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Lideranca para Conhecimento Perspectiva Japonesa

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Criação dos "Bas" na Gestão do Conhecimento e Estratégia e interpretações da palestra do Dr. Ikujiro Nonaka sobre Liderança para Criação de Conhecimento Organizacional - encontro anual Knowledge Management Society of Japan (KMSJ).

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Lideranca para Conhecimento Perspectiva Japonesa

  1. 1. Liderança para o conhecimento perspectiva japonesa Dr. José Cláudio Cyrineu Terra São nove horas da manhã de um domingo professores eméritos de grandes universidades chuvoso de outono na capital japonesa, quando japonesas. chego à Câmara de Comércio de Tokyo para o encontro anual da Knowledge Management Após as palavras de boas-vindas, sobe ao palco Society of Japan (KMSJ), realizado com o apoio o Dr. Ikujiro Nonaka, que recentemente recebeu do Ministério da Indústria e Tecnologia japonês. do imperador japonês o título de “Tesouro Vivo Estou acompanhado de Jean-Yves Prax, do Japão” - distinção importantíssima em um principal referência da França em Gestão do país que cultiva sua história, seus mitos e sua Conhecimento. Lá, encontramos Leif Edvinsson, cultura. Já havia presenciado suas apresentações renomado sueco que há mais de uma década em eventos pelo mundo, mas senti que ali seria lidera pesquisas na área de Intangíveis. Somos os diferente. O contexto é outro. Nonaka falaria para únicos estrangeiros. No auditório, cerca de cem japoneses. Apesar de ser domingo, todos estão formalmente vestidos, trajando terno e gravata. Algumas poucas mulheres também se fazem presentes. Um olhar rápido pelo auditório confirma: os participantes são bastante seniores. Mais tarde, tomo conhecimento de que algumas das maiores empresas japonesas estão representadas ali por vários de seus dirigentes e executivos. Também participam diversos catedráticos, ex-reitores universitários e © TerraForum Consultores
  2. 2. Liderança para o conhecimento – perspectiva japonesa www.terraforum.com.br seus pares, seus compatriotas e algumas das interação entre o sujeito e o objeto. E a cada pessoas responsáveis por tornar o Japão uma instante ela é diferente, assim como a água no potência mundial ao longo da segunda metade do leito de um rio nunca é a mesma. Da mesma século XX. maneira deve ser vista a estratégia empresarial. Os indivíduos devem se guiar menos por análises Os primeiros minutos da palestra de Nonaka estáticas do presente e mais pela capacidade dão o tom de todo o evento: não é possível humana de criar novos futuros interessantes para falar de Gestão do Conhecimento sem abordar a empresa. E como são criados os futuros da todos os aspectos filosóficos e epistemológicos empresa? Segundo Nonaka a teoria da criação associados ao Conhecimento. E neste contexto, de conhecimento é essencial. Ela se expressa por os indivíduos como seres sociais inseridos no meio da criação de múltiplos “Bas”, ou espaços grupo, na empresa, na sociedade e no mundo são para socialização e criação de conhecimento. As os agentes centrais da criação de conhecimento e empresas líderes se inserem em seus mercados do futuro. e ambientes de modo a estabelecer processos altamente dinâmicos de aprendizado coletivo, isto Gestão do Conhecimento e Estratégia é co-aprendizado. A realidade está sendo criada pelos indivíduos Por que as empresas diferem entre si? Esta é a de forma contínua, e ela só existe a partir da essência da estratégia. Com isso, Nonaka quer dizer que empresas com processos estratégicos robustos têm mecanismos para diferenciação contínua de seus concorrentes por meio do conhecimento e inovação. Na prática isto se traduz em processos de planejamento que enfatizam o qualitativo e não o quantitativo, embora este não possa ser ignorado. Estas empresas reconhecem, ademais, o mercado como orgânico e em constante evolução e seus líderes empresariais não apenas alocam recursos e aprovam orçamentos, mas participam e fomentam processos de aprendizado e reinvenção a partir do uso freqüente de © TerraForum Consultores
  3. 3. Liderança para o conhecimento – perspectiva japonesa www.terraforum.com.br As visões de futuro são fundamentais, porém não estáticas. Elas se recriam de múltiplas maneiras, múltiplas perspectivas, múltiplos atores e vários níveis organizacionais interconectados via pessoas, em uma corrente infinita. metáforas, histórias vividas e histórias sobre o na realidade e compartilhada tacitamente é futuro da organização. a principal fonte de criação e aplicação do conhecimento e da estratégia organizacional. As visões de futuro são fundamentais, Liderança para Criação de Conhecimento porém não Organizacional estáticas. Elas se recriam De acordo com minha interpretação da exposição de múltiplas de Nonaka, a liderança para a criação de maneiras, múltiplas conhecimento organizacional - ou Phronesis, um perspectivas, termo emprestado dos filósofos gregos –, se múltiplos atores viabiliza a partir de seis habilidades ou comporta- e vários níveis mentos dos líderes: organizacionais interconectados 1. Buscar o que é bom. via pessoas, em uma corrente infinita. Isto significa, ademais, 2. Habilidade de criar novos “Bas” em compasso que aprender e atender aos clientes requer com as condições mutáveis do ambiente externo. que o conhecimento tácito dos indivíduos (contextualizado como “verbo” por ser dinâmico) 3. Fomentar a coexperiência. seja transformado em processos de negócio e produtos (“substantivos” por ser a materialização) 4. Traduzir instintos e insights para guiar a e guiado tanto pela visão de futuro, como pelas organização. atitudes, valores e cultura organizacional. 5. Alinhar e evitar resistências à mudança. Concluindo, podemos dizer que segundo Nonaka, a experiência compartilhada, inserida fortemente 6. Criar um modelo organizacional no qual cada © TerraForum Consultores
  4. 4. Liderança para o conhecimento – perspectiva japonesa www.terraforum.com.br indivíduo assume um papel de liderança em sua É papel da liderança fomentar novos “Bas” área de influência. que permitam a contínua reinvenção do 1 conhecimento organizacional. O verdadeiro Buscar o que é bom novo conhecimento, no entanto, aquele que vai atender às necessidades dos clientes, é criado O objetivo de uma organização não pode a partir de mecanismos tanto contratuais, como ser o de ganhar dinheiro. Isto é apenas que fomentem graus elevados de intimidade uma conseqüência. E há uma grande diferença que permitam o efetivo compartilhamento de entre estes dois posicionamentos. Fazer o bem e experiências e conhecimentos tácitos. 3 obter lucros não é contraditório. Mas fazer o bem requer ir além de uma atitude passiva de bondade, Fomentar a coexperiência requer uma busca contínua de excelência para atender e criar o cliente. É preciso atenção aos detalhes, é neles que surgem os insights. Os detalhes, As organizações e os indivíduos precisam se no entanto, são particularmente percebidos na engajar em seu trabalho como verdadeiros medida em que há uma imersão empática, de artesãos, que se dedicam à sua prática e arte de corpo e alma, nos ambientes dos clientes. A corpo e alma, sabendo que a excelência é mais criatividade e inovação podem ter uma justificativa do que um padrão: é uma busca contínua de racional, mas surgem quando há aprendizado aprimoramento que, por si só, já denota um estado com os cinco sentidos. de espírito e uma maneira de viver. Buscar o bom e atender ao cliente, portanto, são objetivos que só Organizações inovadoras criam contextos e podem ser atingidos quando toda a organização missões que vão muito além dos produtos se engaja fortemente na busca contínua e existentes, pois estes são apenas objetos interminável da excelência. temporários. É a partir da forte adesão dos 2 colaboradores à missão organizacional que se Habilidade de criar novos consegue apoio e mecanismos para se engajar “Bas” em compasso com em processos de coexperiência e co-criação de as condições mutáveis do conhecimento. 4 ambiente externo Traduzir instintos e insights O conceito de “Ba” como um espaço para para guiar a organização socialização pode ser traduzido para a perspectiva ocidental em práticas como mecanismos de A realidade só existe a partir da governança, comunidades de prática, grupos de interpretação de cada indivíduo. Esta simples trabalho e equipes de projetos que surgem, se afirmação, embora possa parecer trivial, comunicam e se dissolvem de maneira natural, conforme a organização se adapta e coexiste com o seu ambiente. © TerraForum Consultores
  5. 5. Liderança para o conhecimento – perspectiva japonesa www.terraforum.com.br Criar conhecimento, serviços e produtos inovadores demanda consenso das várias partes interessadas. O futuro não é linear e as opiniões podem ser contraditórias. tem, segundo Nonaka, conseqüências muito precisam de estadistas para guiar os processos práticas para as lideranças das organizações. internos de criação de conhecimento. 6 A criação de conhecimento ocorre a partir das múltiplas interpretações da realidade que Criar um modelo organizacional distintos indivíduos fazem de certo contexto, no qual cada indivíduo assume projeto ou iniciativa organizacional. Assim, a um papel de liderança em sua criação de significados comuns e conhecimento área de influência organizacional requerem um grau de alinhamento mínimo entre os indivíduos. Isto é conseguido Finalmente, o modelo organizacional é o que a partir de diálogos verdadeiros e da criação garante a perenidade, a resiliência e a constante de metáforas e analogias que sejam ao mesmo diferenciação da organização. O desenho tempo simples e profundas. organizacional precisa fortalecer um forte 5 sentimento e uma atitude voltada ao protagonismo Alinhar e evitar resistências à e ao coletivo. As organizações se beneficiam muito mudança de líderes inspirados e visionários. Estes, porém, serão verdadeiramente sábios se fortalecerem Criar conhecimento, serviços e produtos modelos organizacionais no qual cada colaborador inovadores demanda consenso das várias partes consiga visualizar seu papel em relação ao todo e interessadas. O futuro não é linear e as opiniões se sinta motivado e comprometido com a missão podem ser contraditórias. Líderes devem buscar da organização. uma liderança que favoreça a dialética e a discussão sem deixar de comunicar suas próprias Segundo Nonaka, a essência da gestão é contexto perspectivas de maneira evidente, mas modesta. e julgamento. O futuro não é previsível, contudo, a busca pela verdade e pela essência de fazer o A verdade sempre traz múltiplas perspectivas. bem são guias suficientemente relevantes para No final, elas precisam ser combinadas mostrar o caminho aos indivíduos na organização. dialeticamente, tornando-se partes de uma Os verdadeiros líderes não deixam as incertezas mesma verdade. O melhor jeito é sempre o meio deprimirem os indivíduos na organização. Eles são do caminho. Criar processos de comunicação otimistas e fomentam muitos “Bas” criadores do e discussão robustos e participativos, portanto, futuro. é o papel dos líderes. As organizações também © TerraForum Consultores
  6. 6. Liderança para o conhecimento – perspectiva japonesa www.terraforum.com.br As estratégias organizacionais de empresas cada símbolo da língua japonesa apresentados inovadoras não podem ser guiadas estritamente pelo mestre. A sala estava repleta de pessoas com a finalidade do lucro. Dinheiro é apenas um brilhantes e respeitadas, que ouviam e anotavam meio. A estratégia deve ser vista, sobretudo, como com grande intensidade e visível disciplina uma história, um enredo que terá altos e baixos, intelectual na busca da verdade. sucessos e obstáculos. As histórias provêm o contexto nos quais os indivíduos de dentro e fora Eu já tinha lido inúmeros textos do professor organização co-criam o futuro a partir de múltiplas Nonaka, a quem devo parte do meu envolvimento perspectivas e múltiplos “Bas”. há mais de uma década com o tema Gestão do Conhecimento. Minha interpretação da palestra, no entanto, é provavelmente limitada à minha capacidade de compreensão de todas as nuances culturais que permeavam aquela sala, sofrendo inclusive as perdas decorrentes da tradução simultânea do japonês para o inglês e agora para o português. Desde a década de 80, quando o movimento da Qualidade Total se espalhava pelo Brasil e pelo mundo além das fronteiras do Japão, já se discutia a importância dos aspectos filosóficos e culturais que engendravam e sustentavam com sucesso esta abordagem nas empresas japonesas. As práticas garantiam, a Com estas considerações finais, Nonaka termina partir de técnicas e ferramentas relativamente sua exposição de aproximadamente uma hora, simples, graus de qualidade e produtividade de em uma manhã chuvosa de outono em Tokyo. difícil replicação. Muitas empresas ocidentais Aplausos de admiração e mesmo estupefação falharam de forma vexatória em seus esforços de são ouvidos em uma sala repleta de doutores e copiar tais práticas por nunca terem mergulhado executivos de primeira linha do Japão. De fato, fortemente nos traços da cultura oriental. Sem enquanto ouviam Nonaka, eu não pude deixar dúvida, a sociedade japonesa, fortemente de notar o grau de fixação em cada palavra e em inspirada por um sentido de patriotismo, © TerraForum Consultores
  7. 7. Liderança para o conhecimento – perspectiva japonesa www.terraforum.com.br coletividade e busca constante de aprimoramento *** pessoal, fornece solos particularmente férteis para os ensinamentos do professor Nonaka. José Cláudio C. Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante Organizações, no entanto, podem ter culturas no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na completamente diferentes em um mesmo França e no Brasil. Também é professor de vários país. Muitas empresas brasileiras, por programas e pós-graduação e MBA e autor de exemplo, abraçaram de corpo e alma todos os vários livros sobre o tema. predicamentos da Qualidade Total, dos mais Seu email é jcterra@terraforum.com.br filosóficos até os mais instrumentais. Embora eu tenha grande dificuldade em imaginar um evento com uma abordagem tão filosófica no Brasil envolvendo dirigentes empresariais em um domingo pela manhã, é possível imaginar que alguns líderes empresariais do Brasil compreendam com muita clareza a importância dos aspectos filosóficos, culturais e humanos para a competitividade, perenidade e sustentabilidade de suas empresas. Também é possível imaginar um conjunto de dirigentes e líderes intelectuais nacionais que estejam dispostos a revisitar Nonaka em um contexto mais aprofundado e muito além da discussão meramente instrumental do seu conhecido modelo SECI (Socialização, Explicitação, Combinação e Internalização) de criação de conhecimento organizacional. No meu caso, várias leituras de trabalhos antigos e mais recentes deste pioneiro da Gestão do Conhecimento se fazem necessárias. Boas reflexões e leituras! © TerraForum Consultores

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