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UNIVERSIDAD TÉCNICA
PARTICULAR DE LOJA
MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO
SOCIAL
EVALUACIÓN A DISTANCIA
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EVALUACIÓN A DISTANCIA
Actividad 1.
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de V...
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Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de di...
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Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios)
inciden directamente en los procesos ...
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en manufactura.
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Actividad 2.
Análisis del Valor Agregado AVA
El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas...
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El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos
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JESÚS MANUAL DE PROCESOS
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Historia Clínica
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Encargado de Estadística
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otros según la necesidad.
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temperatura, presión arterial y otros factores y
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Médico Especialista (Anestesiólogo) y
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JESÚS MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:
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Proceso: Hospitalización
Edición No. 01 Pág.
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PACIENTE
Historia Clínica
1
Recibir al paciente y tomar información
Encargado de Estadística
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laboratorio, de imágenes y
otros según la necesidad.
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LABORATORIO
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El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús
persigue tres objetivos:
1. En primer lu...
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Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar
un trabajo para disminuir los tiempos...
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cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de
esta basura (desperdicio / muda) es la f...
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Existen 3 tipos básicos de herramientas:
a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la
lluv...
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Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad
para concentrar el análisis en los t...
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Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para
análisis causa – efecto, en el ejemp...
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Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se
utilizamos la matriz de priorización d...
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Matriz de priorización de Holmes:
 
Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico.
Para solu...
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Defina conclusiones o diagnóstico y comente su impresión sobre el uso de las
herramientas.
La Lluvia de ideas el res...
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Conclusiones:
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una
serie de técnicas y herramien...
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• Controles
No olvide personalizar adecuadamente e incluir las preguntas que considere
apropiadas para la organizaci...
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ELABORO: REVISO: APROBO:
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Requisitos del proceso y Base Legal: ...
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Actividad 5.
Diseñe una encuesta para evaluación de clima organizacional, puede basarse
en los conceptos planteados ...
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reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del
clima organizacional relevantes...
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Del total de funcionarios encuestados (60), el 54% son mujeres y el 46% son
hombres, mientras que en la categoría pr...
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Auxiliares 31%. Por otra parte entre 6 y 10 años de servicio los Profesionales no
Clínicos y Directivos representan ...
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personas sobre la existencia de una relación amistosa y de ayuda mutua en la
organización.
En lo que a la gestión co...
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Ficha técnica del instrumento.
 
Se diseñó un instrumento para la medición del clima organizacional en la forma de
u...
44 
 
Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo
se realizará de la siguiente for...
45 
 
Conclusiones:
Al analizar los resultados de las dimensiones si bien hay un promedio en todas
ellas se observa que ex...
46 
 
Actividad 7.
Considerando la información de las actividades de diagnóstico, defina estrategias
o directrices enfocad...
47 
 
El interés por administrar con efectividad la diversidad la fuerza de trabajo refleja
tres tipos de metas organizaci...
48 
 
frente a las
personas.
Analizando
el respaldo al
desarrollo
profesional, el
nivel de
involucramiento
de los
colabora...
49 
 
las
contrataciones y
promociones – y
Justiciaausencia
de discriminación
y acceso a
mecanismos
de apelación.
Orgullo ...
50 
 
analiza si el
colaborador
puede ser el
mismo en
el espacio de
trabajo, si existe
una atmosfera de
bienvenida y un
se...
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rápido del siglo XXI,
donde todavía
son muy pocas
las entidades
que
desarrollan
una adecuada
política de
comunicació...
52 
 
habilidades o
actitudes,
observable y
medible, que
permite el
desempeño
adecuado de
las actividades
laborales.
Desar...
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
Anexos
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Femenino Masculino
18 a 25 años 36 a 45 años
Más de 56
años
26 a 35 años 46 a 55 años
Soltero Casado
Separado Viudo...
3 
 
Clínica Santa Marianita de Jesús
Cuestionario del Clima Organizacional
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5
1) Aquí se me ha explicad...
4 
 
15) Uno de los problemas existentes en esta institución, es que el personal no
es responsable en el trabajo.
RECOMPEN...
5 
 
36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error.
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5
37) Los jefes piens...
6 
 
56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar
eficientemente su labor.
57) En esta insti...
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Procesos avanzados de gestion ii dr juan diego sigüenza rojas

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En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un
incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas
que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output
que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa
requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por
ejemplo, el almacenamiento.

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Procesos avanzados de gestion ii dr juan diego sigüenza rojas

  1. 1. 1    UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO SOCIAL EVALUACIÓN A DISTANCIA “Procesos avanzados de Gestión II” MODULO 10         TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano Nombre: Juan Diego Sigüenza Rojas  No. Cédula: 0300862653  Centro universitario: Azogues  Periodo académico: May – Oct 2010 Lugar y fecha: Azogues 1 de Septiembre de 2010 
  2. 2. 2    EVALUACIÓN A DISTANCIA Actividad 1. Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena de Valor para la operación. Desarrollo. Cadena de Valor: El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de los procesos en una estructura ordenada. a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
  3. 3. 3    Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los clientes. El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Procesos Gobernantes. Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la formulación de políticas, directivas, normas e instrumentos para poner en funcionamiento a la organización. Procesos principales. Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el marco de referencia para los demás procesos. • Adquisición. • Suministro. • Desarrollo. • Operación. • Mantenimiento. Procesos de apoyo
  4. 4. 4    Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios) inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por los procesos de apoyo. Los procesos principales o básicos tienen dos características principales: a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente. b) Son secuenciales, es decir no pueden ejecutarse si no se han terminado el anterior. Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los procesos principales y gobernantes y también lo hacen entre si, por ejemplo: Recursos Humanos – RRHH dota de personal a la alta administración o procesos gobernantes, a adquisiciones, operaciones, comercial y también a los otros de apoyo como finanzas o gestión de calidad. M.Potter sugiere 5 procesos básicos: a) logística de entrada o aprovisionamiento. b) operaciones, producción o manufactura. c) logística de salida o contribución. d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado. e) postventa o seguimiento, que cada vez que cobra más fuerza e importancia. Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos tener claro que mientras más personalicemos la cadena de valor, mejor podemos administrar los procesos, por esta razón se considera que debe generarse no como un modelo genérico sino como un traje a la medida. En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan en el cliente, por lo tanto son procesos de apoyo, en otros casos como la
  5. 5. 5    operación bancaria, los procesos financieros son principales y no de apoyo como en manufactura. Incluso dentro de la misma línea podrían existir cadenas de valor muy diferentes. Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo, pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.      
  6. 6. 6    Actividad 2. Análisis del Valor Agregado AVA El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado. Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de actividades: VAC – Actividades que generan valor al cliente. VAE – Actividades que generan valor a la empresa. NV – Actividades que no generan valor. Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases: P – Preparación. E – Espera. M – Movimiento. I – Inspección. A – Archivo. Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en cambio la de generación de valor es percepción, por ejemplo una actividad de inspección puede en ciertos casos generar VAC porque evita la llegada de productos / servicios defectuosos. Puede también generar en algunos casos VAE porque evita perdidas por rechazo o reproceso. Es importante por tanto seguir una secuencia en la evaluación del valor, primero nos cuestionamos si la actividad es tipo VAC, si es así, VAE, marcamos y terminamos y no es generadora de valor, entonces clasificamos en alguno de los 5 tipos de actividades no generadoras de valor.
  7. 7. 7    El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos de actividades tipo VAC y el tiempo total que estas toman realizar y así para los 7 tipos. Desarrollo. CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS CODIGO: 1 Proceso: Servicio de Pediatría Edición No. 01 Pág. 1. PROPÓSITO Proporcionar servicios médicos especializados a los pacientes niños que requieren este servicio de la clínica. 2. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales de médicos pediatras que en este servicio cumplen para la atención de pacientes niños. RESPONSABLES Médico especialista Pediatra. 3. INDICADORES Número de pacientes niños atendidos. 4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica. 5. DEFINICIONES No aplica. 6. PROCEDIMIENTO
  8. 8. 8     
  9. 9. 9    A 8 Realizar evaluación médica y solicita exámes de laboratorio, de imágenes y otros según la necesidad. Médico Especialista (Pediatra) 11 Tomar muestras para laboratorio Tecnólogo Médico Laboratorio 13 Determina tipo de tratamiento Médico Especialista (Pediatra) Comprobante de pagoPACIENTE 9 Realiza Exámenes y Elabora los documento con los resultados Médico Especialista o Centro especializado 10 Tomar placas de Rayos X y revela los resultados Técnólogo en Rayos X Tipo de Exámenes 12 Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico Médico Especialista (Pediatra) B  
  10. 10. 10     
  11. 11. 11    TIEMPO CALCULADO EN MINUTOS INICIO 0 0 Recibir al paciente 1 x 1 Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10 Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1 Realizar el Cobro 4 x 10 Turno y medico especialista 5 x 5 Controlar signos vitales 6 x 10 Realizar Evaluación Médica 7 x 15 Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 15 Analizar Examenes 9 x 10 Dar Tratamiento 10 x 5 Ordenar hospitalización 11 x 5 Realizar cobro de insumos 12 x 5 Realizar la entrega de Insumos 13 x 5 Controlar signos vitales permanentemente 14 x 20 Realizar Evaluación médica 15 x 10 Dar alta al paciente 16 x 10 FIN 0 T 2 7 1 0 5 0 1 137 Clínica Santa Marianita  Proceso en Pediatría Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA E M I AACTIVIDADES No. VAC VAE P
  12. 12. 12    CODIGO DESCRIPCION No. ACTIVIDADE S % # ACTIVIDADE S TIEM EN MIN % DE TIEMPO VAC valor agregado al clien 2 12,5 20 14,60 VAE valor agregado a la em 7 43,75 85 62,04 P preparación 1 6,25 1 0,73 E espera 0 0 0 0 M movimiento 5 31,25 21 15,33 I inspección 0 0 0 0 A archivo 1 6,25 10 7,30 T total 16 100,00 137 100,00 105 76,64 56,25 Clínica Santa Marianita Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA TIEMPO DE VALOR AGREGA Indice AVA en t (%) Indice AVA en No (%) OMPOSICION DE ACTIVIDADE VALORACIÓN 20 100% 18 90% 16 80% 14 70% 12 60% 10 50% 8 40% 6 30% 4 20% 2 10% 0 0% VAC VAE P E M I A VAC 2 VAE 7 P 1 E 0 M 5 I 0 A 1 Clínica Santa Marianita Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD NUMERO DE ACTIVIDADES % DE ACTIVIDADES COMPOSICIÓN
  13. 13. 13    CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS CODIGO: 2 Proceso: Cirugía Edición No. 01 Pág. 7. PROPÓSITO Proporcionar servicios médicos especializados en cirugía para la atención de cirugías a los pacientes que requieran. 8. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales del médico especialista cirujano que realizará las operaciones programadas o de emergencias en el servicio de quirófano del hospital. 9. RESPONSABLES Médico especialista Cirujano. 10.INDICADORES Número de cirugías atendidas. 11.REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica. 12.DEFINICIONES No aplica. 13.PROCEDIMIENTO
  14. 14. 14    PACIENTE Historia Clínica 1 Recibir al paciente y tomar información Encargado de Estadística 2 Retirar historia clínica del archivo y actualizar datos Encargado de Estadística A Paciente nuevo ? No 3 Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta con historia clínica Encargado de Estadística Si 4 Elaborar comprobante de pago por el valor de la consulta Encargado de Estadística 5 Realizar el cobro por el valor de la consulta Cajero Comprobante de pagoPACIENTE Realizó el pago? 6 Proporcionar turno y médico especialista (Cirujano) que atenderá al paciente Encargado de Estadística No Si 7 Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica Enfermera Si No    
  15. 15. 15    A 8 Realizar evaluación médica y solicita exámes de laboratorio, de imágenes y otros según la necesidad. Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) 11 Tomar muestras para laboratorio Tecnólogo Médico Laboratorio 13 Programar la cirugía, determinar fecha y hora. Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) Comprobante de pagoPACIENTE 9 Realiza Exámenes y Elabora los documento con los resultados Médico Especialista (Cardiólogo) 10 Tomar placas de Rayos X y revela los resultados Técnólogo en Rayos X Tipo de Exámenes 12 Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) 14 Solicitar informe de Anestesiólogo Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) Informe sobre el paciente MEDICO ANESTESIOLOGO B  
  16. 16. 16    B 16 Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica y elabora necesidades de insumos y medicinas para la cirugía Enfermera Informe sobre el pacienteENFERMERIA 15 Solicitar a Enfermería se recepten los signos vitales del paciente Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) 17 Realizar el cobro por el valor de los insumos médicos, medicinas y aranceles del quirófano Cajero Comprobante de pagoPACIENTE Realizó el pago?No 18 Realizar la entrega de insumos, medicinas y materiales requeridos para la cirugía Encargado de farmacia 19 Preparar quirófano insumos, medicinas y materiales requeridos para la cirugía Enfermera 20 Participar en la cirugía en colaboración del Anestesiólogo. Enfermera C Si      
  17. 17. 17    C 21 Recuperar al paciente y controlar sus signos vitales Médico Especialista (Anestesiólogo) y Enfermera Recuperación 22 Revisar al paciente y dar el alta Médico Especialista (Cirujano) 23 Contratar personal de enfermería ocasional Directora del Hospital 24 Revisar al paciente y dar el alta Médico Especialista (Cirujano) 12 Horas Más de 12 horas Fin Fin  
  18. 18. 18    TIEMPO CALCULADO EN MINUTOS INICIO 0 0 Recibir al paciente 1 x 1 Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10 Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1 Realizar el Cobro 4 x 10 Turno y medico especialista Cirugía 5 x 5 Controlar signos vitales 6 x 10 Realizar Evaluación Médica 7 x 15 Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 15 Analizar Examenes 9 x 10 Programar cirugía 10 x 5 Informe de Anestesiologo 11 x 20 Enfermera CSV 12 x 5 Cobro de insumos 13 x x 5 Entrega de insumos para la cirugía 14 x 10 Ordenar hospitalización 15 x 5 Preparación de quirófanos 16 x 20 Participar en cirugía 17 x 60 Recuperación del paciente signos vitales permanentemente 18 x 120 Realizar Evaluación médica despues de 24 horas 19 x 15 Dar alta al paciente 20 x 10 FIN 0 T 3 12 1 0 3 0 1 352 A Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Clínica Santa Marianita  Proceso en Cirugía ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I
  19. 19. 19    CODIGODESCRIPCION No. ACTIVIDA DES % # ACTIVIDA DES TIEM EN MIN % DE TIEMPO VAC valor agregad 3 15 25 7,10 VAE valor agregad 12 60 310 88,07 P preparación 1 5 1 0,28 E espera 0 0 0 0 M movimiento 3 15 11 3,13 I inspección 0 0 0 0 A archivo 1 5 10 2,84 T total 20 100,00 352 100,00 335 95,17 75 Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Clínica Santa Marianita POSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN TIEMPO DE VALOR AG Indice AVA en t (%) Indice AVA en No (%) 20 100% 18 90% 16 80% 14 70% 12 60% 10 50% 8 40% 6 30% 4 20% 2 10% 0 0% VAC VAE P E M I A VAC 3 VAE 12 P 1 E 0 M 3 I 0 A 1 20 Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Clínica Santa Marianita ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD NUMERO DE ACTIVIDADES % DE ACTIVIDADES COMPOSICIÓN
  20. 20. 20    CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS CODIGO: 3 Proceso: Hospitalización Edición No. 01 Pág. 14.PROPÓSITO Proporcionar servicios de hospitalización de acuerdo a la prescripción del médico especialista cirujano para la atención de personas que requieran este servicio. 15.ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales de la enfermera, anestesiólogo y cirujano que desarrollarán actividades específicas para la el procedimiento post operatorio en pacientes sometidos a cirugía. RESPONSABLES Médico especialista Cirujano. Anestesiólogo. Enfermera 16.INDICADORES Número de pacientes hospitalizados. 17.REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica. 18.DEFINICIONES No aplica. 19.PROCEDIMIENTO
  21. 21. 21    PACIENTE Historia Clínica 1 Recibir al paciente y tomar información Encargado de Estadística 2 Retirar historia clínica del archivo y actualizar datos Encargado de Estadística A Paciente nuevo ? 3 Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta con historia clínica Encargado de Estadística Si 4 Elaborar comprobante de pago por el valor de la consulta Encargado de Estadística 5 Realizar el cobro por el valor de la consulta Cajero Comprobante de pagoPACIENTE Realizó el pago? 6 Proporcionar turno y médico especialista que atenderá al paciente Encargado de Estadística No Si 7 Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica Enfermera No  
  22. 22. 22    A 8 Realizar evaluación médica y solicita exámes de laboratorio, de imágenes y otros según la necesidad. Médico Especialista (Consulta Externa) 11 Tomar muestras para laboratorio Tecnólogo Médico Laboratorio 13 Determina tipo de tratamiento Médico Especialista (Consulta Externa) Comprobante de pagoPACIENTE 9 Realizar Exámenes y Elaborar los documento con los resultados Médico Especialista o Centro especializado 10 Tomar placas de Rayos X y revela los resultados Técnólogo en Rayos X Tipo de Exámenes 12 Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico Médico Especialista (Consulta Externa) B    
  23. 23. 23    B Resultados de exámenes, placas de RX LABORATORIO RAYOS X 17 Realizar el cobro por los valores de los insumos médicos, medicinas y aranceles, laboratorio, hospitalizacion, quirófano u otros servicios Cajero Comprobante de pagoPACIENTE Realizó el pago?No Si 18 Realizar la entrega de insumos, medicinas y resultados de laboratorio, Placas de RX Encargado de farmacia/ Tecnólogo Médico laboratorio/ Tecnólogo de RX 19 Controlar permanentemente el estado del paciente y evaluar sus signos vitales Enfermera hospitalización Tipo de tratamiento 14 Tratamiento ambulatorio con receta médica Médico Especialista (Consulta Externa) 15 Ordenar transferencia del paciente a hospital de tercer nivel Médico Especialista (Consulta Externa) 16 Ordenar hospitalización con diagnóstico inicial y determinar tratamiento Médico Especialista (Consulta Externa) 20 Realizar evaluación médica del paciente y resolver si mantener en hospitalización o dar de alta al paciente Médico Especialista (Consulta Externa) Estado del paciente 21 Dar de alta al paciente Médico Especialista (Consulta Externa) Fin Bueno Crítico      
  24. 24. 24    TIEMPO CALCULADO EN MINUTOS INICIO 0 0 Recibir al paciente 1 x 1 Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10 Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1 Realizar el Cobro 4 x 10 Turno y medico consulta externa 5 x 5 Controlar signos vitales 6 x 10 Realizar Evaluación medico consulta externa 7 x 15 Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 30 Analizar Examenes 9 x 10 Tipo de tratamiento 10 x 5 Ordenar hospitalización 11 x 20 Enfermera CSV 12 x 5 Cobro de insumos 13 x 5 Entrega de insumos para la hospitalizacion 14 x 10 Ordenar hospitalización 15 x 5 Controlar signos vitales 16 x 15 Evaluación médica 17 x 15 Recuperación del paciente signos vitales permanentemente 18 x 15 Dar alta al paciente 19 x 10 FIN 0 T 3 12 1 0 2 0 1 197 A Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Clínica Santa Marianita  Proceso en Hospitalización ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I
  25. 25. 25    CODIGODESCRIPCION No. ACTIVIDA DES % # ACTIVIDA DES TIEM EN MIN % DE TIEMPO VAC valor agregad 3 15,7894737 25 12,69 VAE valor agregad 12 63,1578947 155 78,68 P preparación 1 5,26315789 1 0,51 E espera 0 0 0 0 M movimiento 2 10,5263158 6 3,05 I inspección 0 0 0 0 A archivo 1 5,26315789 10 5,08 T total 19 100,00 197 100,00 180 91,37 78,9473684 Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Clínica Santa Marianita POSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN TIEMPO DE VALOR AG Indice AVA en t (%) Indice AVA en No (%) 20 100% 18 90% 16 80% 14 70% 12 60% 10 50% 8 40% 6 30% 4 20% 2 10% 0 0% VAC VAE P E M I A VAC 3 VAE 12 P 1 E 0 M 2 I 0 A 1 19 Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Clínica Santa Marianita ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD NUMERO DE ACTIVIDADES % DE ACTIVIDADES COMPOSICIÓN
  26. 26. 26    El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús persigue tres objetivos: 1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el proceso de conversión. 2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones. 3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden o no lo que tienen que hacer. En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado. Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de actividades: VAC – Actividades que generan valor al cliente: En estas actividades en los procesos mencionados, existen pocas actividades de acuerdo a las tablas mencionadas, notándose en el trabajo de campo que el cliente espera una atención rápida, efectiva y con calidez. VAE – Actividades que generan valor a la empresa. En estas actividades de los procesos investigados es donde existe mayor cantidad de actividades y son las que generan valor a la empresa.
  27. 27. 27    Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar un trabajo para disminuir los tiempos de ejecución por ejemplo: 1.- Recepción: 2.- Pagaduría, 3.- Estadística, 4.- Enfermería (toma de signos vitales, peso y talla), 5.- Recepción de paciente para hospitalización (cirugía, pediatría) 6.- Recepción de medicación para administrar al paciente hospitalizado. 7.- Administración de medicinas. 8.- Cobro de planillas. NV – Actividades que no generan valor. Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases: P – Preparación. E – Espera. M – Movimiento. Son ineficaces I – Inspección. A – Archivo. Poca de agilidad en buscar historias clínicas . Conclusiones El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final. Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios. Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5% de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un 35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el
  28. 28. 28    cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa. Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de problemas y mejora continúa. Actividad 3. Seleccione un proceso crítico o un problema organizacional latente y analícelo con el uso de las herramientas de mejoramiento de procesos planteadas en el capítulo 5.1.2.4. Desarrollo. Mejoramiento de procesos La mejora continua debe ser una condición permanente dentro de las organizaciones, es necesario estructurarla con metodología adecuada, tanto para el manejo de herramientas como para gestión de los programas para la actitud y motivación de las personas. El ciclo de mejora es parecido al que utiliza al médico al tratar un paciente: recoger información, apoyarse en análisis de diagnóstico (exámenes) y emitir un tratamiento en base al diagnóstico.
  29. 29. 29    Existen 3 tipos básicos de herramientas: a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la lluvia de idea, pero puede complementarse con entrevistas, encuestas, análisis estadístico, etc. b) Herramientas para el análisis: sirven para entender la relación entre los diferentes elementos del problema y se basa en identificar y entender la relación causa – efecto (diagnóstico). c) Herramientas de solución: entre las más usadas tenemos los flujogramas, y matriz de plan de acción (tratamiento). Lluvia de ideas en la Clínica Santa Marianita. Dedicar entre 5 y 15 minutos para la recolección de la información. Seleccionar un coordinador. Usar método de recopilación adecuado. a) Rotafolio. b) Post-it. c) Pc. Todos los integrantes exponen sus ideas. El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual fueron expuestas. No hay ideas absurdas. Nunca ridiculizar una idea y peor a la persona que lo emite.
  30. 30. 30    Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad para concentrar el análisis en los temas más relevantes, hágalo bajo las siguientes recomendaciones> Escoger el tema. Recolectar los datos (Información). Trasferir los datos a la cartelera. Agrupar las tarjetas (Ideas). Dar un nombre a los grupos de ideas. Volver a agrupar si es posible. Lluvia de Ideas Clínica Santa Marianita de Jesús Adecuar el Servicio de Emergencia Especialistas Médicos Tecnología Talento Humano Servicios Informáticos Parqueo Capacitación Servicio de Aseo Servicio de Dietas Cocina Recepción Ascensor Bar Quirófano Sala de Partos
  31. 31. 31    Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para análisis causa – efecto, en el ejemplo se utiliza el diagrama oval. Escoger el tema. Identificar factores críticos. Escribir factores alrededor de un centro imaginario. Numerar los factores críticos. Partiendo del factor # 1, determinar si existe relación con los demás. Identificar la causa y efecto. Continuar con todos los factores. Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor. Los que tengan mayor cantidad de salidas se constituyen en causa raíz del problema y los que tienen mayor cantidad de entradas son efectos principales del problema. Utilizamos el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa, que permite ver la relación causa – efecto entre los elementos de cada componente, pero no permite analizar la relación entre los diferentes componentes. Auxiliar de Enfermería competente No succionador No toma de oxigeno especial Tecnología Clínica Santa Marianita de Jesús Diagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia Talento Humano Ausencia de Emergensiólogo No resucitador Médico residente no capacitado No multiparámetros Enfermera no capacitada Infraestructura Área muy pequeña No sigue las normas de construcción para la Ingresos deficientes No lavatorios quirúrgicos de manos Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
  32. 32. 32    Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se utilizamos la matriz de priorización de Holmes. Identificar los aspectos a relacionar. Se procede a establecer el nivel de relación entre los diferentes aspectos. Se hace la sumatoria de la puntuación de cada aspecto. Se determina cual es el aspecto prioritario en base a la puntuación. Nótese que la matriz bajo la línea central es la inversa, es decir cuando comparamos 1 y 4 es exactamente igual 4 y 1, pero el valor es el contrario. Clínica Santa Marianita If you are unhappy with the fishbone diagram, click on the appropriate buttons below to adjust data Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Servicio de Emergencia deficiente Medico especialista No suscionador EmergensiologoNo resucitador Difícil No toma de oxigeno  especial Carencia SINo acogedor Área pequeña Accseso Talento humanoTecnología Ambiente Sistema Informático Infraestructura Back to Cause Catagories Print Color Diagram Back to Problem Back to Specific Causes Back to Main Menu
  33. 33. 33    Matriz de priorización de Holmes:   Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico. Para solucionar los problemas críticos es conveniente manejamos un proyecto que incluimos acciones concretas, responsabilidades, tiempo y forma de ejecución, lugar y razones que justifiquen las acciones. Para el proceso crítico plantamos actividades de mejora en la matriz. ¿Cuál es el más importante 1 . - E M E R G E N C I A S 2 . - E Q U I P O M E D I C O E S P E C I A L I Z A D O 3 , - E Q U I P O H O S P I T A L A R I O : L A B O R A T O R I O , R X , Q U I R O F A N O 4 . - T R A N S P O R T E - A M B U L A N C I A 5 . - A S E O 6 . - A M B I E T E C A L I D O T o t a l O r d e n 1.- EMERGENCIAS 1 1 1 1 1 5 1 2.- EQUIPO MEDICO ESPECIALIZADO 0 1 1 1 1 4 2 3,- EQUIPO HOSPITALARIO: LABORATORIO,RX,QUI ROFANO 0 0 1 1 1 3 3 4.- TRANSPORTE - AMBULANCIA 0 0 0 1 0 1 5 5.- ASEO 0 0 0 0 0 0 6.- AMBIETE CALIDO 0 0 0 1 1 2 4 Matriz de priorización de Holmes: Clíncia Santa Marianita de Jesús Realizado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
  34. 34. 34    Defina conclusiones o diagnóstico y comente su impresión sobre el uso de las herramientas. La Lluvia de ideas el resultado final es el adecuar el servicios de emergencias. En el diagrama de afinidad del servicio de emergencias el resultado es: Talento humano, la infraestructura y la tecnología. En el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa la relación causa – efecto tenemos las causas que llevan a una deficiente atención en el servicio de emergencias. Seleccionamos adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, para lo cual utilizamos la matriz de priorización de Holmes. Luego elaboramos un plan de acción de mejora del proceso en el servicio de emergencia de la clínica Inicio Fin Indicador Indicadores Riesgos Supuestos Aumentar elárea emergencia Área de emergencia óptima Dirección administrativa 01-sep-10 30-sep-10 2000,00 % de cumplimiento de obra Área óptima Cumplir las normas de diseño de emergencia Normas cumplidas Dirección administrativa 01-ago-10 30-ago-10 100,00 % de normas cumplidas Normas cumplidas Ingreso de pacientes deficiente Eficiente ingreso de pacientes a la emergencia Dirección administrativa 01-ago-10 01-sep-10 100,00 % ingresos eficientes Ingreso eficientes No lavatorio de Manos Lavatorio de manos Dirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 300,00 % de colocación de lavatorio Lavatorio colocado Ausencia de emergenciContratar emergenciologo Dirección RRHH 10-ago-10 10-ago-10 600,00 Número de pacientes atendidos Emergenciologo Médico residente no capacitado Capacitar residente Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 300,00 Número de residentes Residente capacitado Enfermera no capacitadCapacitar enfermera Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 200,00 Número de enfermeras Enfermera Capacitada Auxiliar de enfemería no capacitada Capacitar auxiliar de enfermería Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 100,00 Número de auxiliares de enfermería Auxiliar de enfermería capacitada No resucitador Compra de Resucitador Direccción administrativa 01-jun-08 01-ago-08 5000,00 Número de utilizaciónes Resucitador No multiparámetros Compra de MultiparámetroDirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 4000,00 Número de utilizaciónes Multiparámetros No succionador Succionador Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 1000,00 Número de utilizaciónes Succionador No toma de oxigeno especial Toma de O2 especial Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 500,00 Número de utilizaciónes Toma de O2 Indicadores de desempeño Implementar Tecnología Resultado Plan de Acción de mejora de Procesos: Servicio de Emergencia Clínica Santa Marianita de Jesús Mejorar la Infraestructura Mejorar el Talento Humano Tareas Responsable Fecha Recursos
  35. 35. 35    Conclusiones: Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento de procesos. El mejoramiento de procesos es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento de procesos es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el mejoramiento de procesos. El Mejoramiento de procesos se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento de procesos.   Actividad 4. Escoja un proceso de entre los principales de la organización y defina los principales elementos de gestión: • Entradas • Salidas • Recursos
  36. 36. 36    • Controles No olvide personalizar adecuadamente e incluir las preguntas que considere apropiadas para la organización seleccionada.   Versión: 1,1 Pág.. 1 DE 1 Nº Salida (s) Productos) Clientes 8 Internos: Clínica Santa Marianita Paciente con historia clinica 8. Controlar peso, temperatura, talla y otros factores y llenar los resultados en historia clínica y remitir a médico especialista (pediatra) Paciente con talla y peso controlados Internos: Enfermería Externos: Comunidad Externos: Comunidad 7 Internos: Clínica Santa Marianita Turno 7. Recibir historia clínica y al paciente Paciente con historia clinica Internos: Estadística Externos: Comunidad Externos: Comunidad 6 Internos: Clínica Santa Marianita Comprobante de Pago 6. Proporcionar turno y médico especialista que atenderá al paciente. Turno Internos: Caja Externos: Comunidad Externos: Comunidad 5 Internos: Clínica Santa Marianita Entrega de comprobante de pago al paciente 5. Realizar el cobro por el valor de la consulta Comprobante de Pago Internos: Caja Externos: Comunidad Externos: Comunidad 4 Internos: Clínica Santa Marianita Información completa contenida en la historia clínica. 4. Elaborara comprobante de pago por el valor de la consulta. Entrega de comprobante de pago al paciente Internos: Estadística Externos: Comunidad Externos: Comunidad 3 Internos: Clínica Santa Marianita Entrega de historia clínica actualizada 3. Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta con historia clínica Información completa contenida en la historia clínica. Internos: Personal de di i Externos: Comunidad Externos: Comunidad Externos: Comunidad Externos: Paciente 2 Internos: Clínica Santa Marianita Iinformación recibida del paciente. 2. Retirar historia clínica del archivo y actualizar datos. Entrega de historia clínica actualizada Internos: Recepción Externos: Comunidad Externos: Comunidad El proceso cubre las actividades que en los diferentes servicios hospitalarios cumple la profesional en enfermería, tanto en la preparación del paciente como en el tratamiento. Proveedor (es) Entrada (s) o insumo (s) SUBPROCESO (S) 1 Internos: Clínica Santa Marianita Paciente (enfermo) 1.Recibir al paciente y tomar la información Iinformación recibida del paciente. Internos: Personal de R ió Macro proceso: SERVICIO DEENFERMERÍA Proceso: Subproceso: . Tipología: ESTRATEGICO Objetivo del Proceso: Proporcionar apoyo profesional a los médicos especialistas en la atención y tratamiento de los pacientes. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CLÍNICA SANTA MARIANITA DEJESÚS Código: IMA-PE-CC-001 CARACTERIZACIÓN DEPROCESOS Fecha: ABRIL / 08 Vigencia
  37. 37. 37            ELABORO: REVISO: APROBO: Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Requisitos del proceso y Base Legal: Indicadores: Nº de pacietes antendidos. Nº de ingresoso H, Nº de egreso, Nº comprovantes de pago, etc Control y evaluación. Concetrados semanales y mensuales. Documentos y Registros A i dConstitución, Código de Salud, Consep, etc Comprobante de Pago, Historia Clíncia, etc.Estadisticas del INEC 17 Internos: Clínica Santa Marianita Comprobante de Pago 18. Realizar el cobro por el valor de la curación, medicinas e insumos Cobro Internos: Enfermería Externos: Comunidad Externos: Comunidad 16 Internos: Clínica Santa Marianita Curaciones, con insumos, medicamentos. 17. Elaborar comprobante de pago poe el valor de la curación, medicamentos e insumos. Comprobante de Pago Internos: Enfermería Externos: Comunidad Externos: Comunidad 15 Internos: Clínica Santa Marianita Tratamiento 16. Realizar las curaciones necesarias, solicitar insumos y medicamentos a farmacia. Curaciones, con insumos, medicamentos. Internos: Médico Externos: Comunidad Externos: Comunidad 14 Internos: Clínica Santa Marianita Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado. 15. Determinar tipo de tratamiento. Tratamiento Internos: médico Externos: Comunidad Externos: Comunidad 13 Internos: Clínica Santa Marianita Tratamiento 14. Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico. Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado. Internos: Médico Externos: Comunidad Externos: Comunidad 12 Internos: Clínica Santa Marianita Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado. 13. Determinar tipo de tratamiento. Tratamiento Internos: Médico Externos: Comunidad Externos: Comunidad 11 Internos: Clínica Santa Marianita Niños vacunados, carnet y control de vacunación llenos. 12. Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico. Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado. Internos: Médico Externos: Comunidad Externos: Comunidad 10 Internos: Clínica Santa Marianita Paciente con signos vitales controlados, ingresados en la historia clínica. 11. Vacunar a los ninos según su edad y llenar el carnet y control de vacunación. Niños vacunados, carnet y control de vacunación llenos. Internos: Enfermería Externos: Comunidad Externos: Comunidad 9 Internos: Clínica Santa Marianita Paciente con talla y peso controlados 9. Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatira, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica y remitirla a médico especialista. Paciente con signos vitales controlados, ingresados en la historia clínica. Internos: Enfermería Externos: Comunidad Externos: Comunidad
  38. 38. 38    Actividad 5. Diseñe una encuesta para evaluación de clima organizacional, puede basarse en los conceptos planteados en el punto 5.2.2.4 y anexo 2 de la guía. El clima organizacional es una característica de las organizaciones (Schneider y Snyder, 1975) que se desprende de las descripciones que los sujetos realizan acerca de las políticas, prácticas y condiciones que existen en el ambiente de trabajo (en Lotito, 1992). En consecuencia, el clima se refiere a "la percepción que los miembros de una organización tienen de las características que la describen y la diferencian de otras organizaciones, influyendo estas percepciones en el comportamiento organizacional de los miembros"(Anastassiou y Haz, 1980 en Justiniano, 1984). También se lo ha definido como "el sistema predominante de valores de una organización… combinando las diferentes características personales de los individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” (Katz y Kahn, 1966). En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre otros)". A su vez, Campbell et al. (1970) definen clima como un "conjunto de atributos específicos de una organización particular dentro de la organización que pueden ser inducidos por el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA En este trabajo se diagnostica el Clima Organizacional de la Clínica Santa Marianita de Jesús, para lo cual fue preciso identificar las variables representativa del clima organizacional, determinar un instrumento de medición que permitiese
  39. 39. 39    reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del clima organizacional relevantes para la organización y determinar las dimensiones que presentan mayor dificultad en el clima Organizacional. El instrumento empleado es el propuesto por Miguel A. Bustamante-Ubilla1 que a nuestro pensar reúne las características para el medio. Ver anexo Nº Es una investigación de carácter descriptivo que analiza e interpreta sistemáticamente las características del fenómeno del Clima Organizacional. La organización cuenta con 60 trabajadores agrupados en las categorías directivos y profesionales no clínicos, técnicos y administrativos, auxiliares y profesionales clínicos. Cuadro Nº1 Distribución del personal Rango Nº del personal Porcentaje No de encuetas Profesionales Clínicos 22 37,00% 22 Directivos y personal no clínico 5 8,00% 5 Técnicos y administrativos 3 5,00% 3 Auxiliares 30 50,00% 30 Total 60 100 % 60 Fuente: Propia. Elaborado por Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA Resultados.                                                              1  Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Deusto, España. Ingeniero Comercial, U. de Concepción, Chile, MBA, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile y Profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de Talca, Casilla 721, Talca, Chile. E-Mail: mabu@utalca.cl
  40. 40. 40    Del total de funcionarios encuestados (60), el 54% son mujeres y el 46% son hombres, mientras que en la categoría profesionales no clínicos y directivos, el 57% son mujeres. En la categoría administrativos y técnicos el 53% corresponden al género femenino. En la categoría Profesionales clínicos, compuesto por el 17% del total, el 50% son profesionales femeninos. Por último, en la categoría de auxiliares que representan el 17% el 54% corresponden a las mujeres. El rango de edades en la categoría de Profesionales no Clínicos y Directivos presenta un 34% en el rango de 26 años a 35 años, un 29 % superando estos dos estratos el 50% del total. En la categoría de Administrativos y Técnicos, al igual que en el estamento anterior, la mayor proporción 26 % se encuentra en el rango de 26 a 35 años, el 23% supera los 56 años. De igual forma, en la categoría Profesionales Clínicos el 31% profesional está entre los 36 y 45 años, el 28 % entre los 26 y 35 años, Por último en la categoría auxiliares, el 27% se encuentra entre los 26 y 35 años, un 27% supera los 56 años. El nivel educacional en las categorías Profesionales no clínicos y Directivos el 100% corresponde a enseñanza superior completa al igual que la categoría de Profesionales Clínicos, en cambio en la categoría de Administrativos y Técnicos la enseñanza Superior completa representa el 43%, y la enseñanza Superior Incompleta es de un 31%. En la categoría de Auxiliares la enseñanza es de nivel media completa con un 86% de frecuencia. Respecto del estado civil, un 50% de los profesionales no clínicos y Directivos que corresponde a 34 funcionarios es casado y sólo un 1% separado. En la categoría de Administrativos y Técnicos un 49% son solteros en tanto que un destacable 9 % son separados. En la categoría de Profesionales Clínicos un 57% son casados y un 4% viudos. En la categoría Auxiliares el 58% son casados, el 27% son solteros, un 10% separados y un 6% viudos. Entre 1 a 5 años de servicios, los Profesionales no Clínicos y Directivos presentan un 34%, los Administrativos y Técnicos 16%, Profesionales Clínicos 31% y
  41. 41. 41    Auxiliares 31%. Por otra parte entre 6 y 10 años de servicio los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 9%, Administrativos y Técnicos 22%, Profesionales Clínicos 19% y Auxiliares 15%. Mientras entre 11 y 15 los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 12%, Administrativos y técnicos 21%, Profesionales Clínicos 15% y Auxiliares 10%. Asimismo, entre 16 a 20 años los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 4%, Administrativos y Técnicos 14%, Profesionales Clínicos 6% y Auxiliares 4%. Finalmente sobre los 21 años el 41% son Profesionales no Clínicos y Directivos, los Administrativos y Técnicos son el 27%, los Profesionales Clínicos el 30% y los Auxiliares alcanzan el 40%. Determinación de variables de clima organizacional Las variables seleccionadas como representativas del clima organizacional a partir del estudio y comparación de las diversas propuestas teóricas contrastadas fueron las que presentaron el mayor número de menciones entre los autores. En relación al aspecto organizacional, las variables seleccionadas fueron Estructura que representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad por cuanto evidencia la percepción de las personas respecto de la autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, relacionado directamente con la supervisión que recibe el empleado y Recompensa con relación a la percepción de la adecuación que las recompensas recibidas tienen respecto del trabajo realizado. En lo operativo, el Riesgo dice relación con el sentimiento que las personas tienen de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida cómo se promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Así mismo, la Calidez hace referencia a la percepción por parte de los individuos de la existencia de un ambiente bueno y amistoso, como puede ser, la celebración de festividades de aniversario entre otras actividades similares. Complementariamente, la variable Apoyo pone de manifiesto la percepción de las
  42. 42. 42    personas sobre la existencia de una relación amistosa y de ayuda mutua en la organización. En lo que a la gestión corresponde, las variables fueron, entre otras, Administración del Conflicto como expresión de la percepción, tanto pares como de superiores, en torno a la aceptación de las opiniones discrepantes y al hecho de no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. En estrecha relación con Estilo de Supervisión que orgánicamente debe existir en las organizaciones complejas y que los empleados son capaces de percibir y aquilatar. Además de la gestión de equipos expresada en la Motivación Laboral como el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, si tratan de prosperar y si están comprometidos con su trabajo y con la organización como un todo. A las variables citadas, se agrega, Equipo y distribución de personas y material por cuanto se refiere al grado en que el equipo y la distribución de personas y de material permiten operaciones de trabajo eficientes y efectivas con relación al stock de recursos personales e institucionales disponibles en la organización. En lo individual, variables como Identidad, fueron reconocidas entre los más importantes y valiosos componentes del desempeño general, como es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Variable a la que se suma, la necesaria Estabilidad Laboral, representativa de grados mínimos de seguridad en la permanencia laboral y la disposición opciones de Oportunidad de Desarrollo que los individuos sienten y valoran que su trabajo les puede transferir para su crecimiento personal, ya que pueden llegar a percibir sus funciones y tareas, como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas. Por último, es preciso señalar, la variable Comunicación en consideración a que es uno de los elementos claves para que los desempeños sean efectivamente fluidos y los contactos realmente oportunos, especialmente, entre directivos y funcionarios.
  43. 43. 43    Ficha técnica del instrumento.   Se diseñó un instrumento para la medición del clima organizacional en la forma de un cuestionario estructurado en dos secciones. En la primera que contiene preguntas demográficas tales como: años de servicio, edad, estado civil, nivel educacional, rango, género, tipo de contrato y que, en la segunda sección recoge datos de la percepción del Clima Organizacional a través 71 afirmaciones agrupadas en 14 dimensiones que fueron calificadas mediante una escala Likert de 5 puntos. Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de las dimensiones que la componen. Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 71 y la máxima es de 355. Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con problemas dentro de la organización. Grupo de referencia (población destinataria): Va dirigida a funcionarios de la Clínica Santa Marianita de Jesús. Extensión: la prueba consta de 71 ítems. El tiempo de duración para desarrollar la prueba es de 160 minutos. Material a utilizar: un computador con el programa Acces, un Cds con el instrumento
  44. 44. 44    Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (71 y 355) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así: - Nivel Bajo: De 71 a 165 puntos. - Promedio: De 166 a 260 puntos - Nivel alto: Puntajes entre 261 y 355. Dimensiones: que valoran características específicas del clima organizacional como son N° DIMENSIONES 1. Estructura 2. Responsabilidad 3. Recompensa 4. Riesgo 5. Calidez 6. Apoyo 7. Administración del Conflicto 8. Identidad 9. Estilo de Supervisión 10. Motivación Laboral 11.Estabilidad Laboral 12.Oportunidad de Desarrollo 13. Comunicación 14. Equipo y Distribución. Luego de haber aplicado el instrumento el resultado general fue de 200 puntos, de acuerdo a la escala corresponde a un Promedio.
  45. 45. 45    Conclusiones: Al analizar los resultados de las dimensiones si bien hay un promedio en todas ellas se observa que existe un nivel bajo fundamentalmente en las dimensiones: Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y administración del conflicto. Recomendando a los directivos realizar estrategias para elevar el nivel del clima organizacional en la clínica Santa Marianita de Jesús. Finalmente, es posible afirmar que, el clima organizacional en los ambientes laborales es, efectivamente, la expresión de la percepción de los miembros de la organización hacia aquellos aspectos del ambiente de trabajo que están más inmediatos a la experiencia del individuo. Es posible rescatar, a su vez, que en una organización pueden existir diferentes percepciones que configuran climas globales y, eventualmente, sub-climas representativos de unidades y secciones particulares, lo cual puede ocurrir a partir de eventos y sucesos específicos que dan forma a grupos y sub grupos particulares de trabajo, sean estos por niveles jerárquicos o por atribución situacional, pero que, sin embargo, hacen al sistema y al conjunto conformando el clima de la organización como un todo. Actividad 6 Con toda la información de diagnóstico alcanzada en las actividades anteriores, diseñe una estructura organizacional enfocada hacia los procesos.
  46. 46. 46    Actividad 7. Considerando la información de las actividades de diagnóstico, defina estrategias o directrices enfocadas hacia el uso de tecnología de información, mejoramiento de la cultura y conocimiento de la organización. Recuerde que estas estrategias deben estar relacionadas y tener una adecuación a la realidad de la organización, es decir, deben ser absolutamente ejecutables. Desarrollo Las principales dimensiones que se encuentran en un nivel bajo en nuestro análisis fue la Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y administración del conflicto.. Entonces planteamos una estrategia de mejora del Clima Organizacional a través de la cultura organizacional y gestión humana en la Clínica Santa Marianita de Jesús. ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL POR PROCESOS Clínica Santa Marianita de Jesús DESARROLLO ORGANIZACIONAL HABILITANTES DE APOYO Socios. DOCENCIA E INVESTIGACION HABILITANTES DE ASESORIA ASESORÍA JURÍDICA GESTION DE ENFERMERIA GESTION DE FARMACIA GESTIÓN DE COMUNICACIÓN GESTIÓN DE HOTELERIA GOBERNANTES GESTIÓN ESTRATÉTIGA HOSPITALARIA GERENTE DE CLINICA GESTIÓN TÉCNICA HOSPITALARIA DIRECCIÓN MÉDICA Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA DE VALOR AGREGADO GESTION FINANCIERA GESTION DE PRESUP. Y CONTAB. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Calificación de  la Oferta y la  demanda OPERATIVIZACIÓN DE  NORMAS EN A L GESTIÓN DE SERVICIOS  HOSPITALAR IOS. CONTROL Y  MEJORAMIENTO DE LA  OPERATIVIZACIÓN DE  NORMAS EN LA GESTIÓN DE  SERVICIOS HOSPITALARIOS. Emergencia [T ex to ] HOSPITALIZACIÓN CONSULTA EXTERNA SERVICIOS TÉCNICOS COMPLEMEN‐ TARIOS
  47. 47. 47    El interés por administrar con efectividad la diversidad la fuerza de trabajo refleja tres tipos de metas organizacionales: • Cumplir con leyes y reglamentos, • Crear una cultura organizacional positiva. • Mejorar el desempeño de la organización. CULTURA ORGANIZACIONAL ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U OPORTUNIDADES DE COMUNICACION Credibilidad: Aceptación de los líderes y su estilo de liderazgo. Donde analizan la comunicación, la existencia de competencia gerencial y si se tiene integridad en llevar a cabo la visión con Consistencia. Como el empleado percibe sus superiores (y a la Clínica Santa Marianita) Es nuestro desafío vivirla. Los trabajadores se sienten libres de expresarse y valoran poder dar sus puntos de vista. El ambiente laboral es bueno, lo que es muy motivador; todos se saludan, la gente viene contenta a trabajar " Consistente (Prácticas de dirección, transparencia, identificación, contribución, integración) -evaluaciones exhaustivas de las prácticas en los lugares de trabajo -mayor productividad y rentabilidad Respeto La aceptación de las prácticas de la organización Como el empleado piensa que es visto por Afiliativa (interacción Jef- Colaborador, - Construir una cultura de confianza.
  48. 48. 48    frente a las personas. Analizando el respaldo al desarrollo profesional, el nivel de involucramiento de los colaboradores en la toma de decisiones y si se muestra consideración por los colaboradores como individuos en sus intereses personales. sus superiores respeto y cordialidad, colaboración, imparcialidad). transmite un sentido de identidad a sus miembros. -Transformar a las empresas en excelentes lugares de trabajo Imparcialidad: Percibida en los líderes y compromiso de estos con la equidad. Teniendo presente aspectos como Equidad - el tratamiento parejo en los espacios de reconocimiento, Imparcialidad - ausencia de favoritismo en Ausencia de discriminación, justicia, reglas claras Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. -Dedicarse a construir una sociedad mejor. -implantar una filosofía de alto desempeño orientada a la excelencia en servicio al cliente
  49. 49. 49    las contrataciones y promociones – y Justiciaausencia de discriminación y acceso a mecanismos de apelación. Orgullo sentimiento de pertenecía hacia la organización, medido en tres facetas el orgullo por su trabajo personal e individual, orgullo por el trabajo producido por su equipo de trabajo o la empresa y orgullo por los productos de la organización y el Posicionamiento en la comunidad. Valor del trabajo, imagen de la compañía en la comunidad Facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. El capital humano alineado a la estrategia. estrategia de desarrollo humano y organizacional de la compañía, basada en el fortalecimiento de la satisfacción de los empleados Camaradería: Inteligencia emocional en los colaboradores y de los grupos entre sí. Donde se Sentimiento de familia y de equipo El personal refleja su identidad con ella. Viste la Constructiva (orientación al aprendizaje, manejo del conflicto, manejo de recursos, Confianza es el factor clave a desarrollar por las empresas.
  50. 50. 50    analiza si el colaborador puede ser el mismo en el espacio de trabajo, si existe una atmosfera de bienvenida y un sentido de equipo o familia. camiseta de la clínica, lo que se constata en su comportamiento lleno de entusiasmo y satisfacción trabajo en equipo, empoderamiento)   GESTION HUMANA ASPECTO   DESCRIPCION   ANALISIS   IMPLICACIONES   LIMITANTES U  OPORTUNIDADES DE  COMUNICACION   COMUNICACIÓN  INTERNA   La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales a) Conoce la importancia de la Comunicación Interna para lograr un mejor funcionamiento de todas las áreas de la organización. b) Sabe atajar los conflictos que surgen en la organización de una forma clara y en ningún caso traumática. c) Conocer cada una de las herramientas de la Comunicación Interna y las aplica según las circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las Ventaja competitiva. -Los flujos de comunicación que predominan en la entidad se manifiestan de forma vertical descendente y vertical ascendente. -Los directivos para establecer comunicación con los empleados utiliza mayormente los canales directos como el lenguaje hablado y escrito, al igual que ocurre cuando se establece la retroalimentación de
  51. 51. 51    rápido del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía. formas de comunicación (descendente, ascendente y horizontal), y ponderando su uso según las necesidades de los miembros de la organización. La implicación del personal La armonía de las acciones de la empresa El cambio de actitudes La mejora de la productividad dicha comunicación. -La comunicación informal se pone de manifiesto en el centro a través de las relaciones de empatía entre los empleados y de estos con los directivos tanto en el contexto laboral como fuera del mismo. GESTION POR  COMPETENCIAS   La gestión por competencias es una disciplina organizacional que permite alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia del negocio. Gestionar por competencias es una disciplina organizacional que, bien utilizada, apalanca al negocio y lo ayuda a desarrollarse a futuro, guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección. Una competencia es una característica individual: conocimientos, 1. Establecer claridad respecto a los estándares de excelencia 2.Ayudar a la compresión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso. 3. Proveer las bases del desarrollo 4. Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo del negocio y de las personas. -Selección de personal: -Proceso del Desempeño: -Gestión del Potencial: - La gestión por competencias puede generar conflictos (se conocen algunos casos de reclamos entre empleadores y sindicatos). El Enfoque por Competencias responde mejor a los requisitos del puesto. · Hace más transparente el mercado de trabajo (al utilizar la certificación de competencias) · En las empresas la gestión de personal puede ser más eficiente (se
  52. 52. 52    habilidades o actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades laborales. Desarrollo: Compensaciones. -Capacitación: compensa más equitativamente)      
  53. 53. 1                          Anexos
  54. 54. 2      Femenino Masculino 18 a 25 años 36 a 45 años Más de 56 años 26 a 35 años 46 a 55 años Soltero Casado Separado Viudo Casado Profesionales Clínicos 1 a 5 años 18 a 23 años 6 a 11 años Mas de 24 años 12 a 17 años Titular Contrato Transitorio A Contrato Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero de la situación de la Clínica Santa Marianita de Jesús en su totalidad y luego del servicio o unidad en el cual POR FAVOR RECUERDE: - Marcar sus respuestas en los casilleros. - Contestar todos los ítems A continuación UD. encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Clínica Santa Mariantia de Jesús institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuestas: Instruncciones 1) Totalmente en desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo; 4) De acuerdo; 5) Totalmente de acuerdo; 3. Nivel Educacional (Marque con una X) 5- Categoría que Pertenece. (Marque con una X) 6. Años de Servicio. (Marque con una X) 7. Tipo de Contrato. (Marque con una X) 4. Estado Civil. (Marque con una X) Profesional no Clínico y Directivo Administrativo y Técnico Auxiliares Secundaria incompleta Secundaria completa Superior incompleta Superior completa Otro Análisis del Clima Organizacional de la Clínica Santa Marianita de Jesús Clínica Santa Marianita de Jesús Instrumento de medición de Clima Organizacional 1. Sexo (Marque con una X) 2. Edad (Marque con una X). SECCIÓN I: ANTECEDENTES PERSONALES
  55. 55. 3    Clínica Santa Marianita de Jesús Cuestionario del Clima Organizacional ESTRUCTURA 1 2 3 4 5 1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución; quién tiene la autoridad y cuáles son las responsabilidades y tareas de cada uno. 2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que existen demasiadas reglas, detalles administrativos y trámites que cumplir. 3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin planificación. 4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado participar, no he sabido exactamente quién era mi jefe. 5) En esta institución los trabajos están bien asignados y organizados 6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en esta institución. 7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que decidir las cosas RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5 8) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su trabajo. 9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su trabajo, siga adelante con confianza en vez de consultarlo todo con ellos. 10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se debe hacer y se le deja a los empleados la responsabilidad sobre el trabajo específico. 11) En esta institución no se confía mucho en le criterio individual porque casi todo el trabajo que hacemos se revisa.s 12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con un alto nivel de conocimientos 13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su cargo y no deben asumir responsabilidades que no le competen. 14) En esta institución se piensa que las personas deben resolver por sí solas los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
  56. 56. 4    15) Uno de los problemas existentes en esta institución, es que el personal no es responsable en el trabajo. RECOMPENSA 1 2 3 4 5 16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mayor reconocimiento de parte de sus superiores. 17) En esta institución existe mayor preocupación por destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho. 18) En esta institución a quien comete un error se le aplica castigo. 19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo reconoce. 20) En esta institución las críticas son bien intencionadas. 21) En esta institución existen demasiadas críticas. RIESGO 1 2 3 4 5 22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien acogidas por los jefes. 23) El ambiente en esta institución no es propicio para desarrollar nuevas ideas. 24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda presentar una idea nueva. 25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa. CALIDEZ 1 2 3 4 5 26) En esta institución la gente no confía en los demás. 27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad. 28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de trabajo tenso. 29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia los demás. 30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes. 31) En esta institución existe un alto respeto por las personas. APOYO 1 2 3 4 5 32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros o colegas. 33) En esta institución se trabaja en equipo. 34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mi(s) jefe(s). 35) La dirección de esta institución se preocupa por las personas, de cómo se sienten y de sus problemas.
  57. 57. 5    36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5 37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas unidades y personas pueden ser útiles para el mejoramiento de la institución 38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente posible. 39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos en desacuerdo con nuestros jefes. 40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena impresión es evitar las discusiones y desacuerdos. 41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un trabajo que no corresponde con las responsabilidades del cargo. IDENTIDAD 1 2 3 4 5 42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus propios intereses. 43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses. 44) Me interesa que esta institución sea la mejor. 45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo. 46) Las personas de esta institución están satisfechas de pertenecer a ella. 47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la institución. 48) No me gusta trabajar en esta institución. ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5 49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus subordinados 50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas entre las personas de la institución. 51) Los jefes entregan información a su personal respecto de su desempeño laboral. 52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan de ellos. 53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es no contradecirlo. 54) La gente de los niveles superiores toma todas las decisiones. MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 5 55) Las personas en esta institución muestran interés por el trabajo que realizan.
  58. 58. 6    56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar eficientemente su labor. 57) En esta institución la gente está comprometida con su trabajo. ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5 58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la estabilidad de mi empleo los cambios de método de trabajo y la automatización en esta institución. 59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la estabilidad de mi trabajo. 60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5 61) Esta Institución se caracteriza por una preocupación constante acerca del perfeccionamiento y capacitación del personal. 62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso. 63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y habilidades personales. COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5 64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre materias que deberíamos saber. 65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos explica bien y oportunamente. 66) Existe una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores. 67) Los trabajadores de esta institución creen más en el rumor que surge sobre un cierto hecho, que en la información oficial. 68) Existe una buena comunicación entre los diferentes servicios y unidades que trabajan generalmente juntos. EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5 69) El número de personas que trabaja en esta institución es apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza. 70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del tipo y cantidad requeridos. 71) La distribución del personal y de material en esta institución permite que se realice un trabajo eficiente y efectivo      

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