranderingssuccesfactoren, 9verandermanagement, 4verandervermogen, 11VERANKER, 11Veranker:, 261verbetermanagemen, 215VERDEDIGEN, 253VERDUIDELIJKEN, 253vergaderregels, 320VERKENNEN, 15verleden, 14verscheidenheid, 68verspilling, 109verspillingen, 197, 230Verspillingen, 107, 235Verzamelen van data, 67visgraat, 100visie, 259VISIE, 10Visuele controle, 160VoC, 16VOC, 5, 16, 24, 29Voice of the Customer, 16Voice Of the Customer, 29voorbeeld, 260VOORBEELD, 11Voorraad, 109VOORSTELLEN, 253VSM, 52, 53waarde, 198waarde toevoegende processen, 262waarde toevoegende stappen, 198waardeketen, 229Waarderen en belonen, 168Waardetoevoegend, 104Wachten:, 109wachttijden, 53waste, 109weekstart, 208weerstand, 11, 242, 248, 252Welke type data gaan we meten, 57Werkcondities, 151Werkinstructies, 151Werkplan, 147Werkvormen, 256, 258What’s in it for them?., 259WIIFM, 248wiskundig mode, 79x, 37, 120x1, 37xerox, 178Y, 37Yamazumi board, 135Yellow Belt, 276zes sigma proces, 59zorgorganisaties, 234Z-tabel, 278, 316Z-waarde, 86
  • 21. De auteurs 15.21DankwoordDe auteurs danken allen die hun bijdrage hebben geleverd aan deze tweede druk.De kritiek en bijdragen van onze klanten, cursisten en collega’s zijn zeer waardevolgebleken. Mede door hun feedback is deze tweede druk nog vollediger geworden.Wij hebben met plezier de uitbreiding met specifieke vakgebieden ter handgenomen.Jean Bollen & Anend Harkhoe April 2013Over de auteursir. Jean Bollen is master Black Belt, coach enverandermanager.. Hij heeft gepubliceerd en geeftlezingen en masterclasses op het gebied vanverandermanagement en leiderschap. Hij is zelf al uitvele valkuilen geklommen tijdens zijn uitgebreideadviespraktijk in de industrie, zakelijke dienstverleningen publieke sector. Vanuit de principes van OperationalExcellence en Leiderschap bij verandering, ligt zijnfocus op het ‘inspireren tot groei’. Individuen enorganisaties moeten op hun reis naar het maximaliserenvan klantwaarde veel ervaringen zelf ondergaan . . . . . .en dat kan je dan maar beter vanuit visie, inspiratie, lef en energie doen.Anend Harkhoe MBA, is master Black Belt bij OrdinaConsulting. Hij is gespecialiseerd in verbeter-management, met name de methodieken Lean en SixSigma. Hij heeft zijn ervaring met het implementerenvan Lean en Six Sigma opgedaan in verschillendebranches: overheid, zorg en commerciëledienstverlening. In het proces van verbeteren heeft hijeen sterke focus op de menselijke kant en zorgt ervoordat de mensen aangehaakt blijven. Hij heeft veel passieen enthousiasme voor het vak verbetermanagement endraagt zijn kennis en ervaring graag over.n L6Sg