Terra Forum - treinamento para HP

1,361 views

Published on

Treinamento para HP sobre Gestao do Conhecimento, Criatividade, Inovação e Comunidades. Dr. Jose Claudio C. Terra - www.terraforum.com.br

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,361
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
30
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Terra Forum - treinamento para HP

  1. 1. Gestão do Conhecimento Dr. José Cláudio Cyrineu Terra HP – Bragança Paulista 03/08/2005
  2. 2. DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES EXPLÍCITA DADOS Elementos dispersos INTERPRETAÇÃO FONTE PARA DO SIGNIFICADO PROFUNDIDADE INFORMAÇÃO GRAU DE Dados organizados CONHECIMENTO Plataforma para ação TÁCITA Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002 p. 2
  3. 3. O que é conhecimento? TÁCITO EXPLÍCITO INTUIÇÃO SABER SEMÂNTICO (PENSAMENTO (PENSAMENTO SENSÍVEL) RACIONAL) KNOW-HOW INFORMAÇÃO PRAGMÁTICO (memória (memória procedural) episódica) Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002 p. 3
  4. 4. Implantação de Gestão do Conhecimento PARTE I: Contexto TÁCITO EXPLÍCITO Valores, Crenças Informações de mercado Fatos, Intuição, Processos, Metodologias Sentimentos, Significados, Entendimentos Bancos de Dados, Sistemas de Informação Avaliações, Expectativas, Insights Lições Aprendidas, Melhores Práticas Know-how; know-why p. 4
  5. 5. O que é conhecimento? TÁCITO EXPLÍCITO Pessoal Codificado Depende do contexto Mais fácil de comunicar e Dificuldade de imitar transferir Transferência ocorre apenas Passível de transferir via por meio da socialização sistemas de informação “We know more than we can tell” (M. Polanyi) “Não são estados distintos do mesmo conhecimento; são conhecimentos de natureza diferente.” José Cláudio Terra p. 5
  6. 6. Some ideas about knowledge... We know a lot more than we can tell Knowledge depends on context Knowledge is socially built Knowledge is cumulative Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka! Complexity demands multiple types of knowledge Knowledge is revealed in action or in its products p. 6
  7. 7. Implantação de Gestão do Conhecimento PARTE I: Contexto Definindo a Gestão do Conhecimento ! " GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO # $ % & ' ( $ ) & * p. 7
  8. 8. Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e uma infra-estrutura de TI Direção Estratégica Governança Codificar Inovar GC Organizar Interno Proteger Compartilhar Disseminar Taxonomia Infra-Estrutura de TI p. 8
  9. 9. Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento Não Prover Integrar Reduzir reinventar Informação Informação e Silos de a Relevante Conhecimento Informação roda J.I.T. Externos Proteger e Mapear Facilitar Vender Valorizar o Competências Contribuição Conhecimento Cap. Intelec. Individuais Individual Aumentar Benchmark Integrar Acelerar Colaboração Interno e Divisões e Aprendizado em vários Externo Empresas Níveis p. 9
  10. 10. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1) Agenda de Colaboração Indexar e categorizar informação Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises Mapeamento de Experts Internos Mapeamento de Experts Externos Estratégias de Treinamento Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração) Políticas de Publicação Comunidades de Prática Gestão de Propriedade Intelectual Banco de Melhores Práticas Brainstorm e Ideação p. 10
  11. 11. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (2) Inteligência Competitiva Benchmarking Gestão do Relacionamento com clientes Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores Repositório de Perguntas e Respostas Grupos de Trabalho Comitês Inter-disciplinares Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis) Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering) p. 11
  12. 12. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (3) Storytelling – “Contar histórias” Mapeamento e automatização de processos Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis) Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento Revisão de espações físicos e layouts Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento Alianças para desenvolvimento de conhecimento Feiras Internas de Inovação Mensuração de Capital Intelectual p. 12
  13. 13. Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados Inovação e Inovação e Codificação Codificação Organização Organização Compartilhamento Compartilhamento Disseminação Disseminação Proteção Proteção criação criação Aquisição Plano de Comunicação corporativa Estratégia Sucessão Benchmark Hiring Proteção de ‘Story telling’ Conhecimento Inteligência Competitiva Centros de Mapeamento de processos Competência Memória da Empresa Mapeamento de competências Desenvolvimento Comunidades de prática Organizacional Lições Memória de projetos Coaching & mentoring a et aprendidas Processo de inovação pl m Pesquisa de Clima Programa de Plano de carreira co idéias o Melhores práticas nã ta Páginas amarelas de experts s Li Knowledgebases Ferramenta de busca Política de Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança Blogs e Wikis TI E-Learning Taxonomia Portais para clientes/fornecedores Gestão de Documentos p. 13
  14. 14. A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em termos de aumento de conhecimento... Knowledge 1 GC Knowledge 0 p. 14
  15. 15. ...que resulte em ação efetiva... Knowledge 1 GC Knowledge 0 AÇÃO p. 15
  16. 16. ... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente individual no qual a GC tem uma influência limitada. Informações ••Valores Valores • Experiências anteriores Novo AÇÃO • Inteligência Conhecimento • Filtros Experiências • Motivação • Motivação Alto Impacto Médio Impacto Baixo Impacto p. 16
  17. 17. ...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser verificados (parcialmente) Conhecimento Competência Processos Múltiplas influências Time lag Sub-produtos (novos aprendizados, etc.) Uma abordagem interessante é partir dos processos p. 17
  18. 18. Trabalhador do Conhecimento: Como eles aprendem ?? ' " . ' / , ' + + ' - p. 18
  19. 19. Principais características dos processos criativos e de aprendizado 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes: - envolvem um indissociável processo mental e emocional; - resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços importantes (insights); - se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas: - são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; - dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo; - estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos; 3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar p. 19 jcterra@yahoo.com
  20. 20. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes “Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu te asseguro que as minhas são ainda maiores” “Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diários vêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamente do coração” (Albert Einstein) “Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adoro cantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis” (Nizan Guanaes) p. 20 jcterra@yahoo.com
  21. 21. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes “Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de ser frustrada e perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema” (Kneller, 1978, pág. 60) p. 21 jcterra@yahoo.com
  22. 22. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes As mentes criativas brincam com os objetos que amam. (C. Jung) Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontece somente após uma preparação intensiva e um período de incubação subconsciente. (A. Shapero) Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como, também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não é um processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da tarefa. (W. H. Easton) p. 22 jcterra@yahoo.com
  23. 23. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes “Criatividade envolve não apenas um interesse apaixonado, mas auto-confiança também. As pessoas necessitam um respeito próprio saudável para perseguir novas idéias, e cometer erros apesar das críticas de outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elas não podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regras normalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazem piadas, exige muito mais” Margaret Boden, The Creative Mind, New York: Basic Books, pag. 255 p. 23 jcterra@yahoo.com
  24. 24. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO FORMA DE APRENDIZADO % RETIDO NO CÉREBRO LER 10 OUVIR 26 VER 30 VER E OUVIR 50 CONVERSAR COM OUTROS 70 FAZER 80 ENSINAR 95 Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning, American Society of Quality, New York, 1998 p. 24 jcterra@yahoo.com
  25. 25. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre, quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Este processo, porém, não é automático. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. Kneller, 1978, pág. 60 p. 25 jcterra@yahoo.com
  26. 26. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas “Uma criança chora de dor quando toca um forno quente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviar resolvem a questão em breve, exceto por uma pequena bolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa perguntarem, como de costume, “Olá, o que você aprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”. Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.” (T. Levitt) p. 26 jcterra@yahoo.com
  27. 27. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas “O ato de conhecer ou informar-se pressupõe que aprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que são captados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta” “As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadas coisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o processo cognitivo, o significante é sempre superior ao significado.” Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72 p. 27 jcterra@yahoo.com
  28. 28. 3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas BMW: DRIVEN BY DESIGN “De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistério mesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se para Adrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De onde venho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; ele realmente não sabia dizer. Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesse que listar minhas influências para desenho de carros, tenho a impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algum sentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica, catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.” Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002 p. 28 jcterra@yahoo.com
  29. 29. 3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas “Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar como eles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o próprio trabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nos resultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafios que eles enfrentam e as oportunidades existentes são motivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação em colaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como fora da empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independência com relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmo controlar seu trabalho.” Joseph Miller - Chief Technology Officer e Senior Vice President - da DuPont (Kanter et alii, 1997, pág. 70) p. 29 jcterra@yahoo.com
  30. 30. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA ALTA PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO BAIXA Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 30
  31. 31. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA Expedição ALTA • Mais para explorar idéias do que resolver problemas • Colaboração um a um PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO BAIXA Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 31
  32. 32. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA Missão • Foco em uma atividade ALTA • Trabalho considerado importante • Explorar idéias e resolver PROBABILIDADE problemas DE PENSAMENTO CRIATIVO BAIXA Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 32
  33. 33. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA ALTA PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO Piloto Automático • Pouco incentivo a idéias criativas BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos • Pouca frequência de trabalho colaborativo Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 33
  34. 34. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA ALTA PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO Esteira Rolante • Atividades fragmentadas e modificadas frequentemente BAIXA • Trabalho considerado pouco importante e sentimento muito grande de falta de tempo • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 34
  35. 35. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA Expedição Missão • Mais para explorar idéias • Foco em uma atividade ALTA do que resolver problemas • Trabalho considerado importante • Colaboração um a um • Explorar idéias e resolver PROBABILIDADE problemas DE PENSAMENTO CRIATIVO Piloto Automático Esteira Rolante • Pouco incentivo a idéias • Atividades fragmentadas e criativas modificadas frequentemente BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do • Trabalho considerado pouco que com indivíduos importante e sentimento muito • Pouca frequência de trabalho grande de falta de tempo colaborativo • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 35
  36. 36. Principais características dos processos criativos e de aprendizado 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes: - envolvem um indissociável processo mental e emocional; - resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços importantes (insights); - se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas: - são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; - dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo; - estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos; 3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar p. 36 jcterra@yahoo.com
  37. 37. Mas se conhecimento é poder.... Por que compartilhá-lo? p. 37
  38. 38. Para poder ir para o.... p. 38
  39. 39. Ou porque ..... 16 Razões Não Altruístas para Compartilhar Conhecimento p. 39
  40. 40. Ou porque ..... 1. A empresa valoriza aqueles que registram e compartilham o que sabem 2. Os que compartilham ganham visibilidade e notoriedade 3. Os que compartilham são reconhecidos e apreciados 4. É uma forma de se inserir em redes que nos ajudam a processar e filtrar informações relevantes para nosso aprendizado 5. Quando se compartilha também se aprende 6. Compartilhar é uma moeda de troca p. 40
  41. 41. Ou porque ..... 7. É uma forma de se inserir em redes de aprendizado e networking 8. A codificação de conhecimento reduz trabalho do expert 9. A codificação digital efetiva amplia o universo atingido e tem custo de reprodução próximo a zero 10. É uma forma de “zerar a conta” e partir para novos desafios! 11. Os profissionais do conhecimento começam a “carregar” seu portfólio” p. 41
  42. 42. Ou porque ..... 12. As pessoas precisam de redes para resolver problemas complexos 13. As pessoas sentem a necessidade de “fazer parte” 14. O compartilhamento melhora a auto-estima 15. É uma maneira de exercer uma liderança legítima e motivar comportamentos semelhantes 16. Você cria substitutos que te permitem crescer na organização p. 42
  43. 43. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características Características dos do Indivíduos Ambiente Processos e Infra-estrutura p. 43
  44. 44. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos Contexto e Tipo de Conhecimento Grau de dependência da “experiência” do detentor do conhecimento e do contexto de aplicação do conhecimento Natureza e Grau de Complexidade do Conhecimento Características Características dos do Indivíduos Ambiente Processos e Infra-estrutura p. 44
  45. 45. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características Individuais Habilidade de verbalização e documentação do detentor do conhecimento Características Reputação do detentor do conhecimento do Habilidade de absorção por parte do Ambiente receptor do conhecimento Auto-estima, disposição e habilidade de perguntar e personalidade flexível Processos e Infra-estrutura p. 45
  46. 46. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características do Ambiente Objetivos (“nobres”) comuns Valores comuns Características Linguagem comum Individuais Encontros frequentes e redução de símbolos de status Rotina para “troca de Idéias” Incentivos para colaboração Processos e Infra-estrutura p. 46
  47. 47. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características Características Individuais do ambiente Processos e Infra-estrutura Estrutura de classificação, publicação, validação e busca do conhecimento Mapas de “Conhecimento” Infra-estrutura: Ambientes virtuais colaborativos Planos de Treinamento & Trilhas de Aprendizado p. 47
  48. 48. Comunidades Virtuais e a Organização propósito pertencimento vínculo duração Potencializar a Comunidades interação, prover Novo membro é Confiança, propósito Enquanto houver participação de um Virtuais memória e facilitar a selecionado por seus coletivo e conduta número suficiente de disseminação do futuros pares comuns de Prática (CVP) conhecimento membros Comunidades Colaborar na Novo membro é Paixão, compromisso Enquanto persistir o contrução de de Prática conhecimento, selecionado por seus e identificação com a interesse pela futuros pares prática do grupo manutenção do grupo (CoP) apredizado e troca Grupos formais Comercializar um Função das relações Descrições de cargo e Até a próxima produto ou prestar um hierárquicas das de trabalho serviço organizações objetivos coletivas reorganização Equipes de Realizar um tarefa Segundo alocação por Metas e objetivos do Até que o projeto projeto específica superior hierárquico projeto esteja finalizado Redes Para coletar e Relacionamentos Enquanto perdurar a transmitir informações Necessidades mútuas informais sobre negócio sociais e de negócios motivação à conexão Wenger e Snyder Communities of Practice: The Organizational Frontier p. 48
  49. 49. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 49
  50. 50. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 50
  51. 51. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 1: Definição de Contexto Estratégico & Problemas do Negócio p. 51
  52. 52. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 2: Sensibilização da Organização sobre o Papel e Resultados Esperados das CoPs p. 52
  53. 53. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 3: Identificando Comunidades Naturais, Pré-existentes e Receptivas p. 53
  54. 54. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 4: Orçamento Realista de $$$, Recursos Dedicados e Tempo p. 54
  55. 55. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 5: Investindo em Infra-estrutura escalável e amigável p. 55
  56. 56. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 6: Valorizando a participação p. 56
  57. 57. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 57
  58. 58. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 7: Conseguindo Sponsor p. 58
  59. 59. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 8: Treinando Moderadores p. 59
  60. 60. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 9: Treinando Grupo Central de Apoio p. 60
  61. 61. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 10: Planejando arquitetura para evolução p. 61
  62. 62. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 11: Pensar nos diferentes papéis e níveis de participação p. 62
  63. 63. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 12: Desenvolver as Regras de participação da comunidade p. 63
  64. 64. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 13: Desenvolver Identidade da Comunidade p. 64
  65. 65. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 14: Desenvolver Plano de Lançamento da Comunidade p. 65
  66. 66. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 66
  67. 67. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 15: Criar eventos regulares – criar ritmo p. 67
  68. 68. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 16: Valorizar também a comunicação oral p. 68
  69. 69. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 17: Colocar desafios e provocar a comunidade p. 69
  70. 70. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 18: Liderar pelo exemplo p. 70
  71. 71. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 19: Trazer convidados especiais p. 71
  72. 72. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 19: Manter perfil dos participantes atualizados p. 72
  73. 73. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 20: Coibir participações não adequadas ou fora de foco p. 73
  74. 74. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 74
  75. 75. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 21: Reconhecer níveis diferentes de participação p. 75
  76. 76. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 22: Publicar e comunicar “estórias” de sucesso da comunidade p. 76
  77. 77. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 23: Monitorar o nível de atividade e satisfação p. 77
  78. 78. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 24: Quantificar resultados econômicos p. 78
  79. 79. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 79
  80. 80. ! 01 # 2 3 4 " # $ % # p. 80
  81. 81. ! 01 # 2 3 4 " # $ % # p. 81

×