Insights 2010 2011 web

José Cláudio Terra Beto do Valle

PrefácioO dia a dia das organizações que encaram os desafios da colaboração, da Gestão do Conhecimento e da Inovação pode ser tudo, menos monótono. A diversidade dos desafios e atores envolvidos, odinamismo característico das iniciativas, a necessidade de combinar diretrizesestratégicas do negócio com questões técnicas e operacionais, tudo isso faz dosprojetos de Gestão do Conhecimento e Inovação um contexto efervescentede descobertas, aprendizagem e criatividade.Uma pequena parte dessas experiências, e das ideias que borbulhamnesse ambiente, é registrada diariamente no Blog da TerraForum(http://www.terraforum.com.br/blog) – e agora compartilhada com vocêsnesta compilação especialmente organizada por nossa equipe.Criado em fevereiro de 2010 com o objetivo de compartilhar e discutiros estudos e experiências das equipes envolvidas nessas iniciativas junto aorganizações líderes no Brasil e no mundo, o Blog da TerraForum vem reunindoopiniões e experiências significativas em torno de temas relevantes para asempresas públicas e privadas, e contando cada vez mais com comentários econtribuições de leitores. Com essa conversa paralela entre a TerraForume seus stakeholders, emerge uma segunda narrativa que permeia a evoluçãodesses aprendizados.Esta compilação busca dar visibilidade a isso: as publicações de 2010 e 2011foram reordenadas em torno de temas de destaque, buscando reforçar opragmatismo da leitura.Aproveite cada post e conheça nosso blog para participar de novos diálogos:www.terraforum.com.br/blogVocê vai ver e comentar aprendizados e questionamentos, experiênciasequivocadas e bem sucedidas, ideias e opiniões. Mas não vai ver monotonia. José Cláudio Terra Beto do Valle Presidente Sócio

SumárioIntrodução 5Gestão do Conhecimento 7Gestão da Inovação 34Educação e Aprendizagem 78Educação Corporativa 92Gestão de Stakeholders 111Gestão Pública 122Planejamento Estratégico 139Web 2.0 151 © TerraForum 3

IntroduçãoG estão do Conhecimento e Inovação. E mídias sociais. Mais do que marketing, posicionamento de marca ou canal de comunicação, a TerraForum tem estes conceitos arraigados no seu DNA. Antesmesmo do surgimento de ferramentas como blogs, comunidades de prática,microblogging, redes sociais e afins, já vínhamos praticando aqui na TerraForumo que está por trás de todos estes conceitos: uma nova maneira de entender(e aprimorar) a gestão de empresas e organizações - Gestão 2.0.Para a TerraForum, este termo está não apenas ligado aos conceitos de Web2.0 e Enterprise 2.0. Ele vai muito além. Falamos não apenas de ferramentase plataformas tecnológicas utilizadas para estimular a colaboração horizontalentre os atores internos e externos de uma empresa (clientes, fornecedores,colaboradores, sociedade, stakeholders, lideranças, etc). Tratamos tambémdas novas relações destas tecnologias com o ser humano, a sociedade eas empresas: o impacto que isso já significa para relacionamentos entre osindivíduos, dentro e fora do ambiente corporativo.Se no dia a dia já percebemos novas maneiras de interação entre os “nativosdigitais”, estamos pensando em como essas interações irão refletir dentro dasempresas assim que essa nova força de trabalho entrar no mercado. Além detudo mudar muito rapidamente - outra característica dos tempos 2.0 -, ainda écedo para cravar uma opinião ou uma certeza, mas claramente vislumbramosdesafios para os empreendedores do futuro. Desafios de relacionamento comseus colaboradores, de mudança de cultura organizacional, de governança,de processos, de sustentabilidade. Enfim, de tudo que envolve a gestãode uma empresa, seja ela uma gigante global da “velha” economia ou umarepresentante da “novíssima” economia de serviços digitais. © TerraForum 5

IntroduçãoE este é o principal objetivo deste blog, criado e mantido pelos especialistasda empresa. Ser uma plataforma de discussão aberta em torno dos principaistemas que permeiam o cotidiano de trabalho dos profissionais de RH,Comunicação, TI, Planejamento Estratégico, Educação Corporativa e demaisáreas de negócio de uma empresa. Um espaço criado para gerar discussõescolaborativas em torno do que há de novo e relevante sobre temas totalmenteestratégicos, como Gestão do Conhecimento e Inovação, Portais, Gestão 2.0,Sustentabilidade, Mídias Sociais e afins.Está feito o convite. Leia nosso blog. Faça sugestões. Provoque. Colabore.Questione. Aprenda e ensine. Este espaço é nosso. © TerraForum 6

Gestão do ConhecimentoCONHECIMENTO: ATIVOCOMPARTILHADO ENTREEMPRESA E COLABORADORESPublicado em: 28.08.2010 10:38Categoria: Gestão do ConhecimentoN o passado relativamente recente, quando as pessoas que estão em cargos de chefia começaram a trabalhar, o conhecimento evoluía mais lentamente, as tecnologias tinham ciclos muito mais longos, etc.Nesse contexto, as pessoas tinham tempo para desenvolver suas competênciascom tranquilidade e para realmente dominar suas tarefas.Hoje, o chefe já não consegue substituir o empregado. Os conhecimentossão muito específicos e evoluem mais rápido. Nesse novo cenário, trabalharde forma coletiva compartilhando experiências, talentos, conhecimentosgerenciais e técnicos -- é uma condição fundamental para enfrentar os desafioscomplexos, na velocidade necessária para que as organizações sejam efetivas.Esse ambiente e cultura organizacional, no entanto, só pode acontecerquando a liderança e os colaboradoresperceberem juntos que o modeloe os paradigmas antigos já não funcionam mais. As empresas têm muito aganhar quando os funcionários trabalham de forma realmente colaborativa,transparente e com a disciplina necessária para compartilhar conhecimentode maneira efetiva. Os funcionários também podem se beneficiar: aquelesque compartilham seu conhecimento criam redes sólidas de aprendizadorecíproco e redes de sustentação profissional e pessoal que lhes permitemavançar em suas áreas de conhecimento e em suas carreiras.Resumindo: o conhecimento é um ativo intangível cuja posse é compartilhadaentre empresa e funcionários. É um ativo com alto potencial de reuso ealavancagem, mas também com potencial de rápida depreciação. Conhecimentovisto como estoque perde valor constantemente. Conhecimento visto comofluxo, por sua vez, pode evoluir e trazer benefícios de forma muito rápida.Cabe à empresa, a seus líderes e colaboradores entenderem este cenário.@claudioterra © TerraForum 8

Gestão do ConhecimentoO QUE LEVA UMA ORGANIZAÇÃOA INVESTIR EM GESTÃO DOCONHECIMENTO?Publicado em: 17.02.2010 15:11Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação;Educação Corporativa; Web 2.0; Planejamento EstratégicoO K, muitos vão dizer que o conhecimento é essencial para as organizações nesta chamada “era do conhecimento”. Mas, vamos além: o que realmente faz empresas e organizaçõesinvestirem em Gestão do Conhecimento (GC)? O que leva gestores eprofissionais a dedicarem seu tempo, esforço e reputação a práticas deKnowledge Management?Temos visto centenas de organizações dos mais diversos setores se dedicarema iniciativas de GC com diferentes objetivos, mas alguns fatores de motivaçãosão recorrentes: ¥¥ Perda de capital intelectual: detentores de conhecimentos relevantes se aposentando ou deixando a empresa; ¥¥ Intenção de melhor aproveitamento do conhecimento existente: otimização de esforços, diminuição do retrabalho, menos “reinvenção da roda”; ¥¥ Busca de inovação: coordenar atividades e conhecimentos da companhia para gerar inovações em produtos, serviços ou processos.No primeiro caso, a preocupação dos gestores normalmente começa quandoprofissionais experientes estão prestes a se aposentar. E agora? Como “reter”esse capital intelectual acumulado em décadas de experiência? Essas empresastêm implementado práticas de GC em que os profissionais (e não só aquelesprestes a deixar a empresa) dedicam parte do seu tempo a atividades deeducação e de compartilhamento estruturado de conhecimentos. © TerraForum 9

Gestão do ConhecimentoNos casos em que a motivação é aproveitar melhor o conhecimento existente,o impulso inicial frequentemente é o de multiplicar práticas e aprendizados quese encontram limitados a uma área ou unidade da empresa. Organizações queassumem esse desafio muitas vezes encontram nas comunidades de práticaou nos programas de lições aprendidas – com apoio de ambientes virtuais,portais corporativos e ferramentas Web 2.0 – a porta de entrada para GC.Já entre as organizações que direcionam seus esforços para a inovação, écomum a percepção de que essa responsabilidade não deve mais limitar-se àárea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas tornar-se um imperativo parao negócio como um todo. Programas de Ideias, estruturação do processo degestão da inovação e elaboração de roadmaps tecnológicos estão entre osprincipais caminhos adotados por essas companhias.E você? Que desafios identifica como os principais motivadores para suaorganização investir em Gestão do Conhecimento? Comente aqui!@betodovalleTF © TerraForum 10

Gestão do ConhecimentoCOMO DEFINIR OS CONHECIMENTOCRÍTICOS DA ORGANIZAÇÃO?Publicado em: 23.02.2010 18:42Categoria: Gestão do ConhecimentoConhecimento está sempre associado a pessoas. Não é apenas uma questãoretórica, por mais que façamos um esforço de abstração e discutamos oconhecimento organizacional.Sim, podemos dizer que o conhecimento crítico é aquele associado àestratégia empresarial. Mas, na prática, para gerenciá-lo temos que levar emconsideração o seguinte cenário:“O meu conhecimento é crítico. Claro que está relacionado à estratégia da empresa”Será mesmo?Quem numa organização está disposto a admitir que seu conhecimentopode ser facilmente adquirido no mercado? A assumir que, quando sair daempresa, ela encontrará alguém melhor preparado, mais atualizado e maisempreendedor?A discussão acadêmica do tema é muito mais simples do que a discussãoprática e direcionadora para resultados objetivos nas organizações.As organizações que conseguem fazer isto de maneira estruturada e profissionalestão, no entanto, dando passos significativos para competir no século XXI.@claudioterra © TerraForum 11

Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTO:PERGUNTAS SIMPLES, RESPOSTASFUNDAMENTAISPublicado em: 27.11.2011 08:54Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências;Gestão do ConhecimentoD epois de muitos (e muitos anos) trabalhando com Gestão do Conhecimento ainda fico perplexo com o desafio brutal que é colocar esta prática no dia a dia das empresas. Qualquer um quefalar algo diferente nunca tentou, só ficou filosofando ou teorizando.Acadêmicos puros: não me levem a mal, a teoria é fundamental. Todos têm decerta maneira uma teoria sobre como as coisas funcionam. Os modelos têmvários papéis: de um lado, ajudam a representar parcialmente a complexidade;de outro, são uma base para qual o raciocínio e capacidade de interpretaçãopode agregar, evoluir ou mesmo questionar. Neste sentido, são marcos. Alémdisso, organizar modelos têm o crítico papel de alinhar centenas ou milharesde indivíduos segundo uma lógica de pensamento, ajudando a direcionar epriorizar esforços.Feitos o ponto e o contraponto, aqui vou eu propor mais um modelo simplespara tratar a Gestão do Conhecimento nas organizações. Ele se baseia emsete perguntas-chave:Por que?As organizações não podem embarcar em esforços de Gestão de Conhecimentosimplesmente porque está na moda ou por conta de chavões. Porque Gestãodo Conhecimento deve ser bastante prático e tangível, com respostas do tipo:estamos expandindo regionalmente e temos gaps de performance; estamoscontratando muitas pessoas e não conseguimos treiná-los rapidamente,precisamos dominar tal tecnologia essencial para nossa competitividade etc. © TerraForum 12

Gestão do ConhecimentoQuem?É óbvio, não? Mas como tratar do assunto Gestão do Conhecimento sem pensarem quem são os atores envolvidos – de dentro e de fora da empresa. Quemsão as pessoas que já detêm parcialmente ou fortemente os conhecimentoscríticos para a empresa? Quem são aqueles que deveriam dominar esteconhecimento? Quais as características destes grupos de indivíduos?Quais?Conhecimentos não são herméticos. As fronteiras, relacionamentos esobreposições não são tão óbvios, nem estáticos. Apesar disso, a gestãoestratégica do conhecimento resulta de um bom entendimento dasdisciplinas, escolas, taxonomias, ontologias e semânticas associadas a tiposde conhecimentos. Defina um conhecimento de maneira muito estreita e osresultados serão muito limitados; defina de maneira muito aberta e a ausênciade foco pode gerar uma enorme perda de recursos.Como?Uma das coisas que muitos sabem é que o conhecimento pode se apresentarde várias formas: tácito, implícito ou explícito. Ele pode ainda evoluir demaneira muito rápida ou ter uma dinâmica previsível. Quanto mais sistêmicoo conhecimento, mais difícil é compreender como ele evolui. À medida emque a complexidade aumenta, aumentam também os mecanismos e práticasde Gestão do Conhecimento, assim como a incerteza quanto aos resultadosque serão efetivamente obtidos.Quando?Em todos os assuntos de gestão, a dimensão “tempo” é fundamental. EmGestão do Conhecimento não poderia ser diferente. Mais ainda, investirem conhecimento é sempre uma aposta no futuro, tanto do ponto de vistaindividual, como organizacional. Na prática, significa trocar um pouco opresente e as demandas urgentes para investir na construção de um capitalintelectual próprio ou da organização. Não que não estejamos aprendendo otempo todo, pois estamos. Contudo, à medida que ampliamos o leque e númerode pessoas envolvidas no aprendizado e transferência de conhecimento,precisamos dedicar tempo específico para isso. © TerraForum 13

Gestão do ConhecimentoAlém disso, precisamos saber quando desejamos obter algum tipo de resultado:uma coisa é aprender algo ou transferir algum conhecimento em semanas,outra em meses e outra ainda em anos.Onde?Um dos dilemas crescentes quando falamos de aprendizado e conhecimentoé o quanto deveremos nos valer do presencial ou do virtual. Embora hajaavanços significativos nas formas como utilizamos os ambientes virtuais comoforma de acesso à informação de alto valor e como forma de comunicaçãoentre indivíduos, o contato presencial ainda tem uma “largura de banda”infinitamente maior. Presencialmente aprendemos com todos os nossossentidos e podemos influenciar no contexto entendendo de maneira maisinterativa e muitas vezes subconsciente nosso aprendizado. Dentro ou forada empresa, no nosso entorno ou ainda com nossos pares ou pessoas deoutras áreas e culturas completamente diferentes? São perguntas que tambémprecisam de bastante reflexão em alguns casos.Quanto?Finalmente o que poucos gostam de ouvir: quanto custa? Valendo-nos daconhecida expressão “there´s no free lunch” é responsável destacar queconhecimento pode, em alguns contextos, custar muito para ser adquirido,transferido ou mantido. Não é óbvio isto quando pagamos para um curso?Por que seria diferente em outros contextos? Quanto mais raro, sofisticadoou complexo o conhecimento, maiores serão os investimentos. Isto não querdizer que as metodologias, práticas e tecnologias relacionadas à Gestão doConhecimento sejam sempre caras e difíceis de implementar. Pelo contrário,no dia a dia as organizações já suportam uma cultura organizacional e adotamuma série de práticas que permitem que o conhecimento e o aprendizadofluam como parte do próprio processo de trabalho.Vejam: é apenas mais um modelo. A realidade – quando o assunto éconhecimento – continua maravilhosamente desafiadora. Espero, no entanto,que seja mais um referencial útil. Perguntas?@claudioterra © TerraForum 14

Gestão do ConhecimentoMASLOW E A ECONOMIADO INTANGÍVELPublicado em: 09.04.2010 09:46Categoria: Gestão do ConhecimentoA inda estamos distantes da situação econômica dos países mais desenvolvidos, nos quais problemas relacionados a fome, segurança, e conforto são mínimos. Contudo, já podemos afirmar que, apesar dosbolsões de pobreza extrema, uma parte significativa da população brasileiraprecisa sobretudo de alimento para a alma. Assim como na pirâmide deMaslow, a economia também se move em direção ao intangível à medida emque se desenvolve.E então, o que as pessoas demandam? Elas precisam de experiências sensoriais,intelectuais, emotivas, estéticas e de relacionamento. Cresce o intangível,traduzido na incorporação dos intangíveis nos produtos físicos (alimentos,bebidas, carros, roupas, etc) e o surgimento de produtos puramente intangíveiscomo redes sociais, Web 2.0, turismo de aventura, atividades hedonísticas,produtos culturais, etc.A questão não é mais se estamos ou não na Economia do Intangível. Essesprodutos já estão por todo lado que olhamos. No mundo dos negócios éimportante ter em mente que os intangíveis serão cada vez mais valorizados eadquiridos, incorporados ou não a artigos físicos. Simples não?@claudioterra © TerraForum 15

Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTOCOMO “FOGO DE PALHA”?Publicado em: 28.08.2010 12:02Categoria: Gestão do ConhecimentoO erro mais comum associado à Gestão do Conhecimento é o “fogo de palha”. É tratar o conhecimento como um projeto simples, com data para começar e terminar. É confundi-la com algum sistema ouprograma de software. É achar que evoluir o conhecimento organizacionalde maneira sustentável ocorre por meio de ações espetaculares epirotécnicas. Conhecimento, seja ele individual ou coletivo, é coisa profundae séria. Pensem bem: quais são os ativos efetivamente importantes de umaempresa: Terrenos? Prédios? Computadores? Dinheiro? No que estas coisasdiferenciam empresas exemplares de empresas ordinárias?Para iniciar um programa de Gestão do Conhecimento, é crítico que a empresatenha uma boa noção, melhor ainda, faça uma boa seleção e caracterização doconhecimento que a permite operar, evoluir e atingir seus objetivos estratégicos.Tipicamente, não estamos falando de um conhecimento, mas de diversos tiposde conhecimentos com características bastante distintas. Com essa perspectivaestratégica, uma série de ações relacionadas à busca, criação, compartilhamento,codificação, retenção e proteção podem ser colocadas em marcha.Também, é fundamental que no mínimo os gestores em todos os níveis insiramas práticas da Gestão do Conhecimento no dia a dia, na rotina de suas árease no comportamento das pessoas que detém ou buscam conhecimento paraatingir os objetivos organizacionais.A disciplina e a prática da Gestão do Conhecimento tem se beneficadomuito da evolução recente nas Tecnologias da Informação, colaboração ecomunicação e também de uma série de novos métodos gerenciais (boaspráticas, lições aprendidas, programa de ideias, etc.) e mesmo de indicadores(comoBalanço de Ativos Intelectuais e Intangíveis). Cada uma destas iniciativas,no entanto, embora úteis e, em alguns casos, essenciais, não podem ser vistasisoladamente como sinônimo de Gestão do Conhecimento.@claudioterra © TerraForum 16

Gestão do ConhecimentoCOMPARTILHAMENTO DECONHECIMENTO: A OUTRAFACE DA MOEDAPublicado em: 03.07.2010 15:30Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0D epois de trabalhar e pesquisar tanto tempo com Gestão do Conhecimento fico surpreso como quão frequente ainda me perguntam por que as pessoas não compartilham conhecimento ecomo vencer a conhecida síndrome do “Conhecimento é Poder”.É interessante, mas pouca gente pergunta: por que as pessoas não buscama opinião, expertise, e conhecimento de outras pessoas, departamentos eorganizações. Talvez, este seja, em várias circunstâncias, a maior barreira parao compartilhamento.Você conhece indivíduos que:Acreditam tanto no próprio conhecimento e experiência que nunca pedemopinião ou ajuda de outros? Só conversam com pessoas do seu nível hierárquico?Raramente saem de suas empresas e mantém um círculo super restrito decontatos ao longo de sua vida profissional? Estão sempre super atrasados?Nunca tem tempo para conversar com outros? Têm problema de auto-estimae, portanto, medo de se mostrar incompetentes? Tentam resolver problemase desafios até o último momento, deixando os problemas estourarem em suaspróprias caras? Tem medo da competição com colegas e não perguntam nadapara ninguém por medo de mostrar suas fragilidades?Você conhece empresas nas quais: ¥¥ Os funcionários não tem ambiente ou mecanismos para contribuir com suas ideias? Raramente pedem opinião para clientes e fornecedores? ¥¥ Não se dão conta do que a Web 2.0 significa em termos de modelos colaborativos de negócios? ¥¥ Incentivam a desconfiança de pessoas de fora da empresa? © TerraForum 17

Gestão do Conhecimento ¥¥ Acreditam que todos os melhores talentos de seu setor trabalham necessariamente dentro da empresa? ¥¥ São incapazes de compartilhar qualquer tipo de propriedade intelectual? ¥¥ Raramente conseguem estabelecer alianças? ¥¥ Acreditam que todas as boas ideias vem de dentro da empresa?Muita gente não quer compartilhar conhecimento, mas muita gente nãotem nenhuma abertura ou receptividade para compartilhar suas ideias,conhecimentos e experiências.@claudioterra © TerraForum 18

Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTOEM GRANDE ESCALA !Publicado em: 13.02.2010 16:23Categorias: Educação Corporativa; Battle of Concepts; Comunidades;Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0S egundo estudo do Institute for the Future, “Engagement Economy: the future of massively scaled collaboration and participation”, se cada americano deixasse de assistir 2 horas de televisão por semana eparticipasse de iniciativas tipo Wikipedia, os Estados Unidos sozinho poderiaproduzir 20 projetos equivalentes à Wikipedia por ano!Aqui no Brasil um velho ditado diz: “se você precisa da ajuda para algorealmente importante, peça para alguém que está bem ocupado. Ele vaiencontrar tempo”. Exageros à parte, é evidente que na sociedade atual,gerenciar o próprio tempo e ser produtivo de forma independente é um dosgrandes desafios para todos que trabalham na Economia do Conhecimento ena Economia Criativa.E se cada brasileiro deixasse de assistir 2 horas de TV por semana e se dedicassea adquirir e produzir conhecimento, compartilhar o que sabe e contribuir comideias para projetos de amplo impacto econômico e social?Numa conta rápida, isto significa cerca de 2 x 52 x 100 milhões (descontandocrianças muito pequenas, pessoas sem TV e outras exclusões óbvias) = algopróximo a 10,4 bilhões de horas produtivas adicionais por ano. Quanto vale isto?Já nos demos conta do que isto significa? E o estrago que alguns programas deTV causam para nosso país? Lemos apenas 2 livros em média por habitante porano. Em alguns países europeus, a média é de 40 livros por ano por habitante.Que bom que passamos mais tempo na Internet e menos tempo assistindotelevisão! Aumentar a penetração da Internet e diminuir o tempo na frenteda televisão é questão séria e de enorme impacto econômico e social paranosso país. © TerraForum 19

Gestão do ConhecimentoO estudo do Instituto for the Future destaca ainda o papel fundamental damotivação como elemento crítico para o sucesso de qualquer iniciativa decrowdsourcing. Difícil não concordar com isso. Já sabemos há muito tempoque incentivos financeiros, em geral, não dão certo no contexto da Gestão doConhecimento e, pelo que tudo indica, esta é a realidade também em esforçosde crowdsourcing de grande escala .Neste sentido, fica aqui um último pensamento: será que nossas organizaçõese nosso sistema educacional não seriam muito mais efetivos se soubessemcomo engajar mentes e corações? Por que trabalhar e aprender precisam servistos como algo duro e desagradável? Por que não podem ser encarados eorganizados como desafiadores e divertidos? Na Economia do Conhecimentoe Criativa, estas não são questões periféricas. São questões centrais eestratégicas.Vamos mudar essa realidade?@claudioterra © TerraForum 20

Gestão do ConhecimentoA RELAÇÃO “TEMPO X BENEFÍCIO”NA GESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 27.04.2011 17:36Categoria: Gestão do ConhecimentoM al damos conta das nossas atribuições atuais, como vamos arrumar tempo pra mais essas atividades de Gestão do Conhecimento?” Dez, cinquenta, cem... Já perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmaçõesou questionamentos semelhantes à frase acima.Essa costuma ser a primeira angústia quando se trata da implantação deiniciativas de Gestão do Conhecimento e inovação: a conciliação da carga detrabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamentode conhecimento e colaboração, como uma preocupação generalizada, da altaadministração às equipes operacionais ou de especialistas.Essa angústia se justifica? Há basicamente quatro razões pelas quais acreditoque não. Se tiver tempo, faça seus comentários!Fator 1: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento não sãoatividades “adicionais”, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo quejá era feita, mas de forma não estruturada. Todos desempenhamos uma sériede atividades, buscamos entender e solucionar problemas, desenvolvemosnovas soluções, eventualmente geramos inovações. Para isso, dedicamosalgum (ou muito) tempo à busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentosou mesmo para a criação de novos conhecimentos. No entanto, fazemosde forma predominantemente individual, fragmentada e não sistematizada.Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento (ou seja, orientadas poruma estratégia e organizadas em torno de processos, ferramentas e práticasorganizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas eapoiadas por colegas e pela organização, o que garante maior efetividade. © TerraForum 21

Gestão do ConhecimentoFator 2: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento permitemdiminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas, além de evitar problemasrecorrentes. Fornecer a mesma orientação muitas vezes a diferentes profissionais,gerar novas versões dos mesmos materiais e conteúdos indefinidamente,duplicar esforços ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir nafamosa “reinvenção da roda”: esses inflacionadores de agenda são um problematípico de organizações que não possuem uma gestão do conhecimento efetiva.Pequenos esforços bem estruturados de Gestão do Conhecimento permitemgrandes ganhos nesta área – por meio de mecanismos de reaproveitamentode conteúdos e aprendizados, que vão desde um simples FAQ (perguntasfrequentes) até fóruns de discussão, comunidades de prática e murais quepossibilitam o registro, a busca, o resgate e a atualização de conteúdos eaprendizados.Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponível permite saltosde eficiência, otimizando o tempo e gerando benefícios organizacionais (atémesmo para quem não participa diretamente das atividades de GC). Práticasefetivas de Gestão do Conhecimento criam condições para que conhecimentose práticas adotadas em uma região ou departamento possam ser aproveitadasem outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam várias áreasou mesmo toda a organização, participantes ou não das atividades de GC.Aqui, além da otimização do tempo, existem os benefícios diretos.Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condições paramelhor desempenho e para inovação, gerando grande retorno para o tempoinvestido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organização, melhorammuito as condições para a inovação. Um simples programa de gestão deideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores queo investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefícios potenciais– melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade,reputação, diferenciação, novos produtos ou negócios – são tão positivos quejustificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em Gestãodo Conhecimento.Resumidamente, podemos dizer que a adoção da GC pode ser analisadaconforme o valor que é capaz de gerar em relação ao tempo investido: © TerraForum 22

Gestão do ConhecimentoDE PARA RELAÇÃO(sem uma Gestão (com processos e práticas “TEMPO xdo Conhecimento estruturados de GC) BENEFÍCIO”estruturada)Busca, aprendizagem Atividades estruturadase aplicação de de busca, aprendizagem Otimização do tempoconhecimentos não e aplicação deestruturados conhecimentosAtividades repetitivas, Registro, busca, resgate,problemas recorrentes, reaproveitamentoduplicação de esforços, e atualização Otimização do tempopráticas obsoletas de conteúdos e aprendizadosAproveitamento Conhecimentos comlocalizado e limitado de alcance ampliado e Impacto positivoconhecimentos potenciais ganhos de escalaBaixo fluxo de Ciclo virtuoso: fluxosconhecimentos, com de conhecimento Impacto altamentebaixa contribuição para retroaliamentando positivoa inovação processos de inovaçãoCom base na experiência de muitos projetos, nas mais variadas organizações,sintetizada nas reflexões acima, podemos afirmar, sem sombra de dúvida: aadoção de práticas de Gestão do Conhecimento não significa necessariamentemaior consumo de tempo, mas sim a substituição de práticas pouco eficientespor outras muito efetivas.E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis umgrande investimento. O fato de estarmos investindo tempo neste post é umagrande prova disso!@betodovalleTF © TerraForum 23

Gestão do ConhecimentoBENCHMARKING... COMOFERRAMENTA DE GESTÃODO CONHECIMENTO!!!Publicado em: 30.08.2010 23:40Categoria: Gestão do ConhecimentoA s empresas hoje sabem da importância de olhar para fora da organização para conseguir avaliar suas próprias práticas e processos. No entanto, estruturar esse olhar ainda é uma dificuldade que vemoscom frequência e, como consequência, as dispendiosas visitas de benchmarkingnão são aproveitadas como deveriam.O Benchmarking é uma maneira de pesquisar práticas com enfoque especial,aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua área deatuação. Como uma pesquisa, é importante ter metodologia estruturada paraorientar o olhar daqueles que conduzirão o projeto.Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivosé a preocupação com a aderência do estudo aos processos e à realidade daorganização. O foco é aprender efetivamente com a pesquisa, e não copiar oque é feito de melhor.Muitas vezes, a cópia não é aplicável a todos os contextos, gerando grandefrustração na sua implantação.E qual a sua opinião sobre isso? Tem algum outro ponto para compartilhar?Colabore!@claudioterra © TerraForum 24

Gestão do ConhecimentoCOLABORAÇÃO NASORGANIZAÇÕES: O QUE FUNCIONAE O QUE NÃO FUNCIONAPublicado em: 12.04.2010 12:36Categoria: Gestão do ConhecimentoA questão da colaboração é uma das mais relevantes para a competitividade das empresas em contextos nos quais a inovação e a competição ocorrem em escala mundial. Apesar disso, sabemos que, na prática,soluções aparentemente semelhantes para gestão do conhecimento dãoresultados muito distintos. Estamos falando de comunidades de prática, fórunsde boas práticas, mecanismos de lições aprendidas, blogs corporativos, etc.Nos últimos dez anos tive a oportunidade de trabalhar em dezenas deorganizações com esses temas. Minha conclusão é de que há vários aspectosque parecem separar as organizações que colaboram com efetividade daquelasque dizem que colaboram. Alguns dos aspectos mais importantes são: ¥¥ Alta administração que instaura o medo e a competição acirrada entre corpo gerencial versus alta administração que fomenta o diálogo e a colaboração entre diferentes áreas da empresa: evidentemente, a posturacolocada em prática afeta profundamente comportamentos em toda a organização; ¥¥ Colaborar por colaborar ou colaborar como um meio para atingir objetivos específicos: tenho visto melhores resultados naquelas organizações nas quais os objetivos são traçados de forma clara e esforços para mensurá-los são perseguidos de forma sistemática; ¥¥ Vontade versus método: colaborar com efetividade demandadisciplina, métodos, sistematização e ferramentas adequadas e fáceis de usar Colaborar de maneira significativa e relevante demanda tempo das pessoas, artigo precioso para as empresas. Portanto, a colaboração não vai acontecer apenas porque está entre valores da empresa ou porque alguém disse que é importante.Certamente, existem outras razões que separam as organizações que colaboramcom efetividade daquelas que ficam apenas no discurso. O que mais as separa?@claudioterra © TerraForum 25

Gestão do ConhecimentoMÚLTIPLAS INTELIGÊNCIAS EGESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 11.03.2010 18:32Categoria: Gestão do ConhecimentoA Teoria das Múltiplas Inteligências de Howard Gardner é quase um consenso atualmente. Por outro lado, individualmente, “gente faz diferença”. O conceito de Gardner e esta frase bastante óbvia passam,muitas vezes, desapercebidos em esforços de Gestão do Conhecimento.Vocês já repararam na prática que tem GENTE que faz uma enormediferença nas empresas? No entanto, muitas dessas pessoas não tem aqueleconhecimento mais técnico ou específico, que tende a ser o foco da Gestãodo Conhecimento.Gente que encanta o cliente. Gente que torna o complexo simples. Gente queagrega as competências técnicas de outros, etc.Sabem de quem estou falando?Acho que precisamos de modelos mais sofisticados para realmente inserir ofator Gente nas soluções de Gestão do Conhecimento. O que vocês acham?@claudioterra © TerraForum 26

Gestão do ConhecimentoVALUE NETWORKS, INDICADORES ECAFÉ: HABILITADORES DA DINÂMICA DOCONHECIMENTO NO KM BRASIL 2010Publicado em 27.04.2011 17:36Categoria: Gestão do ConhecimentoA notei várias impressões e ideias durante o KM Brasil 2010, o mais importante evento sobre Gestão do Conhecimento do país, que aconteceu esse ano (2010) em Gramado, no Rio Grande do Sul.Segue uma visão macro no formato microblog: * É a décima edição do evento: salas cheias. O tema Gestão do Conhecimento ainda tem muito a ser discutido. Por muito tempo. * A americana Verna Allee fala sobre a evolução da GC, passando por temas como capital intelectual, learning organizations e systems thinking. * Para Verna Allee, comunidades de prática são uma das iniciativas mais efetivas para GC, mas não devem ser gerenciadas. Concordo parcialmente. * Sobre o comentário de Allee sobre comunidades de prática: temos que cultivar as comunidades emergentes, mas a ideia “build it and they will come” parece ingênuo. * Allee mostrou aplicações do conceito de “value networks”, representando fluxos de ativos tangíveis e intangíveis em redes de negócio. * Trocas de ideias nos coffee breaks continuam sendo ótimos momentos. Eventos presenciais, café e bolo são ótimas ferramenta de GC! * Muitos casos de GC interessantes, em diversos setores e níveis de maturidade. Mais organizações fazendo GC na prática. * Muita gente do setor elétrico participando do KM Brasil 2010. Interessante! * Mais de 100 pessoas no Tutorial de GC até as 7 da noite. Bom sinal! © TerraForum 27

Gestão do Conhecimento * Perguntas da plateia: menos básicas e mais interessantes que outrora. * Indicadores de ativos intangíveis e métricas de Gestão do Conhecimento continuam gerando muito interesse. * Mensagem: GC tem que se preocupar menos com PROVAR seu valor, e se dedicar mais a GERAR valor. * Todd Revolt: práticas interessantes da Atlassian. 24 h para funcionários fazerem o que quisessem e depois mostrar os resultados. Deu em inovação. * Novos conceitos aparecendo com força: inovação aberta, design thinking, redes de valor (Verna Allee) e sustentabilidade (tema do evento). * Tema que curiosamente foi pouco discutido até agora: uso de ferramentas web 2.0 e redes sociais em GC. * Temas emergentes que aparecem como sinais fracos: diálogo (para construção de conhecimentos), abordagem sistêmica e coordenação (ações de GC). * KM Brasil 2011 será em São Paulo. Promissor! * Felizmente não precisamos esperar 12 meses pelo próximo #KMBR. Podemos continuar discutindo via blogs e tweets. Comente! RT!@betodovalleTF © TerraForum 28

Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTOCONTRIBUI PARA INOVAÇÃO?Publicado em: 02.05.2010 22:39Categorias: Educação; Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoI novação depende de conhecimento novo aplicado, gerando valor para algum indivíduo, sociedade ou planeta. Dito isto, como a disciplina - ainda relativamente recente - da Gestão do Conhecimento pode contribuirpara a Inovação?De muitas maneiras: ¥¥ Inovação depende com frequência da combinação de conhecimentos preexistentes. Assim, mecanismos que facilitam o acesso a vários tipos de informação e a um amplo leque de especialistas de dentro ou fora da organização podem contribuir para a inovação corporativa. ¥¥ Inovação depende de talentos que ao longo de sua carreira tiveram seus conhecimentos e habilidades polidos e ampliados constantemente. ¥¥ Inovação requer respeito à dinâmica e ao processo de trabalho do trabalhador do conhecimento. Eles precisam e se beneficiam de ferramentas e métodos que otimizam seu tempo e aumentam sua produtividade. ¥¥ Inovaçao se beneficia de métodos estruturados para recebe inputs de qualquer pessoa de dentro ou fora da empresa; ¥¥ Inovação se beneficia de ambientes de trabalho onde impera a confiança e transparência e que estimulam a criatividade, a colaboração e a flexibilidade.Você conhece outras maneiras como a Gestão do Conhecimento impacta aInovação nas organizações?@claudioterra © TerraForum 29

Gestão do Conhecimento20 COISAS QUE APRENDEMOSSOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 27.08.2011 18:22Categoria: Gestão do ConhecimentoI nspirados pelo vídeo “20 Coisas que aprendemos para Inovar”, resolvemos compilar e compartilhar aprendizados sobre Gestão do Conhecimento: 1. É impossível fazer a gestão de todos os conhecimentos da organização; é preciso ser seletivo. 2. Conhecimento é perecível. Ele ganha valor quando compartilhado e aplicado. 3. Não dá para “arrancar” o conhecimento das pessoas. Elas têm que compartilhar porque querem. 4. Quem compartilha conhecimento de valor precisa ser reconhecido por isso. 5. A maior parte das pessoas resiste a mudar de ferramentas. Novas ferramentas precisam ser fáceis de usar. 6. O mais importante é conectar as pessoas; não a informação. 7. Qualidade de conteúdo é mais importante que quantidade de conteúdo. 8. É importante saber como valorizar o informal como estratégia de aprendizado. 9. O compartilhamento de conhecimento deve entrar na rotina, no calendário da empresa. 10. Os silos, hierarquias e símbolos de status são inimigos da Gestão do Conhecimento. 11. A liderança deve não apenas apoiar, mas principalmente dar o exemplo © TerraForum 30

Gestão do Conhecimento 12. Quando Gestão do Conhecimento funciona bem, todos saem ganhando – empresa e funcionários! 13. Governança funciona bem quando o foco é a articulação e o engajamento da empresa. Não confundir governança com órgão regulador. 14. Taxonomia tem que fazer sentido para os colaboradores, não para o especialista em classificação. 15. A proteção de informação, conhecimento e ativos intangíveis começa pela ética. 16. Tão importante quanto os que sabem são aqueles que articulam conhecimentos internos e externos à organização. 17. O futuro se constrói no presente. Compartilhar não é fazer download; é abrir oportunidades para cocriação 18. Quando compartilhamos também aprendemos. 19. As pessoas precisam cada vez mais de redes para enfrentar desafios complexos. 20. Quem pouco compartilha tende a ficar com seu próprio e defasado conhecimento.Que lições você acrescentaria?@claudioterra © TerraForum 31

Gestão do ConhecimentoPRÁTICAS INDIVIDUAIS DE GESTÃODO CONHECIMENTO: O QUE VOCÊPODE FAZER JÁ!Publicado em: 21.07.2010 08:12Categoria: Gestão do ConhecimentoU m cliente me fez uma pergunta muito interessante nos últimos dias: o que podemos fazer, cada um de nós, para fazer a Gestão do Conhecimento acontecer em nosso dia a dia? Estabelecer umdirecionamento estratégico, mapear os conhecimentos críticos, definirprocessos e ferramentas para captura e compartilhamento de conhecimentos,tudo isso é importante, porém exige iniciativa da organização. Mas, o quecada profissional pode fazer imediatamente e diariamente para ajudar a fazeracontecer a Gestão do Conhecimento?A partir da oportuna provocação, anotei estas singelas dicas que, praticadasdia após dia, não só trazem benefícios diretos a quem pratica como sãocapazes de impulsionar grandes transformações. Experimente: ¥¥ Cultivando uma cultura de GC: seus conhecimentos, experiências, lições aprendidas e ideias podem ser mais úteis do que você imagina para o trabalho de colegas da sua e de outras áreas. Registre e compartilhe. ¥¥ Faça perguntas, aprenda com os outros e com a organização: pense em quanto conhecimento e experiência existe disponível na organização. Antes de iniciar um novo projeto ou atividade, procure saber: quem já participou de atividades similares? Como foi o projeto? Quais as lições aprendidas? Que documentos estão disponíveis sobre o tema? Aproveite o conhecimento acumulado. ¥¥ Entenda as prioridades da organização no curto e longo prazo: busque sempre se atualizar a respeito das diretrizes estratégicas da organização. Assim você saberá que conhecimentos vale a pena mobilizar. ¥¥ Colabore: fazer junto é uma das melhores formas de aprender e trocar conhecimentos. Organize seu tempo para poder participar de atividades e projetos com colegas da sua e de outras áreas. Assim você poderá adquirir e disseminar conhecimentos. © TerraForum 32

Gestão do Conhecimento ¥¥ Valorize as iniciativas de colaboração e compartilhamento dos colegas: seja proativo tanto no compartilhamento quanto na valorização das atitudes dos colegas e líderes que contribuam para fomentar o fluxo de conhecimentos. Crie uma energia positiva em torno da colaboração. ¥¥ Mantenha-se antenado: acompanhe o que acontece no mundo, em outros setores e na própria empresa em relação aos conhecimentos de interesse. Leia, escute, assista, informe-se: fontes de informação e conhecimento não faltam. Você pode contribuir para manter a empresa atualizada com os melhores conceitos e práticas. ¥¥ Conecte-se às redes de conhecimento: elas são essenciais para o fluxo de conhecimentos. Diz o ditado que “mais importante do que ‘saber’ é ‘saber quem sabe’”. Mantenha contatos e interaja frequentemente com profissionais de dentro e de fora da organização para ter acesso e participar das redes de conhecimento. ¥¥ Tenha visão de futuro: não se preocupe se, no início, apenas você estiver compartilhando conhecimentos e continue sendo proativo. Mudanças culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos dia após dia.Sim, de certa forma estamos falando de uma mudança cultural. Mas a culturaorganizacional se muda com a prática, e não o contrário. Práticas como estas,adotadas dia após dia, são a base para a adoção dos conceitos de Gestão doConhecimento pela cultura da organização.E você, tem mais alguma dica para praticar a gestão do conhecimento nodia a dia? Compartilhe! Comece já a adotar essas práticas deixando aqui seucomentário.@betodovalleTF © TerraForum 33

Gestão da InovaçãoGESTÃO DO CONHECIMENTO EINOVAÇÃO: INTEGRANDO O QUENUNCA DEVIA SER SEPARADOPublicado em: 08.09.2010 09:31Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do ConhecimentoC onhecimento e inovação são “duas faces da mesma moeda”. Concorda? O conceito não é novo, mas ainda assim é pouco assimilado. Os temas têm relevância estratégica para qualquer organização, mas sãotratados, em sua maioria, de forma desarticulada. Com isso, são desperdiçadasgrandes oportunidades, tanto para o presente quanto para o futuro.Muito já foi – e continua sendo – escrito sobre inovação. Criatividade,invenção e inovação; cultura de inovação; estratégias e modelos de gestãopara a inovação; inovação em produtos, processos e modelos de negócio;inovação aberta – esses e muitos outros assuntos relacionados à inovaçãopoderiam ser comparados a celebridades, pois são figurinhas carimbadas namídia e sucesso instantâneo nos livros e artigos de administração. O temaconhecimento não é tão “hype” hoje, mas já teve seu apogeu com as citaçõesà “era do conhecimento”, e ainda tem forte presença tanto na produçãointelectual quanto nos discursos corporativos.O curioso é que “conhecimento” e “inovação” não são tratados juntos commuita frequência, o que pode ser comprovado por uma verificação empírica:faça uma busca no Google e veja que os dois termos aparecem mais separadosdo que juntos. Se a busca for feita em inglês (“knowledge” e “innovation”)a proporção é ainda menor: o número de resultados em que os termosaparecem combinados representa apenas cerca geralmente 10% da soma dascitações em separado.Essa distância no discurso pode ser verificada também na prática dasorganizações. A maioria das empresas têm algum processo ou prática decapacitação, educação, ou mesmo Gestão do Conhecimento. Muitas delascontam também com iniciativas e áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),Programas de Ideias ou processos mais estruturados de gestão de inovação.Mas pouquíssimas tratam conhecimento e inovação de forma realmentearticulada, e direcionados por uma estratégia clara. © TerraForum 35

Gestão da InovaçãoMas por que haveriam de ser tratados juntos?Primeiro, por uma questão de conceito. O que hoje é conhecido (conhecimento)um dia já foi desconhecido (descoberta) ou criado (inovação). Em uma metáfora,poderíamos dizer que o conhecimento é o que se vê pelo retrovisor, enquantoo que se descortina à frente – ou o caminho que fazemos – é a inovação.Até mesmo os grandes autores japoneses I. Nonaka e H. Takeuchi, em seulivro “A Criação do Conhecimento na Empresa” (1995), demonstram como asorganizações covertem conhecimento em inovação, que pode ser vista comoa combinação e aplicação de conhecimentos existentes de uma forma nova,resultando na geração de valor. “Enxergar” o conhecimento e a inovaçãocomo um mesmo elemento em momentos diferentes de um ciclo pode fazertoda a diferença no entendimento da dinâmica aprendizagem-inovação.Segundo, por uma questão de resultados. O conhecimento pode servisto como uma das principais matérias-primas da inovação, devidamentecombinado com elementos como atitude empreendedora, gestão de riscos eprocessos de gestão da inovação. Organizações que conseguem agregar essasduas capacidades, relacionadas à aprendizagem (Gestão do Conhecimento)e à criação e implementação do novo (geração de inovações) em um cicloúnico e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, certamentetêm condições de gerar resultados superiores. Hoje e no futuro. Por que vocênão tenta na sua empresa?@betodovalleTF © TerraForum 36

Gestão da InovaçãoCRIAMOS A DIRETORIA DEINOVAÇÃO: E AGORA?Publicado em: 08.08.2010 11:53Categoria: Gestão de InovaçãoC onselhos e CEOs de todos os setores da economia parecem ser os novos champions da inovação. Isto é bom. E qual a primeira coisa que eles tipicamente fazem? Alocam orçamento e colocam alguém,uma área existente ou nova, como responsável pela inovação na empresa. Eagora? Agora é só esperar, cobrar de tempos em tempo, os resultados: novosprocessos, produtos, breakthroughs e novos negócios.Apple, Google, 3M e BMW permeiam o ideal imaginário da alta administraçãoque apostou na inovação. A implementação também é obvia: contrate algunsprofissionais bem espertos, criativos e com bom track record e além disso,dê-lhes um bom orçamento, alto grau de liberdade e acesso aos enormesativos de produção, laboratorial e distribuição da empresa. O que pode darerrado? Cedo ou tarde ideias maravilhosas vão começar a encher o pipelinede projetos inovadores da empresa.Os tempos são de vacas gordas, muitas ideias surgem, nada ainda muitoaplicável, mas não importa, o importante é que o grupo criativo estápreparando o futuro da empresa. Algum tempo passa, rumores começama surgir na empresa que o grupo de inovação está torrando dinheiro semproduzir nada de concreto. Até mesmo o CEO, o grande sponsor do grupoinovador, começa a se preocupar. Daí ele ouve também do grupo inovadorque eles se sentem isolados, que não conseguem atenção das demais áreasda empresa, o quanto é difícil seguir as normas de compliance e orçamento,que a empresa é muito burocrática, que todos só se preocupam com o curtoprazo, etc, etc.Mas o apoio vem lá de cima e o grupo inovador segue sua caminhada. Aosprimeiros sinais de recessão, o apoio continua, mas os sinais de mercadopioram, não são nada animadores. E finalmente a decisão difícil ocorre:terminar com o grupo de inovação. O foco é o curto prazo, fluxo de caixa esegurar os clientes atuais. © TerraForum 37

Gestão da InovaçãoO que aconteceu de errado? Como o Conselho e o CEO falharam? Deramo máximo de apoio até que realmente nada mais podia ser feito. Era, nofinal, uma questão de sobrevivência. Alguém já ouviu alguma história parecida?Estamos em momento de abundância, no entanto, é bom saber que vacasmagras esperam na virada da esquina.No final das contas, o que temos é um problema de expectativas exageradase DNA. O problema de expectativas tem a ver com uma missão quaseimpossível quando se imagina que um pequeno grupo, por mais capacitadoque esteja, seja capaz de gerar toda a inovação e consequente altas margens ecash flow que uma grande empresa precisa. O segundo problema está em nãoentender que a questão não é criar um time, um grupo, um departamento ouuma diretoria de inovação. O que realmente se faz necessário é ter a inovaçãocomo parte do DNA da empresa. Isto é uma outra história. Um desafiocompletamente diferente de apontar ou criar responsáveis pela inovação.Quando a inovação está inserida no DNA da empresa e a inovação, tendoou não uma área responsável, é uma estratégia competitiva central, não hárecessão que “acabe” com a inovação da empresa. Todos sabem que podemcontribuir para os resultados, sejam de curto ou longo prazo, com ideias,ações e projetos inovadores. Na verdade, mais que contribuir, todos sabemque não inovar não é uma condição possível seja no contexto individual ouorganizacional.Como caminhar nesta última direção? Bom, fica para um próximo post.@claudioterra © TerraForum 38

Gestão da InovaçãoNOVOS PARADIGMAS DEGESTÃO – INOVAÇÃO NO DNAPublicado em: 02.03.2011 08:58Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; SustentabilidadeA ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com o maior impacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo tecnológico e ambiental. A ciência administrativa, embora muitasvezes nem seja vista como ciência, tem proporcionado verdadeiros saltos àcapacidade humana de prover bens (produtos e serviços) em grande escala,para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que forneceos padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de todaordem atendem às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos deética de cada período.Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grandeimpacto para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho,coordenação de indivíduos trabalhando lado a lado e estilos de liderança paraalinhar e motivar indivíduos em torno de missões, causas, objetivos e visõesespecíficos são os grandes responsáveis por acontecimentos tão diversos comoexplorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária emgrande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões deconsultores? Conspiração das revistas de negócios e gestão?Creio que não. Imaginem administrar uma empresa ou corporação comaspirações de liderança mundial com as técnicas, tecnologias e métodos deuma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Essa simples pergunta retóricamostra que novos paradigmas de gestão são constantemente concebidos eimplementados.Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maiorparte das empresas, principalmente aqui pelas bandas de países periféricoscomo o Brasil. O negócio principal que movimentava a economia pareciaser atender às demandas de uma população carente de tudo, comtecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo, valiauma adaptação e tropicalização. © TerraForum 39

Gestão da InovaçãoMas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hiperconectadoscom o mundo por meio de redes sociais, Internet e diversas outras formasde comunicação cuja ubiquidade seriam difíceis de prever, por exemplo, nadécada de 80.O mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos sealimentando de forma constante. Inovação beneficia-se de múltiplas conexõesentre paradigmas, disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Poroutro lado, as conexões ocorrem porque hoje há uma sede quase insaciávelpor informação e conhecimento, assim como pelo novo, pela novidade e pelainovação. São pessoas conectadas via redes, redes conectadas com redes ecomputadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade.Como dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o queos computadores têm potencial para fazer.Uau! Nesse cenário, a velha ciência administrativa torna-se ainda mais relevante.São necessários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novasnormas e leis para fazer frente a essa constante exponencial de crescimentoda inovação e das conexões. Inovação no DNA das empresas significa muitomais do que simplesmente desenvolver um processo de inovação de produtosou serviços. Significa também saber lidar com as contradições embebidasna lógica da mudança que domina o paradigma da inovação em convivênciacom a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os paradigmasadministrativos do século XX.@claudioterra © TerraForum 40

Gestão da InovaçãoDE ONDE VÊM AS IDEIAS (E PORQUE NEM SEMPRE ELAS VÊM)Publicado em: 27.09.2010 17:36Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoJ á li muitas listas, receitas e mandamentos sobre “como ser criativo”, mas a palestra do ator, comediante e escritor inglês John Cleese sobre criatividade (gravada em vídeo durante o World Creative Forum) se destaca pela simplicidade e objetividade. E, claro, pelo toque de humor inglês.Cleese é famoso por sua atuação na trupe Monty Python e em filmescomo A Vida de Brian, O Sentido da Vida, Um Peixe Chamado Wandae em episódios de Harry Potter. Talentoso e experiente, ao relatar suaexperiência de artista no lidar com a criatividade, revela alguns aspectosmenos óbvios e compartilha dicas interessantes. Curiosamente, algumasdelas são exatamente as mesmas que aprendi há 20 anos quando atuava naequipe de criação de uma agência de publicidade – tanto com a experiênciaprática como com o ótimo livro “Criatividade em Propaganda”, do RobertoMenna Barretto. Dicas úteis inclusive para aqueles que pretendem se utilizarda criatividade em atividades não-artísticasUma história contada por Cleese é a base da mensagem: certa vez ele trabalhouhoras a fio no roteiro de um programa humorístico. No dia seguinte, nãoconseguiu encontrar os manuscritos. Contrariado, começou a reescrever oroteiro de memória, e desta vez o trabalho fluiu mais rápido. Dias depoisele encontrou o manuscrito original que havia perdido e, por curiosidade,comparou as duas versões. Surpresa: a segunda versão estava bem melhorque a primeira. A possível explicação: entre a primeira e a segunda versões,seu inconsciente continuou trabalhando e aperfeiçoando a ideia. Querexperimentar, sem ter que “perder” o que você produz?Veja algumas dicas deste gentleman: © TerraForum 41

Gestão da Inovação ¥¥ Deixe seu inconsciente trabalhar: após entender e se informar muito bem sobre o problema ou desafio que está tentando superar, dê um tempo para seu cérebro. Distraia-se, divirta-se, ou mesmo tenha uma boa noite de sono. Depois volte a se concentrar determinadamente no problema. A solução criativa virá muito mais facilmente – e provavelmente melhor resolvida. Mas não se iluda: mergulhar no desafio antes e dedicar-se depois são passos fundamentais. Funciona: foi testado e aprovado por criativos em regiões e épocas diferentes, como o próprio John Cleese na Inglaterra e Menna Barretto no Brasil. ¥¥ Crie fronteiras de tempo e espaço para trabalhar criativamente: para Cleese, em meio ao estresse de lidar com vários problemas e prazos ao mesmo tempo é muito difícil ter boas ideias e soluções criativas. Ele recomenda criar pequenos “oásis” ao longo do dia, em que seja possível se dedicar ao trabalho e à busca de melhores soluções. ¥¥ Não seja interrompido: não é frustrante quando estamos “embalados” em um trabalho e somos bruscamente interrompidos? É difícil retomar o “fio da meada”, certo? Pois o ator inglês é bastante enfático ao relembrar que levamos um bom tempo de concentração e esforço para criar um “fluxo de ideias”, um estado de espírito criativo. Por isso, é um desperdício permitir interrupções quando se atinge esse estágio. A recomendação é que o seu “oásis” seja à prova de interrupções, ou mesmo contar com fiéis guardiões que impeçam intrusos “exceto quando o incêndio já estiver consumindo o edifício por uma hora e meia”.Bem, seguindo as dicas de John Cleese, posso ir dormir e revisar este postamanhã cedo – ou quem sabe “perdê-lo” e reescrever tudo antes de publicar!Se você preferir métodos menos radicais, pode simplesmente combinaressas singelas dicas com tudo o mais que você já leu sobre ter uma atitudecriativa: encarar os problemas por ângulos diferentes, pensar fora da caixa,testar ideias com “advogados do diabo”, assumir riscos etc., e assim entendermelhor de onde vêm as ideias – e por que frequentemente, em nossosmundinhos de laptops, distrações, noites mal dormidas e correrias infinitas,elas simplesmente não dão as caras.@betodovalleTF © TerraForum 42

Gestão da InovaçãoDE ONDE VÊM AS (GRANDES) IDEIAS?QUAL A RELAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO,CONHECIMENTO E IDEIAS?Publicado em: 05.11.2011 08:20Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoQ uase toda empresa hoje em dia tem um programa de ideias. Alguns estão bem estruturados, outros ainda relegados a um profissional em início de carreira, quase como um programa motivacional. Ahipótese, em geral, é criar um canal democrático no qual as ideias de todos osfuncionários são válidas. E é papel dos especialistas e níveis gerenciais avaliar apertinência e viabilidade das ideias capturadas. Difícil ser contra tais iniciativas.Além dos programas de ideias muitas empresas também estabelecemprocessos bastante estruturados de inovação – estes para “gente grande”,muitas vezes segundo uma lógica bem estabelecida de “stage-gates” e comtoda a parafernália típica de “controle” dos PMOs corporativos. E daí ficafaltando apenas as boas ideias para serem processadas no funil estabelecido.O que mais me surpreende em grande parte de todos estes esforços é oquão pouco as pessoas realmente conhecem sobre de onde vêm as (grandes)ideias. Será que todos podem trazer grandes ideias? Será que as ideias quepermitem à empresa mudar o rumo dos seus negócios ou posicionamentovirão naturalmente? Como, de fato, pode a empresa facilitar o aparecimentoe sobrevivência das grandes ideias?Para responder estas perguntas é preciso reconhecer que toda nova ideia é umacombinação diferenciada e original de informações e conhecimentos existentes.Desta definição simples, mas precisa, segue que é difícil imaginar novas (grandes)ideias surgindo, se o contexto de informação e conhecimento permanece omesmo. Lógico, não? Sim, mas é impressionante como esta pequena sequêncialógica é relegada a um segundo plano por aqui em “terras brasilis”.Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rápido. Melhorainda, exige pouco esforço, investimento e paciência. É um “negócio da China”:investe-se muito pouco, monta-se um formulário na intranet ou mesmo nosite da empresa e daí é só esperar: cedo ou tarde, entre as milhares de ideiassurgidas, uma delas trará os resultados de grande impacto esperados. © TerraForum 43

Gestão da InovaçãoCada vez que saio do Brasil volto um pouco baqueado com este negóciode inovação por aqui. É tão brutal a diferença de seriedade com quealgumas economias avançadas tratam a questão da geração de informação econhecimento como base para o processo de inovação, que chego a desanimar.Mas então lembro como éramos atrasados há 10, 20 ou 30 anos atrás e voltoa olhar o copo meio cheio ao invés de meio vazio.Para gerar (grandes) ideias e nos tornarmos players mundiais no negóciode inovação, como nação, é preciso profundidade, é preciso entender quevárias das grandes inovações mundiais são resultados de dezenas de anosde formação e investimento na aquisição de uma base bastante sólida deinformação e conhecimento. No contexto empresarial, se falta de paciência evisão de longo prazo não permitem que muitas empresas invistam em inovaçãovisando resultados mais radicais, é fundamental, ao menos, que as mesmas, aodesenharem seus programas de ideias, mecanismos de ideação e processosde inovação, não deixem de prestar atenção à fase que antecede as ideias: aaquisição de informação e conhecimento.Algumas poucas empresas nacionais já entenderam esta lógica e unificaramou estão fazendo esforços significativos de coordenação de seus esforços deGestão do Conhecimento e de Gestão de Inovação segundo uma mesmadireção. Vemos isto com muito bons olhos.@claudioterra © TerraForum 44

Gestão da InovaçãoIDEIAS CRIATIVAS EM EMPRESASEFICIENTES?Publicado em: 14.02.2010 15:01Categorias: Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento; Gestão de InovaçãoT odo novo conhecimento surge da combinação de conhecimentos prévios. Se aceitarmos esse postulado, qual a consequência para uma empresa que deseja que seus funcionários tragam cada vez mais ideias criativas?Acredito que existam duas frentes bem claras e que se auto-reforçam: 1. Aquisição de novos conhecimentos e experiências; 2. combinação destes conhecimentos e experiências.Empresas com paradigmas da revolução industrial e busca desenfreada pelaeficiência criam ciladas ou modelos mentais que levam seus colaboradoresa serem cada vez mais focados. Acabam por conhecer seus processos,tecnologias, mercados, concorrentes nos mínimos detalhes, mas a aquisiçãode conhecimento é cada vez mais restrita paradoxalmente tanto emprofundidade, como em amplitude.Em termos de profundidade, é atingido um nível raso porque investe-se tempoe dinheiro apenas para adquirir conhecimento com aplicação imediata; e, emamplitude, vemos um baixo alcance porque nada que não seja ligado diretamenteao negócio corrente é descartado. Este é certamente o caminho para a eficiência,mas é para a inovação? Principalmente a inovação de alto impacto?Outra questão relevante para esse tema é a conectividade dos conhecimentos daempresa. A maior parte das empresas não cria condições para a combinação deconhecimentos não diretamente correlacionados seja numa perspectiva individual,seja numa perspectiva coletiva. Para que isto seja feito é preciso: estimular umambiente descontraído no qual as pessoas sejam estimuladas a pensar: “e se?”;criar encontros não óbvios; trazer gente de fora; sair do dia a dia; desafiarconstantemente os colaboradores a criar o novo e trazer ideias inusitadas.Simples, não? Ou extremamente difícil no contexto do paradigma da eficiência?@claudioterra © TerraForum 45

Gestão da InovaçãoCOLABORAÇÃO RIMA COMDIRECIONAMENTO OU COMESPONTANEIDADE?Publicado em: 16.04.2010 11:23Categorias: Comunidades; Educação Corporativa; Gestão deInovação; Gestão do ConhecimentoD uas posições aparentemente antagônicas surgem frequentemente nas discussões sobre Gestão do Conhecimento: “para que as pessoas compartilhem conhecimento, são necessários estímulos emetas claras” ou “o compartilhamento de conhecimentos exige liberdade eespontaneidade”.Qual das posições é a mais efetiva? Qual a melhor maneira de promovero compartilhamento de conhecimentos, a colaboração, e alavancar aaprendizagem, os resultados e a geração de inovações?Ambas as posições contam com argumentos fortes e realistas. Todostrabalhamos em organizações que foram estruturadas buscando a máximaprodutividade e o mínimo de interação, incerteza e risco. Estes fatores,inerentes à busca da aprendizagem e da inovação, sempre foram evitados atodo custo pelas empresas. Em ambientes assim, intercambiar conhecimentose experiências, trocar idéias, discutir hipóteses, experimentar novas formasde atuação é pouco estimulado, quase considerado “improdutivo”.Por outro lado, as iniciativas de sucesso em termos de compartilhamento deconhecimentos e construção coletiva de ideias sempre acontecem com altograu de liberdade, com as pessoas dedicando-se com paixão aos temas deinteresse, pelo puro prazer de compartilhar, discutir, aprender, aplicar e inovar.Objetivos, metas, regras, incentivos? São vistos como venenos mortais para aespontaneidade. Papéis definidos? Somente quando emergem naturalmente dadinâmica das comunidades, grupos de discussão, fóruns, “think tanks” e afins.E aí? Devo apostar no direcionamento ou na espontaneidade? © TerraForum 46

Gestão da InovaçãoEm nossa experiência ajudando organizações dos mais diversos setoresa aprender, colaborar e inovar de forma mais efetiva, devemos buscar amelhor dosagem de ambos. Por que participar dessa iniciativa de Gestão doConhecimento? Como participar? O que eu ganho com isso? Na maioria dasvezes, é necessário dar uma direção aos profissionais, facilitar a adoção denovas práticas colaborativas, quebrar resistências, estabelecer algum ritmoe tangibilizar benefícios. Prêmios, remuneração? Apenas se vinculados aosresultados da colaboração, não pela colaboração em si.Mas é fundamental fazer isso criando um ambiente de abertura, de confiança,uma dinâmica construtiva. Serei julgado por minha participação? Serei vistocomo um especialista ou um ignorante? Será que meus questionamentos ouminhas práticas são muito básicos? Um ambiente de confiança, que tenha adosagem adequada de espontaneidade, deve ser construído e sustentado diaapós dia, com o estímulo aos questionamentos abertos, a valorização dascontribuições de cada um, a busca por convergência, o exemplo dos líderesou influenciadores, até que essa dinâmica ganhe ritmo próprio.Qual a sua experiência?@betodovalleTF © TerraForum 47

Gestão da InovaçãoÉ FÁCIL: BASTA MUDAR A CULTURA!Publicado em: 14.08.2011 20:39Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoV ocê também já deve ter ouvido – ou falado! – algumas vezes em discussões sobre a adoção de iniciativas inovadoras em uma organização: “isso exige uma mudança de cultura!”.Particularmente, a questão da cultura organizacional sempre surge nasconversas sobre a implantação de estratégias e adoção das práticas de Gestãodo Conhecimento e Inovação, seja com a alta administração, seja com a médiagerência ou profissionais das áreas de negócio. Será que a empresa estápronta para a adoção de novas práticas de aprendizagem, compartilhamento einovação? Como mobilizar as pessoas para a participação efetiva nas iniciativasde GC? Como conseguir a mudança de cultura necessária para que a gestãodo conhecimento realmente funcione?Não há dúvida de que a cultura é um fator relevante em qualquer iniciativade alcance organizacional. Além disso, em muitas empresas, a cultura é tãoevidente que parece que podemos “apanhá-la no ar”, em comportamentos,jargões, modelos mentais e jeitos de fazer as coisas. Mas, as pessoas em geralnão compreendem como funciona a cultura de uma organização. Daí a pensarque é algo inatingível e imutável é um passo. “Ah, mas a cultura aqui é assimou assado, nunca vai mudar, isso não vai funcionar”; essa é a tônica de muitoscomentários.A cultura organizacional é formada por valores e crenças e se reflete emartefatos simbólicos, rituais e práticas. Aquela frase emblemática do fundador,a forma como o espaço físico é organizado, os costumes de relacionamentoentre pessoas e departamentos, o que é valorizado e o que é mal visto, sãoartefatos e rituais que refletem e realimentam a cultura, continuadamente.Estudiosos como o americano Edgar Schein e o holandês Geert Hofstede(veja na Wikipedia ou no site do autor) são autores interessantes para quemdeseja entender melhor a questão da cultura organizacional. © TerraForum 48

Gestão da InovaçãoQuando se trata de Gestão do Conhecimento e Inovação, invariavelmenteestamos falando da intenção da organização em mobilizar conhecimentos ecriatividade em novas direções, provocando mudanças que desafiam o “statusquo”, a forma consagrada de fazer as coisas – ou seja, podem “bater de frente”com a cultura da organização. Para exemplificar: de maneira geral, as pessoas: ¥¥ não consultam os colegas para aproveitar conhecimento preexistente; ¥¥ não trabalham colaborativamente; ¥¥ não buscam soluções inovadoras; ¥¥ não registram ou compartilham o que aprendem.Salvo raras exceções, essas características fazem parte da “cultura” damaioria das organizações. Se você pensar na empresa ou na instituição emque trabalha, certamente vai se lembrar de outras práticas que fazem partedo comportamento geral, tão arraigadas que quase não são percebidas, ousão vistas como imutáveis.É aí que surge o paradoxo da cultura: as pessoas estão apegadas a certaspráticas porque isso faz parte da cultura, ou isso faz parte da cultura porqueas pessoas estão acostumadas a determinadas práticas?Pode parecer contraintuitivo, mas nossa experiência mostra que é plenamentepossível influenciar a cultura organizacional por meio da mudança de algumaspráticas de forma consistente e continuada. Até que uma nova prática sejaadotada e passe a fazer parte da cultura, é preciso combinar alguns elementos(cuja dosagem varia de uma organização para outra): ¥¥ conseguir a adesão inicial e continuada de profissionais capazes de servir de exemplo, os “heróis” da organização; ¥¥ valorizar a adoção das práticas por meio do reconhecimento aberto, inclusive com “artefatos” simbólicos já valorizados pela organização; ¥¥ promover o “endosso” das novas práticas, tanto por líderes e gestores quanto por profissionais da operação; © TerraForum 49

Gestão da Inovação ¥¥ romper claramente com as práticas que conflitam com os novos comportamentos desejados; ¥¥ evidenciar e comemorar os avanços e resultados associados às novas práticas; ¥¥ institucionalizar as novas práticas por meio de políticas, processos, indicadores e metas, que também podem ser vistos como “artefatos” da cultura.Ou seja: ao invés de começar promovendo a mudança cultural de formaabstrata, é preciso começar mudando as práticas. Se as novas formas de atuarforem adotadas de forma consistente, continuada, fazendo uso de rituais jáconsagrados na própria organização, elas devem ser adotadas gradualmente,até que sejam incorporadas pela cultura.É necessário promover uma verdadeira transformação cultural na suaorganização para que uma iniciativa gere resultados? Basta mudar as práticas!@betodovalleTF © TerraForum 50

Gestão da InovaçãoINOVAÇÃO ABERTA E ABERTURAPARA A INOVAÇÃOPublicado em: 27.04.2011 17:36Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do ConhecimentoM uitos insights interessantes surgiram no evento Open Innovation In Brazil, que ocorre essa semana, em uma realização conjunta da P&G (Procter & Gamble) com a TerraForum e com Stefan Lindegaard.O tema central do evento - inovação aberta - é particularmente estimulante,pois enquanto as empresas estão quebrando a cabeça (e às vezes “batendocabeças”) para se tornarem mais inovadoras dentro do modelo vigente, oconceito de open innovation convida a inovar na própria prática da inovação –expandindo as fronteiras para incorporar atores, ideias e tecnologias externosao processo de inovação.A P&G saiu na frente e adota práticas interessantes em inovação aberta.Vale a pena conhecer o programa Connect + Develop, criado pela empresaespecialmente para “acessar e incorporar propriedade intelectual desenvolvidaexternamente ao seu próprio negócio, e permitir o acesso externo a seuknow-how interno”. Os casos apresentados mostraram que não se trataapenas de um conceito sem aplicação prática – muito pelo contrário. Sim, elesjá fazem isso na prática há mais de 10 anos: desenvolvimento de tecnologiase de produtos em conjunto com empresas dos mais variados setores. Atémesmo com concorrentes, ou usando marcas de parceiros.Diante dessa inspiradora realidade, não dá pra fugir de alguns questionamentosinteressantes pra encararmos a inovação aberta de frente. Pra começar: se ainovação aberta está surgindo (ou ganhando força), isso significa que até hoje asorganizações em geral estavam fazendo “inovação fechada”? Pode soar comouma pergunta boba, mas será que mesmo com todo esse esforço de busca peloSanto Graal da inovação não percebemos que as competências necessáriasnão precisam estar 100% dentro da empresa? Somos tão pretensiosos a pontode achar que nossas organizações podem ser totalmente autossuficientes eminovação? Talvez tenhamos que admitir que não podemos ser totalmenteautosuficientes e inovadores ao mesmo tempo. Assim, podemos imaginaro mar de oportunidades quando nos abrimos externamente e aceitamoscombinar nossos conhecimentos, competências e ideias com os de outrasorganizações interessadas em inovar pra valer. A P&G já enxergou isso. © TerraForum 51

Gestão da InovaçãoAo pensar no imenso potencial dessas parcerias e redes externas para inovação,surge uma nova questão: o quanto fazemos inovação aberta internamente?Em que medida buscamos parcerias internas para gerar ideias e conceitosou viabilizar iniciativas inovadoras? Se podemos fazer inovação abertaenvolvendo parceiros externos, por que não fazemos também internamente?A abertura interna certamente pode trazer muitas oportunidades e benefíciospara a inovação – e teoricamente podem ser aproveitadas com um grau decomplexidade menor.Pois é: aparentemente temos pensado em inovação com uma mentalidadelimitada pelas experiências pregressas, e a partir dos modelos organizacionaisvigentes. Os recursos essenciais para a inovação – conhecimento, insights ecompetências – estão, em sua maioria, ao alcance de nossas mãos, nas redesdas quais participamos, dentro e fora da organização. Pode ser que estejamosprecisando não só de inovação aberta, mas também de um pouco mais deabertura para inovação.@betodovalleTF © TerraForum 52

Gestão da InovaçãoALFAJORES, STARBUCKS, AGÊNCIADE PUBLICIDADE, CONSULTORIAS EBURGER KINGPublicado em: 07.09.2010 19:04Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento Estratégico;Inteligência Competitiva; SustentabilidadeN esta semana que passou aprendemos sobre a aquisição da rede mundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamente inovadores, arrojados e com atuação mundial. Estamos falando dosbrasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, quetambém são acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controlaa AmBev aqui no Brasil.Ontem vi um especial na televisão sobre os Alfajores Havanna da Argentina jápresentes em dezenas de países, uma multinacional em rápida expansão. E daíeu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantásticos e saborososdoces de leite.Também tomei um café esta semana no Starbucks e fiquei pensando nosexcelentes cafés do Octavio e do Suplicy. Também fiz o meu café na minhamáquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nascentenas de milhões de sacas de café que saíram por ali nos últimos 100 anos.Esta semana também chegou até a minha casa uma dúzia de livros quecomprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo,cujo aniversário me foi lembrado pelo plaxo, um serviço de relacionamento econtatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes serviços comescala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenasde milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhoresagências de publicidade brasileiras estão sendo compradas por grandes gruposinternacionais? A criatividade não é nosso diferencial? O que estamos fazendopara fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial naárea de “professional services”? © TerraForum 53

Gestão da InovaçãoDaí bateu que descobri que estamos presos no Século XX, na era industrial.Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo à inovação noBrasil. É evidente o viés para o setor industrial apesar de alguma abertura paraapoio à inovação no desenvolvimento de software.Mas o Brasil, assim como outras economias avançadas tem no setor deserviços a maior contribuição para o seu PIB. Ano a ano cai a participação dosetor industrial. Em economias mais avançadas, exporta-se cada vez menoscoisas. A balança comercial invariavelmente é negativa, enquanto a balança deserviços é altamente positiva.Já é hora de colocar o setor de serviços como estratégia para o país noSéculo XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovaçãoem serviços?@claudioterra © TerraForum 54

Gestão da InovaçãoCONCEITO DE PRODUTO: ONDEEMBRAER E APPLE SE ENCONTRAMPublicado em: 06.10.2011 08:44Categorias: Design; Gestão de InovaçãoA famosa doença holandesa tem sido uma grande realidade aqui no Brasil – puxada por muitos ciclos de commodities ao longo de nossa história. Esta nossa riqueza de recursos naturais criou no país umacultura extrativista, exploratória e mercantilista. Apesar de termos empresasgigantescas, que faturam muitos bilhões de reais e um BNDES com recursosextraordinários mesmo para padrões das economias mais avançadas, épraticamente um sonho inatingível que um dia uma empresa brasileira crieum novo conceito de produto global – não estou falando de copiar, adaptar eeventualmente ser mais competitivo em razão de custos de produção.Além da famosa doença holandesa, tenho outra hipótese: o desconhecimentodo meio do caminho para inovação. O que quero dizer com isso? Dirigentesque dizem apoiar a inovação, mas na verdade, imaginam que basta criar umambiente “mais amigável para a inovação” no qual todos os funcionáriosparticipam enviando ideias. Dá para ser contra isto? De jeito nenhum. Sou afavor, mas não nos levará “produtos globalmente inovadores”.E daí: o que fazer? Investir em pesquisa básica, desenvolver tecnologia deponta? Bom...a União Soviética e agora a Rússia sempre tiveram muita ciênciae tecnologia. Vocês comprariam algum produto soviético? Ou russo? Talvezum avião militar... ou míssil teleguiado...Mas as coisas parecem estar mudando por aqui: atualmente, toda empresaquer inovar, de maneira aberta, participativa e mesmo genial. Na sombra dadespedida de Steve Jobs, algumas reflexões são bem pertinentes. São raras asempresas, muito menos líderes empresariais, que parecem ter noção apuradade como criar produtos que possam ser referências mundiais um dia – não mevenham falar de Havaianas!Talvez a EMBRAER seja o único caso... Alguém consegue lembrar de maisalguma empresa? © TerraForum 55

Gestão da InovaçãoNão sei se muitos sabem, mas tanto a EMBRAER como a Apple são grandesintegradoras de tecnologia. Ambas as empresas têm cadeias mundiais defornecimento de tecnologia – verdadeiros parceiros que cocriam seusprodutos.Isto não quer dizer que as duas empresas não detenham tecnologias e mesmopatentes – embora não sejam as que mais possuem patentes em seus setores.O fato é que ambas trabalham muito fortemente o conceito de produto – pormeio de pesquisas de mercado, análises de tendências, avaliação de maturidadede diferentes tecnologias e evidentemente, com a criatividade e ousadia desuas lideranças e equipes.Quer inovar em padrões globais? Invista em conceito, monitore o mundo parasaber o estado da arte das tecnologias disponíveis. Seja ousado no marketinge lançamento. Simples não?Dinheiro? Ajuda, mas não me parece ser o gargalo no Brasil.@claudioterra © TerraForum 56

Gestão da InovaçãoBATTLE OF CONCEPTS:CONHECIMENTO GERANDORESULTADOSPublicado em: 16.02.2010 13:29Categorias: Battle of Concepts; Gestão de Inovação;Gestão do Conhecimento.H á alguns meses conhecemos a Battle of Concepts – www.battleofconcepts.com.br – empresa com a qual pudemos rapidamente nos identificar e estabelecer uma parceria de trabalho.Esta empresa, que foi fundada há pouco mais de três anos na Holanda, éuma febre entre os melhores estudantes de lá. No Brasil, também já vemapresentando resultados interessantíssimos para empresas nacionaise multinacionais aqui instaladas. Milhares de estudantes das melhoresuniversidades brasileiras também já estão participando e resolvendo desafiosreais das organizações brasileiras conforme modelo de competição gerenciadopela Battle of Concepts.Aproximar as universidades brasileiras das empresas é um dos objetivospermanentes de várias instâncias do poder público, das universidades maisprogressistas e também de empresas melhor sintonizadas com os desafios dacompetição baseada em inovação. A Battle of Concepts é uma contribuiçãoefetiva neste sentido.Mas esta não é a única contribuição!Qual a melhor forma de aprender algo novo? Que tal mobilizando a inteligência,experiência e motivação de jovens talentosos a partir de batalhas criativas deconhecimento? E se isto ainda ajudasse as organizações público e privadas aresolver desafios reais da sociedade, de tecnologia e de negócios?Estamos muito contentes na TerraForum com a contribuição que a Battle ofConcepts começa a trazer para o aprendizado de alto nível e para a cultura deinovação no Brasil. Assim como na Holanda, esta é uma iniciativa empresarialque valoriza o conhecimento, a criatividade e a mobilização para a inovação.@claudioterra © TerraForum 57

Gestão da InovaçãoCAIXA DE SUGESTÕES X GESTÃO DE IDEIASPublicado em: 26.05.2010 06:30Categoria: Gestão de InovaçãoQ uem não ouviu falar da velha caixa de sugestões? É uma prática muito antiga, principalmente no setor industrial - manufatura e mesmo em repartições públicas.Resultados desta prática? Em geral, pífios ou irrelevantes. Ninguém nunca deu bola oufoi assunto da capa de revista importante de negócios. Mas hoje em dia todo mundofala de inovação. Mas inovação não depende - para começar - de sugestões e ideias?Neste sentido, acho importante diferenciar o que significa ter uma caixa desugestão (mesmo que seja virtual - um formulário eletrônico) e um programacorporativo de gestão de ideias.Diferentemente de uma simples caixa de sugestão, programas de gestão deideias podem envolver, entre outras coisas: direcionamento constante quantoa oportunidades e desafios do negócio; esforços sistemáticos para aumentaro potencial cognitivo dos colaboradores; várias metodologias para construçãode conceitos, recebimento de inputs do ambiente externo da empresa(pessoas, dados, etc); reconhecimento que diferentes tipos de ideias precisamde diferentes processos de avaliação, enriquecimento, tempo de maturação,etc; mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias. Tirando ofoco estreito do “passa - não passa”; mecanismo de gestão que permitemvisualizar o ciclo de vida de uma ideia; governança super atenta e motivadorados vários níveis da organização; vários mecanismos de reconhecimento quecontemplem os vários atores envolvidos no processo de inovação, como osexploradores, os facilitadores, os apoiadores, os testadores, etc.Estes são apenas alguns exemplos das muitas diferenças.Caixa de sugestão, em geral, tem baixo impacto e não será capa de revista denegócio - já programas estruturados e estratégicos de gestão de ideias é umadisciplina ainda emergente - temos muito que aprender sobre isso - e comenorme potencial para os negócios.@claudioterra © TerraForum 58

Gestão da InovaçãoCORAGEM PARA MUDAR DE CAMINHOPublicado em: 04.04.2011 07:18Categoria: Gestão de InovaçãoE m São Paulo tem gente que fica horas parado no trânsito. Outros raramente pegam algum tipo de congestionamento. Os primeiros tipicamente chegam e saem no mesmo horário do trabalho, pegam asmesmas ruas de sempre e sequer cogitam mudar de casa ou de emprego.Preferem reclamar da vida, do prefeito ou mesmo da porcaria do rádio quenão toca nada decente enquanto ele jaz no trânsito. Já aqueles que saemrelativamente ilesos ao trânsito têm coragem de mudar: mudam tudo.Às vezes até de esposo ou esposa.Inovação não é muito diferente. É necessário ter coragem. Iniciativa. Precisabuscar alternativas pra valer. Em muitas organizações em que escuto falar deinovação, dá a impressão que vão ocorrer naturalmente porque foi colocado(escrito) algo a respeito nos valores da empresa, porque os concorrentestambém estão fazendo ou porque foi criada uma área para cuidar disso.Para inovar não é necessário contratar super-heróis corajosos, mas tambémnão dá para querer contribuições significativas da inovação para o negóciosem que a empresa e indivíduos-chave saiam da zona de conforto. Inovação,de impacto principalmente, requer trilhar estradas pouco conhecidas oumesmo em construção e liderar muita gente por esse caminho. Inovadorestêm coragem de convidar outros a segui-lo, mesmo que muitas vezes ocaminho possa ser tortuoso, cheio de armadilhas, etc. Liderar nestecontexto muitas vezes significa ser brutalmente honesto sobre os desafiosdo trajeto, ao mesmo tempo em que se irradia otimismo e uma visão dofuturo no ponto de chegada.Como você vê a liderança para a inovação nas organizações que conhece?@claudioterra © TerraForum 59

Gestão da InovaçãoÍNDICE DE COLABORAÇÃO?Publicado em: 20.02.2010 10:57Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento;Web 2.0; SustentabilidadeÉ quase consenso que a competição está crescentemente baseada em inovação. Mas dá para pensar seriamente em inovação nos dias de hoje sem falar de redes de relacionamento, colaboração e confiança?Conhecimento, know-how, mercados e tecnologias eram muito mais fáceisde serem protegidos há uma década. Atualmente, porém, até as menoresorganizações podem rapidamente ultrapassar as empresas líderes aoacumular habilidades, recursos, foco e conhecimento do mercado por meiode colaboração e uso de redes de fornecedores e parceiros.A vantagem competitiva está cada vez mais ligada ao capital de relacionamento(reputação, confiança e edificação de redes). Para atingir este patamar énecessária a construção contínua da confiança e de aptidões de colaboraçãocom parceiros, intermediários, clientes, fornecedores e funcionários paragerar valor.O que muitas organizações ainda não perceberam é que a “Nova OndaCompetitiva” reside no que nos faz humanos: nossa contínua busca por diálogoscolaborativos, desenvolvimento de confiança e experiências compartilhadas.Tudo isso visando criar uma produção super eficiente, com inteligência emtempo real e em todas as esferas do negócio.Mas a alta administração de nossas organizações estão repensando seusmodelos de negócio e considerando para valer como irão interagir comtodos os seus stakeholders-chaves? Quantas organizações tem um modeloexplícito, ou até um de scorecard baseado em como a colaboração permearátais relacionamentos? Será possível que no futuro tenhamos um índice decolaboração?@claudioterra © TerraForum 60

Gestão da InovaçãoINOVAÇÃO - PARA AS CLASSES EMERGENTESPublicado em: 10.01.2011 15:26Categoria: Gestão de InovaçãoN os últimos anos tenho lido vários livros que tratam da questão da Base da Pirâmide e das inovações de negócio e tecnológicas surgidas nos países emergentes como Índia, Brasil, China, Rússia, África do Sul etc.Em todos estes países, o que mais se fala é que as soluções inovadoras não sãoapenas uma saída piorada ao que é feito nos países desenvolvidos. É sobretudoo desenvolvimento de soluções inovadoras que levam em consideração afabulosa escala, valores, necessidades e hábitos de pessoas na faixa de rendaque acabaram de se tornar consumidores. Multinacionais e grandes empresasnacionais já tem investido consideráveis esforços para que seus executivosexpatriados e mesmo locais entendam de forma profunda as necessidadesdeste público. O Brasil é um dos pólos desta nova onda mundial.Contudo, em um contexto global somos relativamente pequenos ainda e compouca contribuição para modelos de inovação revolucionários direcionadospara os públicos emergentes. Isto requer mudanças rápidas para aproveitamosesta nova oportunidade histórica. Algumas mudanças óbvias incluem: 1. Realizar mais visitas exploratórios e benchmarks em outros países emergentes para conhecer inovações e modelos de inovação; 2. Capacitar nossos executivos para realmente olhar a base da pirâmide. A atração de nossos jovens executivos em continuar a mirar os EUA e Europa é por demais evidente; 3. Mais pesquisa original e testes rápidos para validar ideias, conceitos e projetos; 4. Foco na escala: estamos falando de necessidades não atendidas de bilhões de pessoas. © TerraForum 61

Gestão da InovaçãoA oportunidade histórica para o Brasil está aí. Se ficarmos numa posiçãoesquizofrênica nos achando próximos dos países desenvolvidos apesar dagrande maioria da nossa população ainda viver em condições muito precáriasperderemos novamente um outro momento histórico para nos tornarmosum Centro Mundial de Inovação@claudioterra © TerraForum 62

Gestão da InovaçãoINOVAÇÃO ABERTA: TEMOS OSMELHORES TALENTOS?Publicado em: 19.07.2010 11:08Categorias: Battle of Concepts; Gestão de Inovação; Gestão de Stakeholders;Gestão do Conhecimento; Inteligência CompetitivaQ uem não gosta de dizer que sua empresa tem os melhores talentos de sua indústria? Mas será que isto é verdade? Como saber de fato? Estas questões são de importância vital para a competitividade emvários setores econômicos. Em particular, em setores no qual a capacidade deinovação, as mudanças tecnológicas e a mudança de hábitos dos consumidoressão constantes.Este tipo de benchmarking na prática é impossível de ser feito, pois é muitodifícil imaginar maneiras efetivas de realizar emparelhamentos pessoa a pessoa,cargo a cargo.Contudo, há uma postura muito mais interessante: assumir, humildemente,que boa parte dos talentos e conhecimentos relevantes para sua empresaencontram-se fora da mesma. A partir desta importante mudança de modelomental, a empresa pode construir não competição cega com talentos externos,mas pontes de colaboração e sinergia. Reduz-se o foco na origem das ideias,conhecimentos e soluções para aumentar-se o foco na competitividade combase em novos modelos colaborativos, flexíveis e sustentáveis.Modelos de negócios, propriedade intelectual, processos e recompensas,sites e web 2.0: todas estas coisas são importantes para a Inovação Aberta,contudo, percebo que a discussão do modelo mental não ganha o devidodestaque. Talvez fosse hora de começar a esquentar a discussão sobre ofator gente e seus modelos mentais como base requerida para implementar aInovação Aberta.@claudioterra © TerraForum 63

Gestão da InovaçãoEMERGÊNCIA, LIDERANÇA E INOVAÇÃOPublicado em: 21.10.2011 07:09Categorias: Comunidades; Gestão de Inovação; Web 2.0S egundo a Wikipedia (ela mesmo um resultado “emergente”), emergência “é um fenômeno ou processo de formação de padrões complexos a partir de uma multiplicidade de interações simples”. O conceito deemergência é normalmente associado às teorias dos Sistemas Complexos.Em termos simples, há fenômenos físicos, biológicos, culturais, sociais eeconômicos que podem ser melhor compreendidos em função de suaautoregulação e atuação em redes em grande escala, sem necessariamenteserem direcionados por uma liderança.Embora ainda seja difícil ver uma empresa como uma colônia de formigasou pássaros durante o processo de migração, é bastante evidente que asorganizações também operam segundo efeitos emergentes, independentementeda atuação de suas lideranças. Na verdade, o que predomina é um esforçocontínuo da gestão das empresas em regular a interação entre os indivíduosda organização e desta com o meio ambiente. Evidentemente, estamos falandode pessoas, portanto, esta capacidade é sempre limitada dada a liberdadeindividual de pensar, agir e se comunicar de cada indivíduo na organização.Imaginando que muitos dos objetivos empresariais dependem fortementedestas interações incontroláveis, compreendê-las trazendo para o mundo dagestão conceitos de sociologia, antropologia e biologia parecem fazer muitosentido. Bons líderes sabem que, embora possam exercer influência, elesprocuram entender os efeitos de rede e de emergência que podem surgir emsuas organizações.Quando falamos em inovação, tal discussão fica ainda mais evidente. Seacreditarmos que inovação tem a ver com descobertas, imaginação e conexõesentre planos distintos, não há como não pensar nos fenômenos emergentes.Na prática, significa ser sistêmico, entender que se pode afetar um sistemacomplexo, mas não controlá-lo nos mínimos detalhes. Bons líderes que prezama inovação aprendem a fazer – tacitamente muitas vezes – provocações nossistemas organizações e observam os comportamentos daí resultantes. E numprocesso iterativo, heurístico, desenvolvem uma habilidade única de liderar econduzir rumo a um destino, sem necessariamente dirigir e controlar, verbosda Era Industrial. © TerraForum 64

Gestão da InovaçãoTal postura da liderança muitas vezes é confundida com falta de disciplina degestão e mesmo com anarquia. Embora a linha seja tênue, nossa observaçãoé que liderar sistemas complexos – como as organizações – sem a falsapretensão de que são sistemas simples do tipo “comando e controle” é umtrabalho muito mais intenso e desgastante para líderes engajados porquerequer enorme atenção aos detalhes, às nuances e ao não dito.Inovação é naturalmente um processo emergente, mas isto não quer dizerque seja um processo errático e sem qualquer tipo de direcionamento eintervenção contínua. Compreender e respeitar tais características é algosobre o qual creio que todos ainda temos muito a aprender!@claudioterra © TerraForum 65

Gestão da InovaçãoINOVAÇÃO ABERTA: SUA EMPRESAESTÁ PREPARADA?Publicado em: 24.10.2011 06:07Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento EstratégicoI novação aberta é mais uma daquelas coisas que é difícil alguém ser contra. O pensamento rápido é: “Oba! ideias fora da caixa – custando quase nada para a empresa!” Por que não? Na prática, no entanto, trabalhar com ideiasde fora é muito mais difícil do que trabalhar com ideias e projetos surgidosdentro da própria organização, por várias razões: # Foco: quando saímos da empresa, milhões de portas, parceiros e especialistas são potenciais fontes de ideias e parceiros. Mas qual deles deveríamos de fato envolver? # Diversidade: minha empresa é aberta para trabalhar com pessoas e organizações com diferentes modelos de gestão e comportamento dos indivíduos? # Propriedade Intelectual: estou disposto e preparado para compartilhar os resultados do trabalho criativo ou científico, ou meu modelo é um modelo “100% ou nada”? # Parceria: ideias e projetos são muito bons, mas tenho competência e instrumentos de gestão e legais para de fato gerir parcerias? Sou ágil neste sentido ou vou frustrar meus parceiros? # Radical: gente de fora normalmente pode pensar bem diferente e ter ideias aparentemente pouco úteis para o meu negócio. Mas, ao ouvir o primeiro sinal de ideias desconexas do meu “business” já paro processo de inovação aberta, dizendo ser perda de tempo? # Abrangência: estou realmente com visão global ou vou entrar neste negócio de inovação aberta buscando sempre os mesmos parceiros (fornecedores, vizinhos etc)? © TerraForum 66

Gestão da Inovação # Confiança: confio nos meus empregados? Ou tenho uma relação de alto nível de controle e baixo grau de autonomia? Como pensar em inovar para fora se, dentro da minha própria organização o que impera são silos organizacionais? # Redes Sociais: quero inovar, mas não permito que meus funcionários acessem seus e-mails pessoais durante o período de trabalho. Estaria então aberto às oportunidades oferecidas pelas redes sociais ou redes de conhecimento? # Controle: o controle será sempre da minha empresa ou estou aberto também a participar como um parceiro de menor porte em parcerias?Estas são apenas algumas das questões tipicamente pouco discutidas ouresolvidas em várias empresas que se manifestam a favor da inovação aberta.Na nossa experiência, inovação aberta é um processo que pode renderótimos frutos, mas que também pode ser um desastre ou uma enormeperda de recursos para aqueles que abraçam este conceito sem preparar-seadequadamente.Que outras questões lhes parecem ser relevantes?@claudioterra © TerraForum 67

Gestão da InovaçãoMOVENDO ELEFANTESBUROCRÁTICOS E ACOMODADOSPublicado em: 15.11.2011 07:12Categoria: Gestão de InovaçãoA história está repleta de histórias de grandes organizações que não se adaptaram a novos contextos econômicos, tecnologias, modelos de negócio ou hábitos e que foram à falência ou adquiridas. Isto ocorreporque algumas empresas, a princípio poderosas, têm muita rigidez embutidaem seus modelos de entender as necessidades dos consumidores, a evoluçãoda indústria e o impacto de novas tecnologias. Em geral, a resposta das mesmasé “fazer cada vez melhor o que já faziam antes” e não fazer as coisas e serviros clientes e novos clientes de maneira distinta.Em grandes organizações, particularmente em mercados maduros etecnologias tradicionais, as ameaças parecem ser mais eficientes para gerarmotivação para inovar do que a detecção de oportunidades. Além disso, emmercados maduros, há uma forte tendência para inovação nos processos aoinvés da inovação nos produtos e estas tendem a ser incrementais e voltadaspara a sustentação do negócio atual.O que, em geral, mata as inovações mais arrojadas em organizações de grandeporte quase nunca é a falta de recursos econômicos ou técnicos, mas a incapacidadede mudar ou acomodar modelos de negócios e organização distintos, que afetama empresa em múltiplos planos e dimensões. Estamos falando da necessidadede eventualmente, mudar, ao mesmo tempo, coisas como processos decisórios,patamares de volumes e margens mínimos preestabelecidos no negócio padrão,estratégia de vendas e distribuição, sistemas e processos, perfil, formação eforma de recompensa dos colaboradores etc.Alguns setores que vem passando por mudanças fortes nesta primeira décadado século XXI ilustram, de maneira muito evidente, este desafio da mudança.É o caso, por exemplo, da indústria da música, de vídeos, das editoras, dosjornais e do varejo. Nos mercados mais avançados novos players surgem, atodo o momento, enquanto os players estabelecidos, com raras exceções,pouco se adaptam aos novos contextos. Quem diria que Apple, Netflix,Amazon, Huffington Post e Ebay seriam players tão poderosos levando,inclusive grandes e poderosas empresas à falência (ex: Borders e Blockbuster)? © TerraForum 68

Gestão da InovaçãoNo contexto de empresas estabelecidas e de grande porte, os dilemas entrepresente e futuro, entre intuitivo e analítico, entre confiável e flexível seapresentam de forma magnífica. Estes dilemas, em alguns casos, são guerrassurdas e duras, a que assistimos constantemente. Inovação sim, mas até onde?A que preço? A que risco e com qual horizonte de recompensa? Estas sãoquestões essencialmente humanas no contexto de organizações invariavelmentedesumanas, impessoais, burocráticas e fortemente hierárquicas.No contexto acima, vemos como um dos papéis fundamentais da altaadministração é ajudar as pessoas a terem foco e senso de urgência, pois nãoé possível pensar em inovação de impacto sem pessoas desafiadas e altamentemotivadas por um problema ou necessidade. É preciso criar mecanismos eperturbações para evitar a tendência natural das pessoas a buscarem umpatamar de conforto e pouco voltado para mudanças.@claudioterra © TerraForum 69

Gestão da InovaçãoQUESTÕES PARA QUEM FALASÉRIO SOBRE INOVAÇÃOPublicado em: 22.05.2010 23:26Categoria: Gestão de InovaçãoA o longo dos últimos tenho me deparado com várias questões frequentes em nossos projetos de apoio à gestão de inovação das empresas. Eis algumas delas: ¥¥ O que deve ser considerado inovação? ¥¥ Que tipo de inovação será apoiada? ¥¥ Quem deve estar envolvido com a inovação na empresa? ¥¥ De onde vem o financiamento para inovação? ¥¥ Como criar uma cultura inovadora? Qual a ênfase que deve ser dada à mudança cultural? Quais as principais barreiras culturais que precisam ser eliminadas? ¥¥ Que tipo de profissionais devem ser contratadados para fortalecer a inovação na empresa? ¥¥ Como os planos de carreira e reconhecimento influenciam o intra- empreendedorismo? ¥¥ Como envolver clientes e fornecedores no processo de inovação da empresas? ¥¥ Como medir os resultados dos esforços de gestão de inovação na empresa? ¥¥ Como mitigar os riscos do investimento em gestão de inovação? ¥¥ Qual a relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva com inovação?E vocês: quais as questões típicas que encontram em seus esforços de gestãode inovação?@claudioterra © TerraForum 70

Gestão da InovaçãoNOVAS IDEIAS: 20 POTENCIAISFACILITADORES.Publicado em: 16.01.2011 21:40Categoria: Gestão de InovaçãoQ uando principalmente o CEO fala que é a favor da inovação, quem será contra mais inovação? De fato, ao longo dos últimos anos à medida que o tema inovação ganha destaque, percebo que sãopoucos aqueles nas organizações que se perguntam pra valer de onde virão asideias de grande impacto.Sendo assim, resolvi colocar aqui um pouco do que aprendi nestes últimos 20anos estudando, trabalhando ou prestando consultoria em aspectos ligados àinovação. Segue abaixo uma lista sem nenhuma ordem ou hierarquia:O que facilita? 1. Contratar gente com formação diferente. 2. Estimular conversas relaxadas (isto é diferente de reuniões com PowerPoint). Incentivar as pessoas a encontrarem outras pessoas de fora da empresa. 3. Embutir a gestão do conhecimento no dia a dia, na cultura e nos processos da organização. 4. Criar espaços de trabalho agradáveis. 5. Oferecer bons cafés. 6. Dar liberdade para as pessoas se aprofundarem em áreas de seu interesse. © TerraForum 71

Gestão da Inovação7. Contratar pessoas apaixonadas pelo que fazem.8. Contratar pessoas com histórico de boas ideias e inovação.9. Evitar a lógica massacrante dos analíticos. Analíticos ao extremo são bons para matar ideias nascentes e que ainda não podem virar um business case detalhado.10. Visitar outras empresas, outros países.11. Tirar férias.12. Ler coisas diferentes.13. Visitar exposições, feiras, museus e outros lugares que congregam gente com ideias e produtos distintos.14. Criar fóruns presenciais e virtuais frequentes para discussão de tendências emergentes.15. Alocar os principais talentos da empresa para trabalhar com inovação.16. Alta administração que não apenas cobra, mas participa e ajuda nos projetos menos óbvios, mas com grande potencial.17. Colocar pessoas de diferentes gerações, diferentes níveis hierárquicos, diferentes departamentos e/ou diferentes países trabalhando juntos em um desafio ou oportunidade.18. Observar, observar e observar potenciais clientes ou consumidores. Ninguém gera insights ou inova só olhando para a tela do computador. © TerraForum 72

Gestão da Inovação 19. Abrir espaço e processos amigáveis para clientes, fornecedores, parceiros etc trazerem ideias. 20. Recompensá-los por isso, de preferência criando situações ganha-ganha. 21. Dar dinheiro de forma crescente para pesquisas, testes, protótipos etc. 22. Aceitar erros calculados. 23. Não aceitar desleixo.O que dificulta?Fazer o oposto da lista acima.@claudioterra © TerraForum 73

Gestão da InovaçãoPERMANÊNCIA X MUDANÇA:ASSUNTOS PARA LÍDERESINOVADORESPublicado em: 13.01.2011 19:30Categoria: Gestão de InovaçãoC arpe Diem: o que vale é o presente. Futuro e passado são exercícios mentais que só tem signficado a partir da perspectiva do presente. Esta filosofia de vida que é bacana de ver nos filmes, nos romances eem algumas religiões, atrapalha muito o destino das empresas.Conhecer sua trajetória, equacionar de maneira inteligente o presente e ofuturo são a marca registrada de líderes empresariais e empresas admiradas.Reconhecer as contribuições do passado e de todos aqueles que contribuirampara o sucesso presente é fundamental para lembrar que se estamos bem hojeé porque “estamos sentados nos ombros dos que nos antecederam”.Inovadores e empresas inovadoras sabem que para serem o ombro daquelesque lhes sucederão precisam ser flexíveis, maleáveis e muitas vezes mudarradicalmente.Permanência e mudança: fazer escolhas. Este é o papel de líderes verdadeiros.@claudioterra © TerraForum 74

Gestão da InovaçãoSELEÇÃO DE 11 INIMIGOS DA INOVAÇÃOPublicado em: 29.05.2010 16:44Categoria: Gestão de InovaçãoE m época de Copa do Mundo, resolvi dar uma de técnico e escolher um time que não ganha nenhum jogo da inovação. Eis a escalação: Falta de Foco: empresas que não conseguem definir que tipo de inovação buscam, que não sabem definir o quanto querem arriscar e para qual mercados preferenciais serão dirigidos seus esforços de inovação. Resultado: colaboradores incitados a inovar, mas desnorteados. Foco no Curto Prazo: se todos os indicadores de resultado, incentivo, reconhecimento e premiação da empresa apontam parao curto prazo, adivinhem o que vai acontecer com as inovações da empresa! Poucas pessoas envolvidas com inovação na empresa: um pecado capital nos dias de hoje é achar que as inovações dependem essencialmente de alguns poucos especialistas privilegiados ou daqueles no topo da organização. Medo de errar: empresas onde impera o medo, a crítica destrutiva e os que erram ao tentar inovar são exemplarmente punidos, a inovação já nasce morta. Falta de informação & conhecimento: como inovar em mercados competitivos se um dos principais insumos da inovação, informação e conhecimento são distribuídos de forma controlada e limitante na empresa. A inovação viceja em ambiente onde a colaboração é uma norma de comportamento. Chefes que só avaliam, não apóiam: uma das coisas típicas de organizações onde a inovação nasce e morre rapidamente é quando os chefes de maneira geral são bons de colocar a inovação como prioridade, mas péssimos para ajudar os funcionários a percorrer os típicos desafios e caminhos tortuosos e incertos da inovação. © TerraForum 75

Gestão da Inovação Falta de diálogo e transparência: inovação requer que hipóteses sejam testadas, erros corrigidos rapidamente e que o aprendizado profundo entre pares ocorra continuamente. Porém, onde impera os segredos, as dissimulações e a desconfiança, a inovação só surgirá com um questionamento e aprendizado coletivo, construtivo e profundo. Pouco contato com pessoas, lugares e indústrias diferentes: pode inovar, mas na tua sala! Internet só na hora do teu almoço! É incrível como ainda existem organizações em que se espera que as ideias, insights e inovações surjam do nada ou pior ainda do mesmo, do mesmo lugar, das mesmas pessoas, das mesmas informações e dos mesmos modelos mentais. Orçamento operacional: pode inovar sim, mas no ano que vem! Este ano não tem mais orçamento. Inovação não tem hora para acontecer. Não estou dizendo que o dinheiro tem que estar sempre à mão, mas o que vemos é que boa parte das organizações lida com o orçamento da inovação exatamente da mesma maneira como lida com o orçamento operacional. Alôô! São mundos com previbilidade completamente diferentes. Falta de sólidas redes de relacionamentos: mais do que eventuais parcerias e pedidos de ajuda, verdadeiros inovadores sabem que o cultivo de redes inovadoras, ricas em conhecimento e recursos de toda ordem é um objetivo permanente. Já os oportunistas da inovação imaginam que basta comprar os serviços de terceiros. Relacionamento para inovar não se compra, se constrói! Celebração é perda de tempo e dinheiro: ora bolas, a inovação não nasce sem emoção verdadeira. Nenhum inovador consegue destaque verdadeiro sem se envolver de corpo e alma. Uma empresa sem alma é uma empresa sem qualquer chance no jogo da inovação!@claudioterra © TerraForum 76

Gestão da Inovação10 LIÇÕES SOBRE GESTÃO DACRIATIVIDADE E INOVAÇÃOPublicado em: 22.05.2010 23:49Categoria: Gestão de InovaçãoE is algumas lições aprendidas sobre Criatividade e Inovação. ¥¥ Não é preciso ter cabelo vermelho para ser criativo. ¥¥ Criatividade é algo bem diferente de Inovação. ¥¥ Inovação Organizacional depende de vários tipos de atores e equipes sempre são mais produtivas do que indivíduos. ¥¥ Inovação depende de uma cultura favorável, mas o foco excessivo na cultura pode ser contra-produtivo. ¥¥ Diferentes tipos de inovação necessitam de diferentes tipos de processos. ¥¥ Inovação organizacional exige habilidade de gestão de risco e gestão de portfolio. ¥¥ Inovação organizacional não vinga se não estiver ligada ao negócio. ¥¥ Inovação organizacional precisa ser medida. ¥¥ Inovação vem cada vez mais de fora da empresa. ¥¥ Inovação precisa ser celebrada!E quais as lições que vocês podem acrescer à lista acima?@claudioterra © TerraForum 77

Educação e AprendizagemQUER SABER COMO APLICARGESTÃO DO CONHECIMENTONA EDUCAÇÃO?Publicado em: 24.02.2010 13:54Categorias: Gestão do Conhecimento; EducaçãoA resposta à pergunta acima pode ser complexa ou simples. A resposta complexa envolve um seminário com especialistas do mundo todo, psicólogos, pedagogos, diretores de escola, professores tarimbados,especialistas e inovadores no uso da tecnologia na educação.A resposta também pode ser simples: observe com frequência e atentamenteuma criança brincando e usando o computador para se entreter.Você vainotar que o aprendizado ocorre naturalmente por meio da interação contínuacom outras crianças – de várias idades –, ora aprendendo com outros, oraensinando. Ocorre também por meio de inúmeras tentativas e erros em jogosde imaginação, físicos ou digitais. E por que não destacar também aquelesmomentos maravilhosos de admirar, quando a criança se concentra e inventaseu próprio desafio: construir uma estrada com palitinhos, criar uma naveespacial ou uma loja de roupas. Que bacana ver a criatividade desinibida semanifestando!E os pais? Sim, eles também podem participar, colocando desafios de acordocom a idade das crianças. E elas? As crianças adoram estes desafios! E quealegria quando chegam a algum resultado e recebem um abraço caloroso erecompensador por um obstáculo vencido e uma missão cumprida!Aplicar a Gestão do Conhecimento na Educação é acompanhar a naturezado aprendizado infantil. É trabalhar com e não contra a tendência natural dascrianças de interagir, comunicar, criar e sentirem-se desafiadas e valorizadas.O grande salto acontecerá quando descobrirmos verdadeiramente quebiologia, português, matemática e química podem ser viagens maravilhosas deaprendizado para nossas crianças.@claudioterra © TerraForum 79

Educação e AprendizagemAPRENDIZAGEM INFORMAL NÃO ÉBAGUNÇAPublicado em: 27.09.2010 08:28Categorias: Educação; Educação Corporativa; Gestão de Competências;Gestão do Conhecimento; Gestão de InovaçãoA prender na escola, na faculdade, na pós-graduação e também nos cursos e treinamentos oferecidos pela Universidade Corporativa, isto eu entendo. É bem organizado, tem avaliação e eu consigo mostraros resultados inclusive em forma de gráficos. Pois bem, meu salário estájustificado.Racionalidade pura. Certo? Não. Errado.Talvez certo do ponto de justificativa da manutenção de empregos, deenquadramento dentro de uma lógica baseada na eficência, no operacional.Mas com certeza errado quando falamos de aprendizado individual e,principalmente, organizacional regenerativo, voltado para o conhecimentocoletivo e para a criação de conhecimento voltados para inovação.O aprendizado formal não vai desaparecer. Longe disso. Mas o informal serácada vez mais prevalente à medida que caminhamos para uma ubiquidadecrescente no acesso à informação, uso de redes sociais e foco em dinâmicas detrabalho e organicionais nas quais o conhecimento, e mais ainda, a capacidadede contribuição e aprendizado individual fica menos bloqueada em função debarreiras de status hierárquicas e geográficas.Que bom então! Isto significa que basta deixar a bagunça rolar solta queo aprendizado vai acontecer organicamente? A empresa ficará discutindoe debatendo de maneira infindável todos os assuntos por todos e assim oaprendizado vai acontecer? © TerraForum 80

Educação e AprendizagemTambém não. Parece contraditório, mas para o aprendizado extra-classe,extra-curso acontecer é preciso também muita organização e direcionamento.É preciso, entre outras coisas: ¥¥ Organizar fluxos de informação e produção de conteúdos ¥¥ Estimular e facilitar o uso de ferramentas colaborativas. ¥¥ Intervir estrategicamente para colocar de forma regular em contato pessoas que não se conhecem ou raramente se encontram. ¥¥ Prover um bom grau de liberdade para as pessoas aprenderem fora da organização ¥¥ Criar um ambiente saudável e da alta confiança entre as pessoas e entre as pessoas e a organização ¥¥ Formar e promover líderes aderentes a uma cultura onde são valorizadas à iniciativa, o aprendizado coletivo e a colaboração contínua.Ufa! Aprendizado informal eficaz é mais difícil que parece.@claudioterra © TerraForum 81

Educação e AprendizagemA VARIÁVEL TEMPO NA GESTÃOEMPRESARIALPublicado em: 17.05.2011 07:07Categorias: Educação; Gestão de Competências; Gestão de Inovação;Gestão de Stakeholders; Gestão do Conhecimento; InteligênciaCompetitiva; Sustentabilidade; Web 2.0Q ualquer pessoa que tenha filhos sabe do que estou falando: não é fácil explicar porque é melhor fazer lição de casa do que ir brincar, jogar bola ou algum jogo eletrônico. A recompensa pela lição decasa parece algo muito distante, enquanto os prazeres e as recompensasdas alternativas são imediatos. Tornar a própria lição de casa algo que sejagostoso, que mexa com o orgulho e com a vontade de fazer algo bem feito sãocaminhos a serem seguidos. Nem sempre, é verdade, com sucesso absoluto.Esta pequena história e o desafio do dia a dia de qualquer família que prezapelo futuro dos filhos também se aplicam rotineiramente ao contexto dasempresas. A variável “tempo” e a relação das pessoas com a mesma estão noseio de muito importantes desafios do processo de gestão. Vejamos: ¥¥ Por que investir no aprendizado e na capacitação dos funcionários? ¥¥ Por que investir em atividades de pesquisa e desenvolvimento? ¥¥ Por que investir tempo em temas e oportunidades emergentes? Por que investir na marca, na imagem e na reputação da empresa? ¥¥ Por que investir no relacionamento junto às comunidades do entorno? ¥¥ Por que investir em um processo de gestão de stakeholders? Por que investir na infraestrutura física e digital da organização? ¥¥ Por que investir em um processo estruturado de inteligência competitiva? Por que se envolver em redes sociais? ¥¥ Por que evitar entrar em guerra de descontos? © TerraForum 82

Educação e Aprendizagem ¥¥ Por que investir no processo de comunicação da organização? ¥¥ Por que investir em ações que reforçem a cultura e os valores da organização? ¥¥ Por que fazer esforços tão grandes para documentar processos e boas práticas? ¥¥ Por que se preocupar tanto com o meio ambiente? ¥¥ Por que evitar riscos financeiros se o ganho imediato parece tão atraente? ¥¥ Por que investir tempo de carreira na empresa atual quando ofertas pipocam a todo instante? ¥¥ Por que desenvolver competência profunda quando podemos aprender um pouco de cada coisa? ¥¥ Por que investir tempo em entender relações sistêmicas quando posso simplesmente otimizar minha área? ¥¥ Por que preocupar-me com minha cadeia produtiva quando minha empresa está tão bem? ¥¥ Por que investir em relacionamentos profundos quando posso ter centenas de “amigos” nas redes sociais?A resposta a quase todas as perguntas acima envolve, em boa medida,expectativas ou apostas sobre retornos futuros.Há alguns anos, li alguns textos sobre a relação de diversas culturas mundiaiscom a variável tempo e, em quase todos, o brasileiro aparecia entre os povosmais imediatistas. A meu ver, as consequências dessa característica culturalpodem ser nefastas para a criação de valor. Some-se a isto taxas de juroselevadas e modelos de gestão, recompensa e gratificação ditados por ritmoscada vez mais intensos e períodos muito curtos e temos uma situação bemestabelecida. © TerraForum 83

Educação e AprendizagemPodemos dizer que as pessoas estão mais aceleradas, que tudo é muito maisrápido e acessível, que as oportunidades são maiores e com muito menosrestrições geográficas do que em passado recente. Sem dúvida, novoscomportamentos e usos da tecnologia de informação que oferecem umdinamismo muitíssimo interessante. Os efeitos “borboleta” das Teorias doCaos são muito mais evidentes também. Está tudo hiperconectado. Estamoshiperconectados. As decisões e os resultados precisam ser rápidos, etc.Ufa! Será?Parece-me um novo mal do século: no afã de não ficar para trás no presenteesquecemos do futuro. Indivíduos, gestores e organizações influenciam-sede forma sistêmica, em um círculo vicioso, como crianças que preferem arecompensa imediata versus as recompensas incertas do futuro.E você? Que apostas anda fazendo para o seu futuro? Qual seu horizontede planejamento e investimento pessoal? Quais trade-offs conscientes entrepresente e futuro está realizando no momento? E as organizações que vocêconhece ou trabalha?@claudioterra © TerraForum 84

Educação e AprendizagemO APRENDIZADO DAS NAÇÕESPublicado em: 09.04.2010 06:30Categorias: Educação; Gestão do Conhecimento; Gestão Pública;Planejamento Estratégico; SustentabilidadeO conhecimento vem sendo construído, compartilhado e transmitido por gerações, ao longo de toda a história da humanidade. Nossa visão de mundo e modo de vida foram moldados ao longo deséculos e, da mesma forma, deixaremos nosso legado para as próximas efuturas gerações. O mesmo vale para comunidades e países.Diante disso, os recentes problemas decorrentes das intensas chuvas no Riode Janeiro trazem à tona novos (e antigos) questionamentos: por que essastragédias ainda acontecem em pleno século 21? De que mecanismos dispomospara acelerar nossa aprendizagem como nação, de modo a superar essas eoutras mazelas sociais e econômicas? Há muito o que discutir a esse respeito,mas gostaria de explorar dois pontos relativos à Gestão do Conhecimento.O primeiro diz respeito à disponibilidade de conhecimento para solucionarparte dos problemas vividos em nosso país. Será que não existe conhecimentodisponível na atualidade que possa ser aplicado para evitar tantos problemasenfrentados pela nossa sociedade? Certamente as ocupações em áreas derisco poderiam ser evitadas adotando melhores políticas sociais e práticasde urbanização já existentes, testadas e aprimoradas em outros lugares domundo – inclusive no Brasil. Ações de planejamento e procedimentos desegurança poderiam ajudar a lidar com fenômenos naturais intensos, caso oconhecimento já disponível nessas áreas tivesse sido adotado nesses contextos.O segundo diz respeito à capacidade de incorporar esses conhecimentosestabelecendo ou mudando práticas para evoluir efetivamente comonação. Todo aprendizado social deve ser sistematizado para incorporar-seefetivamente à prática. Os sistemas construtivos adotados hoje na construçãocivil no Brasil, por exemplo, foram normatizados e estabelecem um padrãomínimo. Procedimentos técnicos são definidos na medicina, no direito e emtodas as disciplinas. © TerraForum 85

Educação e AprendizagemNormas são um dos instrumentos de sistematização de conhecimentos, ecristalizam o atual estágio de saber da sociedade – ou poderiam fazê-lo, seincorporassem de forma mais rápida a evolução dos conhecimentos disponíveis,à medida que eles evoluem por meio de pesquisa e desenvolvimento. Será queas normas vigentes e os mecanismos de educação e controle já não deveriam tersido aprimorados para evitar ao menos as tragédias previsíveis? A esta altura,as políticas públicas já deveriam ter incorporado práticas de planejamento eatuação que pudessem evitar tanto as condições que permitiram, quanto asconsequências dos desabamentos ocorridos com as chuvas no Rio de Janeiro(e em São Paulo, em Angra, em Santa Catarina e assim por diante).Obviamente, tudo isso passa pela questão da política e da gestão pública.Mas o conhecimento acumulado pode iluminar o caminho: como os papers“Application of Knowledge Management in Public Administration” de KarlWiig - http://www.krii.com/downloads/km_in_public_admin_rev.pdf, “Gestãodo Conhecimento na Administração Pública” de Batista et al - http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Documents/libdoc00000229v001relatorio_ipea.pdf, e o artigo “Gestão do Conhecimento para o Brasil”, do Terra - http://governo.terraforum.com.br/Documents/libdoc00000014v003Gestao%20do%20Conhecimento%20para%20o%20Brasil%20-%20Ter.pdf.@betodovalleTF © TerraForum 86

Educação e AprendizagemAPAGÃO DE ENGENHEIROS,A SEQUÊNCIAPublicado em 07.06.2010 05:52Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências; Educação;Gestão do Conhecimento; SustentabilidadeH á poucas semanas, meu sócio Brito, escreveu sobre o pouco número de engenheiros formados no Brasil. Neste final de semana eu li um artigo excelente no jornal Folha de São Paulo: “Um documentaristase dirige a cientistas”1, escrito por João Moreira Salles.O artigo é excelente pois, além de destacar novamente os números pífiosde engenheiros formados (Brasil = 47 mil, Rússia = 190 mil, Índia = 220 mil,China = 650 mil), lança luz sobre uma discussão ainda mais profunda: a poucavalorização dos “intelectuais” das Ciências Exatas do Brasil. Cool no Brasil étrabalhar com moda, design, sociologia, literatura, etc.Este texto me fez lembrar daquela propaganda da Intel que vangloria osengenheiros da empresa, comparando-os a rock stars.Trazendo para a discussão a questão do conflito de gerações, é fundamentallembrar que para ser engenheiro -- e um bom engenheiro -- é necessárioestudar entre 50 a 60 horas por semana, no mínimo. E por muitos anos. E qualpercentual da nova geração Y brasileira está realmente disposta a tal nível decompromisso?Outro ponto importante é a síndrome do administrador polivalente. Aqui noBrasil todo mundo quer ser gerente. Gerente é sinônimo de status: tenhosubordinados! É a tal da cultura hierárquica, funcional e com profunda tradiçãona história do Brasil. Há os que mandam e os que fazem. No Brasil, “sujar asmãos” trabalhando parece às vezes demeritório. Mais legal é mandar fazer.Daí vemos recém-formados querendo ser o quê? Ora bolas, gerentes! Aliás,uma outra distorção importante é que 20% dos universitários brasileirosestudam administração. Isto não existe em nenhum país sério. Em muitospaíses, como os Estados Unidos, são raros os cursos de graduação emadministração. E por quê? Porque as pessoas precisam aprender a “fazer” algomuito bem antes de começar a querer “gerenciar” outros. © TerraForum 87

Educação e AprendizagemE aqueles que resolvem inicialmente seguir uma carreira técnica: o queacontece? Em poucos anos acabam seguindo uma carreira gerencial - nãoporque têm vocação ou interesse particular - mas porque parece ser o caminhopara o reconhecimento financeiro, mas também da família, da sociedade, etc.Algo está muito errado!!! Vejam o estado da infra-estrutura deste país:estradas, pontes, portos, aeroportos, hidrovias, etc.@claudioterra (Nota: sou formado, apenas formado em engenharia)1 Publicado no caderno Ilustríssima do Jornal Folha de São Paulo, páginas 4-5, em junho de 2010. © TerraForum 88

Educação e AprendizagemENGASGANDO COM NOSSASHISTÓRIAS DE INOVAÇÃO !!!Publicado em: 09.11.2011 10:02Categorias: Educação;Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento;Gestão de InovaçãoP assei esta semana no MIT e Harvard, fazendo alguns cursos e conversando com alguns amigos destas universidades e consultores sobre inovação com base aqui em Boston. Quem já foi para Cambridge,onde ficam estas duas universidades, sabe que estou falando de uma pequenacidade dentro da grande Boston. É do tamanho digamos de um grande bairroda cidade de São Paulo ou Rio de Janeiro.Abaixo algumas reflexões avassaladoras: Poder das instituições de excelência: é incrível como apenas duas universidades americanas (Harvard e MIT) têm uma produção científica de alto nível superior a todas as universidades brasileiras somadas! As duas sozinhas têm entre seus quadros dezenas de pessoas que ganharam prêmios Nobel, além de milhares de patentes. Longo prazo e paciência: como verdadeiras potências de pesquisa, vemos que nada é construído para ter resultado amanhã ou no próximo ano. Encontrei e conversei com pesquisadores que estão há 30 anos no mesmo campo de pesquisa. Campus: diferentemente do Brasil, estas universidades não são delimitados por cercas, grades, etc. Ficam inseridas na cidade, em um conjunto de prédios e alguns espaços de esporte. Interessantemente também é o fato de algumas empresas intensivas em pesquisa, como Novartis, construírem seus prédios ao lado da universidade. Homenagem: interessante ver nestas universidades várias placas de homenagem a pessoas que saíram dali ou mesmo nem completaram seus cursos para criar grandes empresas como Microsoft, Apple e Facebook. Não há nenhum preconceito (como vejo muitas vezes em universidades brasileiras), a pessoas que abandonam a vida acadêmica para gerar valor para a sociedade criando empresas espetaculares © TerraForum 89

Educação e Aprendizagem Contribuição: A visão institucional e de contribuição para a ciência, humanidade e para o desenvolvimento econômico são motivadores de alto nível. É como se aqui eu visse o último estágio da pirâmide de Maslow na prática.Bom, tem isso e muito mais...Evidentemente também me perguntam sobre o Brasil e daí faço um enormeesforço para destacar nossos progressos nos últimos 20 anos, citar nossasuniversidades e empresas inovadoras em nível mundial.Diferentemente do ufanismo ridículo de políticos que não sabem diferenciarnossa relativa bonança econômica e financeira dos últimos anos fortementeinfluenciada pelas compras chinesas de nossas commodities e dos investimentosem petróleo, sei da situação trágica de nossa educação, do pouco incentivoà meritocracia em nossas universidades, das teses de mestrado e doutoradoque são aprovadas, mas que não passariam em exames de graduação emuniversidade de primeira linha no mundo.A quantidade até que evoluiu muito nos últimos anos. Mas, e a qualidade?São Paulo é legal, tem bons restaurantes, excelentes shoppings, até umauniversidade razoável, etc...mas temos algo no Brasil minimamente próximo acentros de excelência mundial em pesquisa e inovação?Isto é aceitável para uma das maiores cidades do mundo?@claudioterra © TerraForum 90

Educação e AprendizagemINVESTINDO NA EDUCAÇÃO PARAA SUSTENTABILIDADEPublicado em: 16.03.2010 09:28Categorias: Educação; Gestão Pública; SustentabilidadeO ntem estava conversando com o George Stein, brilhante colega, que está terminando sua dissertação de mestrado em que explora a questão da inserção do tema Sustentabilidade noscursos universitários.A iniciativa é fantástica e um tema realmente importante. Nossas universidadesprecisam formar não apenas técnicos em suas respectivas disciplinas, mastambém cidadãos, com uma visão mais ampla dos assuntos que definem emodelam nossa sociedade e, consequemente, os negócios.Mas eu perguntaria ao George se a grande questão não é a educaçãopura e simples. Em um país como nosso, que ainda enfrenta altas taxas deanalfabetismo, total ou funcional, de uma grande parcela da população, meparece que a prioridade deveria ser capacitar a população para entenderas consequências da ação humana e das empresas sobre o planeta. Adotarvalores cívicos mínimos que respeitem ao próximo, sua rua, sua cidade eseu planeta. Participar efetivamente das decisões de governo à medida que amanipulação de sua consciência e voto seja menos evidente.Sei que a resposta não será uma coisa ou outra, mas ambas e muitas outras.Mas dá para refletir um pouco, certo?@claudioterra © TerraForum 91

Educação CorporativaTICS E O APRENDIZADOINDIVIDUAL E ORGANIZACIONALPublicado em: 29.08.2010 10:13Categorias: Educação; Educação Corporativa; Gestão de TI;Gestão do Conhecimento; Portais Corporativos; TIG estão do Conhecimento como disciplina e prática de gestão estruturada surgiu mais ou menos em paralelo com o uso da Internet no contexto corporativo. Isto não quer dizer o uso intensivo datecnologia da informação e comunicação sejam sinônimos da Gestão doConhecimento. Longe disso. Contudo, não há como negar que as organizaçõessão geridas de forma muito distinta hoje do que há 15 anos quando a Internetdava seus primeiros passos no mundo corporativo. É muito mais rápida eeficiente a comunicação corporativa e, principalmente, o trabalho colaborativosíncrono e assíncrono com pessoas separadas geograficamente.Confiança, no entanto, continua sendo o ingrediente fundamental. Neste sentidoe no contexto digital é muito interessante notar as diferenças entre gerações. Émuito evidente que as gerações mais jovens tendem a desenvolver relações deconfiança com pessoas com as quais pouco ou nenhum contato direto pessoalelas detinham previamente. Esta é uma mudança de comportamento quemerece muita atenção no contexto corporativo, porque é muito óbvio e trivialcompartilhar conhecimento e experiências de forma genuína com pessoas comas quais interagimos de forma recorrente no nosso dia a dia. Outro caso sãopessoas que raramente encontramos. Esta mudança de escala é um dos fatorese desafios fundamentais da produção, colaboração e compartilhamento deconhecimento no contexto organizacional.Algumas pesquisas da neurociência já mostram, por sua vez, que as crianças queusam muito computadores e jogos eletrônicos desenvolvem partes diferentesdo cérebro e forma de aprender intuitiva com os ambientes digitais. Não seriaespantoso, ademais, se algumas medidas simples de comparação de velocidadetambém fossem realizadas. Tenho a impressão que tudo é feito de maneiramuito mais rápida hoje. © TerraForum 93

Educação CorporativaUma comparação até meio trivial é interessante: no passado, apenas algunsprofissionais eram ágeis na datilografia, hoje um grande contigente de pessoasnão apenas acessam informação de múltiplos canais ao mesmo tempo, como sãocapazes de digitar informação e distribui-la em larga escala e tempo real dentroe fora das organizações. Para isso, basta ter acesso e dominar ferramentasmuito simples de produção e compartilhamento de informação e conhecimento,como blogs, wikis e vídeos digitais.Voltando ao início deste post reforçamos que Gestão do Conhecimento (GC) eTecnologias de Informação e Comunicação (TIC) são longe de serem sinônimos,mas ignorar os impactos das novas tecnologias na forma como aprendemosenquanto indivíduos e membros de uma organização caracteriza-se tambémcomo uma miopía inaceitável. E estamos apenas no começo desta revolução.Como será o aprendizado individual e organizacional daqui uma geração? Éhora de ter coragem e rever profundamente modelos de ensino nas Escolas emodelos de Gestão nas empresas.@claudioterra © TerraForum 94

Educação CorporativaGESTÃO DO CONHECIMENTO,PRODUTIVIDADE E INOVAÇÃOPublicado em: 29.08.2010 09:25Categorias: Gestão de Inovação; Educação Corporativa; Gestão do ConhecimentoA Gestão do Conhecimento é uma das molas indutoras da produtividade dos trabalhadores do conhecimento.Quando bem estruturada ela facilita aos trabalhadores do conhecimento:fazer mais, melhor e com maior rapidez. Afinal, os principais insumos parao trabalho intensivo em conhecimento são informação, metodologias eexpertises facilmente acessíveis. Discussões e colaborações bem planejadas eestruturadas também enriquecem e expandem a capacidade de realização deprofissionais cujos resultados são medidos essencialmente pela qualidade e nãopela quantidade. Finalmente, gestão de tempo além de uma boa combinaçãode oportunidades de reflexão e interação são os demais ingredientes que umagestão do conhecimento sofisticada podem trazer para a produtividade dotrabalhador do conhecimento.Inovação, por sua vez, é o trabalho sublime dos knowledge workers. Em suadefinição mais simples pode ser vista como a combinação de conhecimentoscomplementares, adjacentes e/ou sinérgicos com aplicação prática e útil paraum processo organizacional ou para um público específico. Vista sob esteprisma, é evidente que a Gestão do Conhecimento pode contribuir bastantecom a Gestão de Inovação organizacional. O conhecimento é um dos insumospara a inovação. No contexto organizacional, no entanto, é preciso lembrar queas boas ideias e conceitos se materializam e geram valor, portanto inovação,apenas quando recursos físicos, humanos e financeiros também são alinhados,quando alguns riscos calculados são assumidos e quando, finalmente, a motivaçãoprincipal é o atendimento de necessidades explícitas e implícitas de grupos deindivíduos, clientes e mercado de maneira geral. Conhecimento é importantepara a inovação, mas evidentemente, não é suficiente. Caso fosse assim, nossasuniversidades seriam centros de inovação. De fato, não são. São, no máximo,centros de conhecimento úteis para inovação.@claudioterra © TerraForum 95

Educação CorporativaAPRENDIZADO NO SÉC XXI:UMA GRANDE PARCERIA ENTREINDIVÍDUOS E AS ORGANIZAÇÕESPublicado em: 29.08.2010 08:39Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências; Gestão do ConhecimentoP ode ser um grande chavão, mas não dá para não repetir: aprender a aprender parece ser o grande desafio tanto para indivíduos, como para as organizações. Há uma grande sinergia entre os desafios nestes dois planos.Do ponto de vista individual, algumas perguntas são bem relevantes: comoaprender de maneira mais rápida, mais eficiente e com resultados tangíveis emtermos pessoais e profissionais? Como não ficar para trás? Como acompanharas novas tecnologias e métodos que surgem a cada instante? Sabemos que não épossível mais separar muito bem o momento de aprendizado, do momento dotrabalho e, em algumas profissões, eu diria até do momento de lazer e prazer.O mundo pode ser uma oportunidade constante de aprendizado. Asinformações e conhecimentos necessários para o aperfeiçoamento profissionalnunca estiveram tão disponíveis. Alguns exageram e dizem que está a umclique de distância. Exageros à parte, a verdade é que os indivíduos podemter acesso à informação, a redes de aprendizado, comunidades de práticas ea especialistas em nível global, em uma escala que há pouco tempo não erapossível de se imaginar.Já as organizações precisam desenvolver novas competências, metodologiase novos produtos de maneira cada vez mais frequente para se manteremcompetitivas. Isto não ocorre simplesmente porque é determinado noplanejamento estratégico e no orçamento. Competências, métodos einovações ocorrem porque há gente motivada em aprender individualmentee coletivamente, porque a organização disponibiliza tempo para as pessoassairem da rotina e para acessar pessoas, lugares e tecnologias habilitadoras.Treinamentos pontuais também podem fazer grande sentido, contudo, é aparceria entre indivíduos e organizações visando objetivos comuns de evoluçãoprofissional e competitiva é o que faz a grande diferença.@claudioterra © TerraForum 96

Educação CorporativaAPRENDIZADO ACELERADO?Publicado em: 14.01.2011 12:27Categorias: Educação; Educação Corporativa; Gestão de Competências;Gestão do ConhecimentoÉ interessantíssimo observar como há uma nova geração de profissionais plugados, funcionando num RPM muito mais acelerado do que quando comecei a trabalhar em meados da década de 80. Realmente os jovensprofissionais estão melhor informados, mais preparados, mais ágeis e maisplugados no mundo.É evidente também como uma parte significativa destes profissionais éimpaciente, agitada, sempre procurando o próximo desafio. Isto também ébom. O que noto em vários contextos organizacionais – principalmente o deserviços profissionais – que talvez não seja bom é a visão superficial do quesignifica conhecer algo, dominar um assunto ou uma metodologia.Aprende-se, sem dúvida, muito mais rapidamente nos dias de hoje do queno passado. Jovens podem galgar posições muito altas em alguns mercados esetores econômicos em idades cada vez menores.Contudo, há uma síndrome no Brasil, do aprendizado indolor. Dos jovens bemjovens aos jovens dos MBAs. Dá impressão que aprender e desenvolver know-how de ponta possa ser feito baixando apresentações do slideshare, navegando-se em alguns sites, vendo alguns vídeos no youtube ou assistindo uma palestra/aula gostosa no cursinho, na faculdade ou na pós. É a cultura do prazer total. Oconhecimento vem fácil. A mídia está aí. Basta absorver.Ter informação é commodity. Ter conhecimento é o diferencial. Ter experiênciaprofunda capaz de propiciar insight e evolução do próprio conhecimento épara poucos.E vocês, o que acham?@claudioterra © TerraForum 97

Educação CorporativaESTRUTURA FUNCIONALE KNOWLEDGE WORKERPublicado em: 25.03.2010 15:23Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências; Gestão do ConhecimentoU ma das características mais marcantes dos profissionais do conhecimento é que os mesmos se identificam primordialmente com temas, assuntos e áreas de conhecimento.Esta realidade se choca, em certa medida, com a grande maioria dasorganizações que seguem a lógica tradicional e hierárquica das diretorias,gerências, áreas, departamentos, etc.Por que o choque?Porque a lógica organizacional, em geral, não leva à especialização profunda,mas sim ao cumprimento de partes (fragmentadas) dos processos de trabalhoda organização, da função, etc.Ou seja, é o indivíduo se adaptando aos processos de trabalho das organizações.Evidentemente isto é necessário.Mas e o knowledge worker? Para ser chamado de knowledge worker, ele precisanão apenas contribuir essencialmente com seu intelecto, mas também dedicartempo, atenção e mesmo paixão para temas, assuntos e áreas do conhecimento.Serão compatíveis estas duas realidades?Sim, mas é preciso deixar claro para os empregados e colaboradores que eles precisamir muito além de cumprir suas tarefas e contribuir para os processos organizacionais.Com isso, eles passarão a contribuir para a inovação organizacional, dosprocessos e dos negócios a partir da atuação sinérgica com outros profissionaisdo conhecimento - de dentro e de fora da organização.Confuso? Ou simplesmente muito difícil de acontecer nas organizações?@claudioterra © TerraForum 98

Educação CorporativaQUANDO MUDAR DE PATAMARDE CONHECIMENTO OUTECNOLÓGICO?Publicado em: 25.04.2010 08:35Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Inovação;Gestão do Conhecimento; Inteligência CompetitivaN o mundo da estratégia existe um conceito clássico chamado Curva de Experiência. Segundo esse conceito, à medida que uma organização opera uma tecnologia ou um processo produtivo, no início ela vaimelhorando muito rapidamente e depois isso ocorre lentamente no decorrerdo tempo. Segue-se, mais ou menos, uma curva senoidal.Assim, empresas que estejam mais avançadas na Curva de Experiência têmvantagem competitiva enquanto o paradigma competitivo estiver baseadonaquele padrão tecnológico ou processo produtivo. A palavra chave aqui é“enquanto”. Em passado não muito distante, esse período demorava muitosanos e, de fato, os primeiros entrantes nesse mercado consolidavam suasvantagens de maneira mais óbvia. Essa realidade mudou.Em alguns mercados, como eletro-eletrônicos, a Curva de Experiência podeser inteiramente vivida, em casos extremos, em questão de meses ou de um adois anos. Por isso, definir se e quando entrar em cada onda competitiva passaa ser uma decisão empresarial das mais cruciais.Mas, essa situação empresarial tem um ótimo paralelo no contexto pessoal: o quantodevo me especializar? E se não me especializar, como terei destaque em um mercadode trabalho cada vez mais competitivo? Em que momento de carreira devo trocara especialização pela visão generalista e estratégica? Se for muito cedo, não tereicredibilidade frente a outros atores com muito mais experiência. Se for muito tarde,talvez nunca desenvolva a postura estratégica e generalista. E se realmente gostar doque faço e quiser me especializar mais,que habilidades adicionais devo adquirir?Perguntas sem respostas óbvias, mas que devem estar presentes o tempotodo, tanto para empresários como para knowledge-workers!@claudioterra © TerraForum 99

Educação CorporativaCONHECIMENTOSOU COMPETÊNCIAS?Data de publicação: 22.04.2010 16:43Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências;Gestão do Conhecimento; Planejamento EstratégicoS ua empresa já conta com um processo estruturado de Educação Corporativa? Então é muito provável que, ao discutir o tema Gestão do Conhecimento, surja a questão: devemos nos concentrar na Gestão doConhecimento ou das competências? Afinal, como esses temas se relacionam?Uma visão recorrente no mercado é a que define o conhecimento comoum dos componentes das chamadas competências. Desde que BenjaminBloom liderou o trabalho que definiu, em 1956, a “taxonomia de objetivoseducacionais” (conhecida como “taxonomia de Bloom”), as competênciastêm sido tratadas como compostas por 3 dimensões de aprendizagem:a dimensão cognitiva (relacionada a conhecimentos, uso de conceitos epensamento crítico), a dimensão psicomotora (que envolve habilidadesna realização de tarefas e utilização de ferramentas) e a dimensão afetiva(atitudes e reações emocionais).No Brasil, esse conceito foi associado à gestão por competências, e comumenteaparece mencionado como o “modelo do CHA” – sigla que se refere aconhecimentos, habilidades e atitudes. Nesta abordagem, o conhecimento éclaramente um subdomínio das competências.Por outro lado, o desenvolvimento de competências – e a educação – podeser visto como um dos processos de conhecimento existentes da organização.O conhecimento é um dos componentes essenciais de cada um dos processosde negócio, daí a relevância estratégica da Gestão do Conhecimento. Entreos processos e ferramentas de Gestão do Conhecimento está a educaçãocorporativa – e, por extensão, o desenvolvimento de competências – quepode ser considerada um dos processos de Gestão do Conhecimento. © TerraForum 100

Educação CorporativaConsidero que ambas as abordagens, além de válidas, são complementares. AGestão do Conhecimento ajuda a definir os domínios de conhecimento quea organização deve explorar para gerar valor. Traz a abordagem estratégicaa partir do nível organizacional, apontando as áreas de vantagem competitivae diferenciação, tanto no curto quanto no longo prazo. Já a gestão porcompetências traduz a abordagem estratégica a partir do nível individual,oferecendo subsídios para que a efetividade de cada profissional viabilize ageração de resultados e de valor pela organização.A coordenação dessas duas disciplinas – a Gestão do Conhecimento e a Gestãopor Competências – em uma estratégia consistente é, sem dúvida, uma daschaves para a geração de valor pelas organizações em nossa sociedade.@betodovalleTF © TerraForum 101

Educação CorporativaFUGA DE CAPITAL... INTELECTUAL!Publicado em: 27.04.2011 17:36Categoria: Gestão do ConhecimentoC ada vez mais as empresas se preocupam com a aproximação da aposentadoria de profissionais com grande experiência acumulada. “Não podemos perder todo esse capital intelectual!” Mas será quea aposentadoria é o principal vilão da perda de conhecimentos críticos? Seráque reter pessoas é sinônimo de reter conhecimentos? Quais as práticas maisefetivas para evitar a perda de capital intelectual? Compartilho aqui, hoje e nospróximos posts, algumas considerações que podem ajudar as organizaçõesque decidiram levar a sério a gestão do seu capital intelectual e aumentar oretorno – ou pelo menos diminuir as perdas – desse ativo.A aposentadoria não é a única causa da perda de conhecimentos: um veteranocom uma experiência ímpar no mercado e na empresa, seja como gestor outécnico, está na iminência de se aposentar. Pronto, alarme acionado. Muitasempresas só se preocupam com a potencial perda de capital intelectual emcasos como esse, envolvendo aposentandos.Ficam desesperadas e começam a buscar “ferramentas” para “reter” os valiososconhecimentos acumulados ao longo de anos, ou décadas, vivenciando cadapossível experiência do setor, se relacionando com cada cliente importante,ajustando equipamentos com base apenas no ruído da máquina, entendendotodas as etapas de um processo não documentado. Querem capturar oconhecimento de décadas em poucos meses. Como se diz: “não vai rolar”.Sim, existem ações que podem ajudar a minimizar a perda de forma acelerada.E sim, definitivamente, é melhor agir continuadamente com estratégias deGestão do Conhecimento do que tentar remediar aos 46 minutos do segundotempo. Mas isso é assunto pra outro post. © TerraForum 102

Educação CorporativaO que mais me intriga é que muitas empresas só enxergam a perda do capitalintelectual quando ela acontece no contexto de afastamento por aposentadoria.Talvez porque, quando se trata de um profissional mais experiente a perdamuitas vezes é maior, dado que teoricamente (repito: teoricamente) há menosprofissionais disponíveis com experiência similar. A rotatividade envolvendoprofissionais mais distantes da aposentadoria é muito menos percebida comoperda de capital intelectual.Refiro-me não apenas a jovens talentos, mas também a técnicos ou gestoresmais experientes, em estágios intermediários da carreira, com vivênciasespecíficas. São pessoas que, apesar de estarem a anos ou décadas de distânciada aposentadoria, combinam alguns fatores e experiências diretamenterelacionados à aquisição de conhecimentos relevantes, como por exemplo: ¥¥ Já percorreram uma trajetória profissional significativa no setor ou na própria empresa, combinando experiências relevantes; ¥¥ Estiveram envolvidos em projetos ou iniciativas específicos, muitas vezes envolvendo poucas pessoas, e são “memória viva” desses contextos; ¥¥ São remanescentes de empresas adquiridas e detêm conhecimentos e informações não disponíveis a outros profissionais; ¥¥ Participaram de congressos e eventos, além de processos de capacitaçãob patrocinados pela empresa, sobre temas relevantes para o negócio; ¥¥ Pessoalmente construíram conexões e relacionamentos relevantes para a organização, interna e externamente; ¥¥ Vivenciaram fatos raros ou únicos relacionados ao negócio e são fonte natural de conhecimentos, informações e memória desses eventos; ¥¥ Carregam valores, cultura e histórias do setor e da empresa. © TerraForum 103

Educação CorporativaSerá que as experiências e conhecimentos desses profissionais são menosrelevantes que as daqueles próximos da aposentadoria? Será que a quantidade deconhecimentos e situações vivenciadas em uma vida profissional mais longa (se éque o tempo de mercado é um indicador seguro desse aspecto) é mais relevanteque alguns desses conhecimentos ou experiências específicos?Pois é, esses conhecimentos não apenas são relevantes: são eles que fazema empresa funcionar no dia a dia e superar seus desafios mais importantes.Diariamente esses profissionais recebem propostas de outras empresas, decidemabrir seu próprio negócio, resolvem mudar de vida e viver no interior, ousimplesmente mudam de área dentro da empresa. Eles não estão necessariamentese aposentando, e normalmente estão em maior número que os profissionaiselegíveis para aposentadoria. Porém, as empresas não se alarmam: isto parece“mais natural”.A aposentadoria não é a única causa da perda de capital intelectual. Talveznem seja a mais importante. Uma boa estratégia, além de práticas efetivas deGestão do Conhecimento em uma organização, podem não só tornar menosproblemática a aposentadoria de um grande profissional, como também fazemcom que uma grande empresa seja mais do que simplesmente um conjunto degrandes profissionais. E que o capital intelectual, tanto dos colaboradores quantoda empresa, continue sempre crescendo e gerando dividendos.Voltaremos ao tema – e algumas boas práticas – logo.@betodovalleTF © TerraForum 104

Educação CorporativaPROSPECTANDO CONHECIMENTO(OU CULTIVANDO VANTAGENSCOMPETITIVAS)Publicado em: 04.03.2010 08:37Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Competências; Gestão deProjetos; Inteligência Competitiva; Planejamento EstratégicoÉ relativamente fácil identificar os conhecimentos de que precisamos, não é mesmo? Basta olhar para os problemas imediatos a solucionar, ou para metas e ações a realizar no curto prazo, e temos uma ideia dequais são os conhecimentos necessários para cada um deles. Assim é possívelencarar a tarefa ou, ainda, buscar os conhecimentos exigidos para isso.Mas, e quanto aos conhecimentos dos quais vamos precisar no futuro? Épossível identificar antecipadamente os desafios, e com eles os conhecimentose competências que poderão significar alguma vantagem competitiva?Se não é fácil mobilizar os conhecimentos necessários à organização paraenfrentar os desafios atuais, talvez seja ainda mais desafiador olhar além dohorizonte para entender quais conhecimentos serão necessários futuramente.Porém, esse é um dos exercícios mais valiosos para qualquer companhia,pois permite a identificação de oportunidades e a tomada de decisão parao desenvolvimento proativo de conhecimentos que se tornarão vantagenscompetitivas – ou mesmo de potenciais inovações.No caso de organizações que não dispõem de bola de cristal, é possívelcontar com alguns métodos para vislumbrar os conhecimentos do futuro.Inicialmente, é necessário definir com clareza o escopo da prospecção deconhecimentos desejados. Que horizonte de tempo devemos prospectar – 5anos ou 20 anos? O exercício deve ter abrangência regional ou global? Queáreas temáticas devem delimitar a prospecção? © TerraForum 105

Educação CorporativaA partir daí, é possível definir o melhor modelo de prospecção dos conhecimentoscríticos para o futuro: um foresight (exploração de cenários possíveis no longoprazo), um forecast (extrapolação de dados do presente para o curto ou médioprazo), um roadmap (mapeamento de tendências quanto a temas específicos esuas correlações, visando escolher um caminho, como os technology roadmaps)ou um estudo de cenários. Em alguns casos, um painel de especialistas, ou mesmoa utilização do método Delphi (rodadas de discussão estruturadas, mediadas eanônimas entre especialistas) pode ajudar a aprofundar os subsídios levantados.Ao final, é necessário um árduo processo de reflexão e discussão estratégicapara extrair o aprendizado dos subsídios levantados.Então chegamos à grande oportunidade de geração de valor: a tomada dedecisão a partir dos conhecimentos críticos identificados e que podem levar adiferenciais competitivos no futuro. Nesse momento, fica claro que a prospecçãode conhecimentos e a capacidade de se preparar e se antecipar ao futuro podenão ser uma competência fácil de desenvolver, mas certamente relevante – tantoa curto quanto a longo prazo.@betodovalleTF © TerraForum 106

Educação CorporativaRETER PESSOAS É DIFERENTE DERETER CONHECIMENTO (OU FUGA DECAPITAL... INTELECTUAL! – PARTE 2)Publicado em: 27.04.2011 17:36Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de CompetênciasN a tentativa de gerenciar melhor seu capital intelectual, muitas empresas buscam mecanismos de “retenção de talentos”, tentando manter o colaborador pelo maior tempo possível nos quadrosda empresa. Isso pode ser uma armadilha. Nada errado com a intenção demanter uma relação duradoura com os profissionais. O problema é que oslíderes imaginam que, contanto que as pessoas continuem na empresa, estátudo resolvido do ponto de vista do conhecimento e das competências. Nãoé bem assim.Conhecimento concentrado em poder de um ou poucos colaboradores ésintoma de processos não estruturados, práticas não institucionalizadas ouaprendizados não sistematizados. Em outras palavras: perda de oportunidadespara o funcionário (que poderia ampliar o alcance dos resultados deseu conhecimento e ser valorizado por isso) e para a organização (queprovavelmente está deixando de aproveitar o potencial de qualidade ouprodutividade relacionado àqueles conhecimentos “aprisionados”).Reter as pessoas não resolve o problema se a empresa não faz a efetiva gestãodo conhecimento com os colaboradores. Apenas aumentar a equipe paradiminuir a dependência em relação a um indivíduo equivale a tapar o sol coma peneira: a empresa só vai aumentar o número de pessoas das quais eladepende, sem que o conhecimento seja melhor disseminado, aplicado, evoluaou gere mais valor. Dependendo do caso, a aproximação da aposentadoriaé mais um obstáculo (veja post anterior nestelink). Então, como reter oconhecimento tão valioso de alguns profissionais mais “fiéis”, acumulado emanos de experiência? Simples: promovendo seu compartilhamento estruturado.Pode parecer contraintuitivo, mas quando se trata de conhecimento, reteré compartilhar, compartilhar é reter. Se um determinado conhecimento éimportante para seu negócio, estimule a discussão, o registro em processos,o compartilhamento organizado. © TerraForum 107

Educação CorporativaObviamente, tudo isso deve ser articulado a partir de uma boa estratégiade Gestão do Conhecimento. Com uma disseminação bem direcionada, oconhecimento considerado crítico estará sob menor risco de perda, maisdisponível para aplicação, e terá condições de gerar mais valor. Ao contrário, oconhecimento “aprisionado” ainda vai ser um peso para seu detentor, gerandomenos resultados do que poderia – e, no extremo não poderá ser promovidoou tirar férias – uma vez que alimenta uma relação de dependência por ser umdos poucos detentores do conhecimento em questão.Quer reter conhecimento? Promova seu compartilhamento!@betodovalleTF © TerraForum 108

Educação CorporativaINOVAÇÃO, RESILIÊNCIA E GESTÃOEMOCIONALPublicado em: 25.01.11 08:58Categorias: Gestão de Competências; Gestão de InovaçãoU ma das coisas que todo mundo sabe é que o mundo das inovações e do empreender é repleto de altos e baixos, assim como de períodos de euforia e até mesmo de desespero. Quanto maior aambição ou o grau de ruptura da inovação, maiores são as incertezas e asarmadilhas. No caso de novos negócios, os riscos são sistêmicos e nemsempre facilmente mapeados.Vários livros sobre as histórias de grandes inovadores e empreendedoresmostram como mudanças não convencionais - seja nos paradigmastecnológicos, seja em novos modelos de negócio - não acontecem de formarápida ou sem percalços no meio do caminho. Histórias fantasiosas podemdar a impressão que tudo aconteceu de forma linear, segundo um processodecisório altamente analítico, algo como em uma matriz 2x2 ou mesmo 3x3que algum professor ou consultor utiliza para contar os processos decisóriosenvolvidos na criação e na inovação. Ledo engano!Uma das coisas que venho observando tanto pessoalmente, quanto naliteratura associada à estória das invenções, descobertas, inovadores eempreendedores, é que os inovadores e empreendedores compartilhamde uma resiliência muito acima da média. Bons executivos, bons gerentes emesmo bons profissionais podem até ter muito destaque e serem muito maisefetivos quando tudo e todos remam a favor, quando o negócio principal é“milk the cow”, ou seja, manter ou acelerar o crescimento orgânico ou fazerinovações incrementais.Há momentos, no entanto, em que a vaca leiteira dos negócios já não vaisustentar toda a família. São aqueles momentos em que as ameaças ao core daempresa se aproximam por vários lados: novas tecnologias, novos concorrentes,mudanças na regulamentação, etc. É nesse momento que os inovadores eempreendedores são ainda mais necessários. Mas a pergunta difícil de serrespondida é: será que os executivos que conduziram os negócios em temposde vacas gordas são os mesmos para conduzir em tempos de vacas magras? © TerraForum 109

Educação CorporativaVacas gordas, negócios estáveis e sem competição de peso são, no entanto,muito mais exceção do que regra. Inovar é necessário. Toda empresa precisa,na verdade, de líderes - em vários níveis e áreas - que não se abatem compequenas ou grandes derrotas, com certo grau de teimosia, que mantêmsempre um outlook otimista (isso não quer dizer visão cega da realidade)e que sabem que desafios, sejam técnicos ou de negócios, podem e serãovencidos a partir da mobilização de mentes e corações de uma rede vigorosade relacionamentos internos e externos. Os inovadores e empreendedoresnão são necessariamente mais inteligentes que a média de seus pares. Issonunca conseguiram mostrar ou provar. Contudo, é evidente que eles dispõemde uma resiliência diferenciada, disciplina para chegar a seus objetivos e umagestão emocional que lhes permite superar com elegância emocional osmomentos mais duros de suas trajetórias.@claudioterra © TerraForum 110

Gestão de StakeholdersGESTÃO DE STAKEHOLDERS 2.0:TRANSPARÊNCIA, ENGAJAMENTOE EMPOWERMENTPublicado em: 02.11.2011 17:15Categorias: CRM; Comunidades; Gestão de Stakeholders; Web 2.0M uitas empresas passaram a compreender nos últimos anos o valor de um processo estruturado de gestão de stakeholders. Em grande medida, isto significa ter muito claro como diversos atores dasociedade - clientes, fornecedores, governos, ONGs, associações de classe –são afetados e afetam os rumos e sustentabilidade dos negócios da organização.Quanto mais madura a prática de gestão de stakeholders, mais proativa é aorganização no fomento ao relacionamento continuado, ao desenvolvimentode respeito mútuo e à criação de mecanismos ou fóruns nos quais açõesefetivas tem maior chance de sucesso.Mesmo com esforços bem estruturados, com políticas definidas de ação eengajamento, nenhuma empresa está imune às crises de imagem e reputação.Empresas e toda a sua cadeia de valor são compostas por indivíduos que,embora orientados por políticas e normas, nunca terão seu comportamentototalmente controlado. Além disso, nem todos os projetos de negócio daempresa trazem apenas benefícios para a sociedade. Há vários contextosem que mesmo excelentes projetos podem ter como subprodutos tráfego,poluição, fechamento de pequenos negócios, etc.Se as crises, portanto, são inevitáveis ao longo da vida de uma empresa –principalmente no caso das organizações de grande porte e grande visibilidade– parece-me que a questão fundamental é como as empresas irão reagir.E, particularmente, num contexto de sociedade cada vez mais interligada,interdependente e 2.0!O mundo 2.0 não é um mundo à parte do mundo real, mas também não éa mesma coisa. Nem todos os indivíduos e organizações que têm “poder defogo” no mundo real terão impacto no mundo 2.0 ou nas redes sociais. Defato, algumas pessoas com muito pouca visibilidade no mundo real, oficial edas grandes mídias podem ser verdadeiros ícones no mundo das redes sociais. © TerraForum 112

Gestão de StakeholdersDito isso, não me parece ser possível a qualquer empresa estruturar seuprocesso de gestão de stakeholders sem um excelente processo demonitoramento, compreensão e preparação para também atuar de formaincisiva nas redes sociais, em momentos de crise. Acredite: em algum momentosua empresa terá uma crise que nasce, cresce e repercute em grande medidano universo das redes sociais.É preciso entender que, assim como em outros universos de interaçãohumana, nas redes sociais elementos estranhos – que não pertencem àquelemeio - serão rapidamente desmascarados. Mas o que uma organizaçãopode fazer para “pertencer” nas redes sociais? Primeiramente ela deveabraçar a transparência. A pior coisa que pode acontecer nas redes sociaisé a mentira, pois, uma vez descoberta, ela propaga-se numa velocidadefantástica e sem controle.Ok, a empresa é transparente. O que mais? A palavra seguinte que me vem àmente é “engajamento”. Engajamento requer envolvimento pessoal genuíno,imbuído de propósito e alinhado aos valores da corporação. Para isto, épreciso de gente que saiba trabalhar na fronteira e na interligação entre aempresa e a sociedade. Não dá para se engajar nas redes sociais por meio desoftwares, automatização de respostas ou terceiros contratados para falarpela empresa nas redes sociais.Finalmente, e talvez o mais difícil no contexto brasileiro, é a questão doempoderamento, palavra derivada do empowerment. Empresas que tem umgrande relacionamento com seus clientes e sociedade sabem que os indivíduosna linha de frente fazem toda a diferença. No mundo off-line já percebemosa nítida diferença entre organizações que sempre colocam o relacionamento,a atitude de servir e o respeito aos clientes como principal guia de ação edão grande autonomia para a linha de frente – mesmo sabendo que, às vezes,alguns erros e abusos por parte de terceiros possam acontecer. Imaginem, porexemplo, nas redes sociais, os representantes da empresa respondendo: “voufalar com meu supervisor, por favor, aguardem”. “Por favor, leia o manual” ouainda “meu departamento não é responsável por isso. Por favor, entre emcontato com fulano no número tal”. © TerraForum 113

Gestão de StakeholdersTransparência, engajamento e empowerment são alguns dos pontoscentrais que devem, portanto, permear qualquer movimento no sentido darealização da gestão de stakeholders em um mundo cada vez mais interligado,interdependente e conectado via redes sociais.Para atuar nas redes sociais é preciso fazer parte, é preciso pertencer. Corposestranhos são muitas vezes expelidos ou atacados brutalmente, mesmo queinjustamente.E aí? Como sua empresa se comporta nas redes sociais?@claudioterra © TerraForum 114

Gestão de StakeholdersREPUTAÇÃO E A CAPACIDADEDE CONDUZIR OS NEGÓCIOSPublicado em: 12.05.2010 23:12Categorias: Gestão de Stakeholders; SustentabilidadeR eputação é sobre caráter. Dizem que a melhor evidência da reputação de um homem é sua vida inteira. Assim como a de uma pessoa, a reputação de uma organização ou indústria é construída ao longo dotempo. Quem a determina são os stakeholders, como clientes, investidores,empregados e a mídia. A reputação é afetada por fatores como qualidade dosprodutos, gerenciamento, desempenho financeiro, responsabilidade social eliderança no mercado. Portanto, uma reputação é construída ao longo dotempo e não pode ser comprada.As empresas claramente se importam se sua reputação é tratada de forma areduzir sua capacidade de conduzir negócios. A administração da reputaçãoestá se tornando uma questão importante e complexa na medida em queas origens dos méritos da empresa tornam-se intangíveis e baseados emredes de comunicação. Intangíveis são por natureza mais voláteis, e redes decomunicação são difíceis de controlar para qualquer um que participe delas.No passado, as organizações baseavam sua reputação quase que exclusivamentena experiência com o produto. Atualmente, a qualidade e a profundidadedas relações com os clientes e parceiros estão se tornando o alicerce.Administrar a reputação não é mais uma questão de produzir bons produtose ter estratégias de comunicação eficientes. É um assunto diário que envolvetodos os membros da rede – sejam eles internos ou externos.Não se trata de apenas de agradar os consumidores finais –inclui tambémclientes dos clientes, parceiros, fornecedores, empregados, organizações não-governamentais, governo e comunidades do entorno. Embora ela seja dispersaentre todos esses grupos, deve ser foco também da alta administração.Como vocês acham que as empresas brasileiras tratam o tema reputação?Onde estão as práticas mais inovadoras na área?@claudioterra © TerraForum 115

Gestão de StakeholdersREPUTAÇÃO E A WEB 2.0Publicado em: 17.05.2010 04:59Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Stakeholders; Web 2.0; SustentabilidadeN o passado, a reputação das empresas estava baseada em interações físicas entre indivíduos dentro da organização e com os outros. Os departamentos de relações públicas e comunicação conduziam amaior parte das comunicações formais internas e externas.Atualmente, os relacionamentos com os clientes e parceiros são a pedrafundamental de uma empresa. As informações sobre as organizações seguemum fluxo muito mais descentralizado e estão disponíveis em fontes publicadasna Internet e na intranet.Por isso, a questão da reputação torna-se mais visível e importante do quenunca. Devido ao emergente papel da Internet, reputações estão sendoalavancadas por meio de blogs, wikis e redes sociais de soluções em softwarespela Internet. O Google pode contabilizar por meio de links a reputaçãoindividual ou de uma organização. A contagem reflete a quantidade de vezesque o nome de uma pessoa foi mencionado em todas as webpages na Internet.O resultado é uma reputação avaliada em termos de alcance de influência.Milhões de pessoas em grupos de discussão online fizeram da Internet ofórum no qual todos contribuem e todas as opiniões contam. Notícias –boas ou ruins, boatos ou fatos – viajam mais rápido pela Internet do que porqualquer outro meio. Um único cliente insatisfeito ou mal informado ou umempregado decepcionado pode ser uma faísca, resultando em uma reputaçãodesastrosa, online e offline, para a empresa. Por isso,é importante utilizarrelacionamentos, parcerias e redes de contato para identificar e neutralizarum potencial desastre na reputação da organização, antes que o fato se tornea “notícia do dia”.Uma das questões fundamentais que permeiam as inúmeras relações de umaorganização no contexto da Web 2.0 é o grau de confiança com o qual osdiversos stakeholders se engajaram com a empresa. Se a confiança não fizerparte das interações, fica difícil imaginar como os princípios colaborativos,de transparência e de espontaneidade da Web 2.0 se reproduzirão nasiniciativas corporativas. © TerraForum 116

Gestão de StakeholdersLíderes empresariais com olhar no crescimento sustentado e na perenidadede suas empresas dão atenção especial aos valores da organização. Elesreconhecem que esses valores sãoum aspecto essencial e diferenciador desuas empresas. A questão dos valores organizacionais é particularmenterelevante no caso de empresas engajadas em modelos organizacionais e denegócio mais colaborativos e baseados nos paradigmas da Web 2.0,Para chegarmos a processos de colaboração efetivos no contexto da Web2.0, a confiança deve ser um valor essencial a transparecer nas práticas degestão e interação da empresa. Confiança é a cola que liga estratégia, pessoas,processos e sistemas na formação de uma organização baseada em processoscolaborativos e inteligência coletiva.@claudioterra © TerraForum 117

Gestão de StakeholdersRELACIONAMENTOS: DO EXPLÍCITOPARA O TÁCITOPublicado em: 27.02.2011 09:03Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Stakeholders; Web 2.0A o contrário dos esforços em gestão do conhecimento, os esforços em gestão de relacionamentos precisam sair do explícito para o tácito. Isto significa não apenas ter um “rolodex” ou CRM dos principaisrelacionamentos da empresa - clientes, fornecedores, ONGs ou governos – masdesenvolver proximidade, cordialidade, respeito e confiança ao longo dos anos.Este ativo intangível – talvez um dos menos entendidos na era dos Orkuts,Facebooks e Twitters – é provavelmente um dos mais importantes paraempresas de todos os portes. Em um momento em que as redes são vistascomo o conceitoda moda – ou você está ou não está na rede –, são colocadasno mesmo balaio celebridade, curiosidade, relacionamento e liderança.Na Era das Redes tudo é muito explícito: como dormi, o que comi no café damanhã, se estou animado ou desapontado, triste ou feliz. Pobres terapeutasnão terão mais clientes, afinal, o mundo nos ouve, nos entende e nos apoia.Retransmite nossas frustrações e alegrias. Relacionamentos não são poucos,são dezenas, centenas, mesmo milhares.Tenho dúvidas se estamos caminhando como manadas que estouram com umtiro. Não sei onde estou indo. Sei que não estou sozinho.. Estamos todos namesma rede, indo na mesma direção. Onde mesmo? Eu não sei. Ele sabe. Elequem? Eu? Eu não? Acho que fulano sabe. Ora, estou te seguindo. Que confusão!Relacionamento? De que tipo? Essa palavra ganhou grande amplitude nos últimosanos, com a explosão da Internet e Redes Sociais. No contexto organizacionale profissional, no entanto, um alerta precisa ser feito: relacionamentos queagregam valor são construídos ao longo do tempo, a partir de uma sériede interações mutuamente benéficas. E é importante também entender adiferença entre reciprocidade e “toma lá, dá cá”.Saudações para minha rede (rs, rs)!@claudioterra © TerraForum 118

Gestão de StakeholdersSUSTENTABILIDADE: ESTEREÓTIPOSEMPRESARIAISPublicado em: 22.05.2011 08:35Categorias: Gestão de Stakeholders; SustentabilidadeN a última década, tem sido muito interessante observar a evolução do tema Sustentabilidade na mídia, na academia e nas organizações brasileiras. É um tema de gestão incrivelmente complexo para oqual as ferramentas mais tradicionais de liderança e gestão ainda estão seadaptando. E mais importante ainda, um assunto com o qual as liderançaspolíticas, comunitárias e empresariais tem sérias dificuldades de alinhamento.Nada nesta área é simples, exato ou de resultados imediatos.Nesse contexto de transformação rápida, tenho observado múltiploscomportamentos empresariais: Cabeça de vento: sustentabilidade, o que é isso? Cada vez mais raro em grandes empresas, ainda é bastante comum em médias e pequenas empresas. Bulldog: chamem os advogados e vejam o que esse povo quer. Filantropo: mas já não temos nosso instituto? Não apoiamos as ações da Igreja? E a campanha que fizemos no ano passado pelas crianças? Narcisista: o que pensam de nós? Precisamos melhorar nossa imagem. Não podemos ficar de fora desse prêmio. Reservem uma boa parte da nossa verba publicitária para divulgar nossas ações. Calculista: as operações não podem parar. Quais são osriscos? Como mitigá-los? Profissional: precisamos de indicadores, precisamos das certificações, precisamos de processos. Engajado: temos que dialogar, envolver nossos stakeholders, mobilizar nossos funcionários. Temos que mudar nossos comportamentos. © TerraForum 119

Gestão de Stakeholders Metódico: vamos analisar cada detalhe do nosso negócio. Como estamos? Como podemos ser mais eficientes e eficazes do ponto de vista da sustentabilidade? Líder: somos todos interdependentes. Nosso futuro é compartilhado. Precisamos mobilizar nossa cadeia de valor, nosso entorno e a sociedade em que estamos inseridos. Transcendental: qual o nosso propósito como seres deste planeta e como sociedade?Evidentemente, esses comportamentos não são puros ou estanques. Na incrívelcomplexidade das organizações, o que menos temos são comportamentosuniformes. Mais ainda, dentro de uma única organização presenciamos todosos comportamentos acima, misturados em todos os níveis hierárquicos.Alguns poderiam ver essa lista como uma crítica velada e satírica a algumasposturas empresariais. Em parte, é verdade, mas o que realmente querochamar atenção é que, na prática, Sustentabilidade é um dos temas maiscomplexos no mundo empresarial.Indivíduos envolvidos com o tema no dia a dia sabem que as pressões sãogigantescas, as consequências potencialmente graves, as cobranças ruidosase as soluções não triviais. Sustentabilidade seria relativamente mais fácilse não tivesse que ser liderada no contexto de difíceis metas de negócio,concorrência nem sempre leal e interlocutores não habilitados para dialogarverdadeiramente, empaticamenteFalar de fora, jogar pedra e criar estereótipos são muito mais fáceis: “meuscumprimentos aos indivíduos que lideram o tema nas organizações e na sociedade”.@claudioterra © TerraForum 120

Gestão de StakeholdersFAZENDO... BEM...O QUE GOSTAMOS!Publicado em: 09.02.2010 15:49Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Stakeholders;Gestão de Inovação; Web 2.0P rato do almoço: criatividade, conhecimento e alegria pelo trabalho! Hoje tive a oportunidade de almoçar com Martha Gabriel, referência nacional e internacional. Sem dúvida, alguém que vibra com o trabalho,com a possibilidade de criar, desenvolver conceitos e utilizar a Web, e,particularmente, as redes sociais de forma estratégica e inovadora.Eu nunca encontrei uma referência nacional ou internacional realmenteexcelente que não amasse o que faz. Trabalho não é trabalho! Trabalho édiversão, é realização, é oportunidade de evoluir sempre.Voltando ao almoço, Martha me inspirou a escrever este post. Espero quepossamos realizar uma grande parceria baseada em conhecimento, confiança,criatividade e busca pela excelência!Tem gente que vai trabalhar e parece que te faz um favor, apesar de receberpelo que faz. Alguns, por outro lado, você vê trabalhando e fica com vontadede trabalhar e criar junto.As ideias e as oportunidades estão à nossa volta, em cada pequeno detalheque nos cerca, assim como do outro lado do mundo, conectado virtualmente.Para desenvolvê-las é preciso acreditar na intuição, mas também ter foco eser diligente.E, no mundo atual, trabalhar em rede!@claudioterra © TerraForum 121

Gestão PúblicaCOCRIAÇÃO DA CIDADANIA: GESTÃODO CONHECIMENTO E PARTICIPAÇÃONA ESFERA PÚBLICAPublicado em: 24.08.2011 10:25Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão PúblicaE stamos dando os primeiros (e importantes) passos no que pode vir a ser algo parecido com o que chamamos “democracia participativa”. E as práticas de aprendizagem colaborativa e de Gestão do Conhecimento(GC) desempenham um papel fundamental nesse avanço.As iniciativas e discussões que se desenrolaram no VI Congep – CongressoNacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública, do qual participeiesta semana, apontam para esse avanço, ainda que as iniciativas sejam tímidasdiante de todo o potencial aberto pelo tema.A começar pela participação significativa no evento: quase 500 participantesse encontraram por dois dias em Brasília para as discussões promovidaspela Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) em tornodo tema “Gestão do Conhecimento na esfera pública: desafios e práticas”.Os casos apresentados, acredito, também estão permitindo a formação demassa crítica para que possamos evoluir no tema. Não sou especialista emGestão Pública, mas com base em minha experiência em GC em organizaçõespúblicas e privadas – e como cidadão – gostaria de apontar algumas primeirasconstatações: ¥¥ As organizações públicas estão crescentemente investindo em iniciativas orientadas para melhorar os fluxos de conhecimento relevante. ¥¥ Alguns métodos começam a ser adotados como referência. Exemplo: OKA – Organizational Knowledge Assessment, do Banco Mundial (http://www.consad.org.br/sites/1500/1504/00000740.pdf), método de diagnóstico apresentado no evento por Paulo Fresneda (Ministério da Agricultura) e Job Lucio (Embrapa). © TerraForum 123

Gestão Pública ¥¥ Graças às plataformas colaborativas relacionadas à chamada Web 2.0, e a algumas iniciativas pioneiras (do setor público ou da sociedade), aos poucos o cidadão começa a ter voz ativa em diferentes níveis da gestão pública (vale conhecer, por exemplo, o E-Democracia e o Gabinete Digital, iniciativas interessantes apresentados no Congep). ¥¥ Com maior participação direta da sociedade nas discussões sobre cidadania e gestão pública, tendem a diminuir as fronteiras entre a organização e a sociedade. A emergência de grupos que antes tinham menor voz no debate público (em comparação com os setores mais organizados) e de novos papeis para atores da sociedade (especialistas e moderadores de debates públicos) são algumas das evidências dessas mudanças. ¥¥ As iniciativas de Gestão do Conhecimento e colaboração na esfera pública ainda são em grande medida fragmentadas, com baixo aproveitamento das experiências e ferramentas entre os órgãos públicos. ¥¥ Existe um viés que contrapõe o conhecimento individual e o conhecimento organizacional, muitas vezes ignorando ou negando este último, o que limita o potencial das iniciativas de GC. Ainda existe certa confusão entre conceitos como Gestão da Informação, Gestão por Competências, Educação e Gestão do Conhecimento. ¥¥ Ainda que todos estejam fortemente relacionados, muitas iniciativas dos três primeiros tipos são tomadas isoladamente como ações de GC. ¥¥ Muitas iniciativas de GC ainda são implementadas com pouca ou nenhuma relação com a estratégia da organização, e sem uma mínima sistematização de processos e papeis, o que também limita fortemente o potencial de sucesso dos esforços.A institucionalização das iniciativas de GC, a estruturação de mecanismosde governança e a definição de indicadores para a Gestão do Conhecimentocontinuam sendo uma grande dificuldade das organizações públicas.Diantedos casos apresentados – alguns bastante interessantes –, das boas discussõesdesencadeadas no evento e das constatações acima, coloco algumasproposições norteadoras para a gestão do conhecimento na esfera pública: © TerraForum 124

Gestão PúblicaContribuição para a cidadania: O conceito de cidadania é centralpara a atuação de qualquer organização pública. A forma de contribuiçãopara a cidadania deve nortear toda e qualquer definição de visão, missão,valores e estratégias dessas instituições e tem implicações decisivas paraa Gestão do Conhecimento e Inovação. Tratei disso rapidamente noevento Brasil Gov 2.0 (http://www.slideshare.net/bvalle/brasil-gov20-cidadania-na-sociedade-20-beto-do-valle-terra-forum).Visão das redes: A Gestão do Conhecimento deve partir de uma visãoabrangente da geração de valor para o cidadão, e não restrita às fronteirasda organização. O conhecimento não está apenas dentro da organização,e ainda que as ações de GC envolvam apenas públicos internos, éfundamental entender os fluxos de conhecimento externos e internos. Étriste ver a quantidade de casos de iniciativas bem intencionadas, porémentrópicas e voltadas apenas para a capacitação individual dos servidores.Direcionamento estratégico: Gestão do Conhecimento precisade estratégia. Simples assim. Iniciativas de GC definidas sem umadiscussão séria dos propósitos de GC e das contribuições esperadaspara a organização e a sociedade acabam invariavelmente em ações depouca relevância. Os casos de sucesso de GC invariavelmente têm umadefinição clara de diretrizes estratégicas.Foco nos conhecimentos críticos: não é possível “gerenciar” todosos conhecimentos relevantes, mas é possível direcionar e alavancaros fluxos daqueles conhecimentos com maior impacto na atuação daorganização. Se é preciso começar ou enfatizar algo, essa é a forma dedar foco às ações de GC.Integração de iniciativas: uma iniciativa isolada não é Gestãodo Conhecimento efetiva. A aprendizagem colaborativa se dá emmúltiplos contextos e lida com conhecimentos em diferentes estágiosde maturidade, exigindo a combinação de diferentes práticas deconstrução e compartilhamento de conhecimentos.Ações fragmentadas são pouco efetivas: é preciso integrá-laspara que se alimentem e gerem fluxos de conhecimento efetivos.Muitas experiências mostram que iniciativas modestas e integradasgeram melhores resultados e são mais sustentáveis que iniciativasousadas, porém isoladas. © TerraForum 125

Gestão Pública Continuidade: quaisquer iniciativas e, particularmente, as de GC, implicam em uma curva de aprendizagem. Não se consolidam da noite para o dia e muitas vezes exigem a formação de massa crítica até chegar a seu pleno potencial. Isso exige paciência e muita administração de expectativas. A definição de marcos ou metas intermediárias (os famosos “milestones”) pode ajudar bastante a manter a energia para a continuidade. Governança e indicadores: quem direciona, quem executa, como mediremos os avanços e com que periodicidade rediscutiremos essas definições? São algumas perguntas básicas a serem claramente respondidas quanto à governança de GC. A definição de papeis e responsabilidades (centralizadas ou compartilhadas), o estabelecimento de compromissos e o acompanhamento de resultados para aprimoramento do modelo são essenciais para o sucesso de GC, particularmente no setor público. Inovação: a Gestão do Conhecimento tem um papel fundamental para a inovação, e não deve se furtar a essa responsabilidade. A participação do cidadão na Gestão Pública, a criação de contextos de aprendizagem colaborativa – derrubando as fronteiras entre organizações públicas -- , a busca de saltos de qualidade e produtividade, a busca por transparência e a criação de novos canais de relacionamento e serviços são apenas algumas das oportunidades que se colocam para a inovação na Gestão Pública.A criação de fluxos de conhecimento com redes internas e externaspara a construção da cidadania é talvez a principal questão de Gestão doConhecimento na esfera pública no momento e nos próximos anos. Asiniciativas apresentadas no Congep são uma amostra de que essa questão estásendo aos poucos abraçada pelas organizações públicas, ainda que estejamosapenas começando.O que você pensa a respeito?@betodovalleTF © TerraForum 126

Gestão PúblicaGESTÃO DO CONHECIMENTO NAESFERA PÚBLICA: DESAFIOSE OPORTUNIDADESPublicado em: 22.08.2010 09:58Categorias: Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento;Web 2.0; Gestão PúblicaO s desafios públicos demandam soluções inovadoras para lidar com desafios cada vez mais complexos e sistêmicos. É com esta perspectiva que advocamos o uso mais intenso da visão, preceitos,métodos e ferramentas da Gestão do Conhecimento na esfera pública. Osdesafios da incorporação profunda da Gestão do Conhecimento são enormes,mas também inúmeras são as possibilidades e as oportunidades que advémda combinação dos seguintes elementos: trabalho em rede, larga escala,inteligência coletiva, agilidade e capilaridade.As organizações públicas têm, simultaneamente, a vantagem e a desvantagemda perenidade. A vantagem é que seus funcionários ainda têm sua vidaprofissional amplamente ligada à organização pública e à sua evolução, o quefacilita o compartilhamento e a retenção de conhecimento. Desvantagemóbvia, a ausência de competição, do risco de falência ou perda de mercadolevam a uma certa acomodação, uma perda do senso de urgência em termosde capacitação, criação de conhecimento e inovação.Por razões legais específicas brasileiras, nas organizações públicas oconhecimento está muito mais associado a um cargo específico do que naempresa privada.Afinal, os funcionários prestam concurso público para um determinado cargo,função, etc. Isso gera como consequência indesejada a visão do indivíduo maisamarrado ao cargo e à função do que às suas competências e potencial. Numasociedade em que o aprendizado constante, a lateralidade e a flexibilidade sãoimportantes características de quem trabalha com conhecimento, o vínculoestreito com o cargo não é algo desejável. Na Sociedade do Conhecimento,pelo contrário, os indivíduos passam a ser vistos em todo o seu potencialcriativo, pelo acúmulo de suas experiências ao longo de sua vida e pelo seupotencial de se engajar em diferentes tipos de comunidades de aprendizado,práticas e projetos. © TerraForum 127

Gestão PúblicaNeste contexto, é fácil tornar a Gestão do Conhecimento no setor públicoapenas um processo burocrático, uma tarefa adicional para os funcionários,e com isso não trazer valor para a sociedade. A fórmula ou o antídotopara este possível desvio é focar a Gestão do Conhecimento em ações queagreguem diretamente valor aos serviços e produtos oferecidos aos cidadãos.Nesse sentido, alguns objetivos da Gestão do Conhecimento podem incluir,por exemplo: facilitar a compreensão e a busca dos serviços do governodisponíveis para o cidadão via Internet, inclusive móvel; a replicação de boaspráticas de serviços entre diversas unidades espalhadas pela cidade, estadoou país; compartilhamento de custos de capacitação entre diversas instânciasde governo por meio do uso mais intensivo de tecnologia de informação, etc.A Web 2.0, em particular, pode significar uma revolução na administraçãopública se seus princípios, valores e ferramentas forem abraçados emgrande escala. Olhando apenas dentro das organizações públicas, a Web 2.0pode chacoalhar alguns preceitos dos modelos altamente hierarquizados eburocratizados da administração pública, pois estimula o protagonismo,a informalidade, a horizontalidade e a velocidade. Do ponto de vista dorelacionamento com a sociedade, a Web 2.0 pode levar, principalmente, àmaior transparência, engajamento e inovação.As ferramentas da Web 2.0, são, em geral, bastante simples de seremcustomizadas e, em boa medida, podem ser utilizados aplicativos na nuvem(cloud computing), que permitem reduzir drasticamente a velocidade e custode implementação, além de acelerar a curva de adoção. Temos realizado váriaspesquisas e participado de alguns projetos nos últimos dois anos que mostramque as ferramentas da Web 2.0 vem sendo adotadas no Executivo, Legislativoe Judiciário em vários países. Soluções podem ser encontradas praticamenteem todas as esferas de Governo: na Saúde, na Educação, nos Transportes, naPolícia, etc.De wikis, a blogs e ao uso de ferramentas como Facebook temos vistoinúmeras aplicações que evidenciamapenas o início de uma grande curva deadoção que deve ocorrer nos próximos anos. Estamos mudando de patamarcomo ocorreu na passagem da máquina de escrever para o computador. Mãos,ou melhor cabeças, à obra!@claudioterra © TerraForum 128

Gestão PúblicaCULTURA INOVADORADE ALTO IMPACTOPublicado em: 04.03.2011 07:08Categoria: Gestão de InovaçãoI nvariavelmente vemos ou somos demandados a ajudar as empresas a engajar seus funcionários a inovarem mais ou, de maneira mais ampla, a ajudar a empresa a transformar sua cultura para que ela se tornemais inovadora.Evidentemente, quase toda empresa minimamente moderna tem algunsprocessos de inovação já estabelecidos. Em sua maioria esmagadora, porém,esses processos e o mindset por trás dos mesmos tratam muito mais demecanismos de melhoria contínua do que qualquer outra coisa.Engajar funcionários em uma visão mais ambiciosa de inovação e relevantepara os acionistas da empresa, no entanto, não é normalmente uma tarefafácil. Entender que isto é muito difícil e que demanda alto grau de energia,engajamento visível e genuíno da liderança da empresa deve ser o primeiropasso no processo de mudança rumo a uma cultura inovadora de alto impacto.Gestão de mudança nunca é fácil e as forças para manter o status quo sempresão algo a ser enfrentado. No caso de mudança para uma cultura para inovaçãode alto impacto, vemos comumente os seguintes desafios: ¥¥ Baixa consciência da energia interna e mesmo inteligência emocional necessária de pessoas chave para lidar com ambiguidade, incerteza e risco pessoal; ¥¥ Relutância em abrir mão de controles e “micro management” de projetos e pessoas; ¥¥ Liderança que cobra, mas não inspira; ¥¥ Demora em entender que algumas pessoas jamais conseguirão fazer a transição para uma cultura de alto impacto; ¥¥ Apoio muito limitado ao fomento de conversas internas e externas; © TerraForum 129

Gestão Pública ¥¥ Confusão sobre o papel do capital social: homogeneidade excessiva e dificuldade para lidar com pessoas que têm pontos de vista muito distintos.Finalmente, o que muitos confundem é o caráter sistêmico de um ambientealtamente inovador. É necessário modificar, muitas vezes, o cerne do modelode gestão da empresa. É aí que as revistas de negócio – quase todas – fazemum desserviço para a inovação corporativa. Uma vez que têm espaços muitolimitados, fazem pequenos recortes, tipicamente de forma apologética, deprogramas, iniciativas e ferramentas que fomentam a inovação nas organizações.Esquecem propositalmente, ou por não conhecer a fundo o tema, que todosos programas de inovação só vicejam e trazem resultados continuados apartir de modelos de inovação totalmente imbricados no modelo de gestãoda empresa. Com isso ajudam a passar a falsa visão que transformar umaorganização rumo à inovação de alto impacto é algo relativamente simples eque pode ser facilmente copiado de outras empresas.Quantas transformações efetivas e com resultados tangíveis e de alto impactovocês já conseguiram visualizar em organizações que colocaram explicitamentea Inovação em seus valores?@claudioterra © TerraForum 130

Gestão PúblicaGOVERNO ABERTO: DADOS,INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADEPublicado em: 13.03.2011 17:31Categorias: Gestão de Inovação; Gestão de Registros; Sustentabilidade; Web 2.0; Gestão PúblicaM eu amigo, Prof. Guilherme Ary Plonski, dividiu comigo hoje um artigo muito interessante publicado no New York Times –“This Data Isn’t Dull. It Improves Lives”1 - , que destaca como dados públicos compartilhadospodem gerar informação e serviços úteis para a população. Uma série deexemplos de como dados de tráfego, meteorologia, segurança e acidentes, sebem trabalhados, podem virar aplicativos e informações úteis para a população.Em passado longínquo - nos tempos da faculdade e nas bancas acadêmicas –aprendi que dados precisam ser trabalhados, combinados, analisados. Conclusõessobre os dados podem, ademais, ser fortemente direcionadas, viesadas oumesmo manipuladas. Há ainda muita confusão entre correlação e causalidade.É neste contexto que tendo a aplaudir iniciativas como a do governo americanodata.gov e do governo paulista – Governo Aberto. Quem sabe que tipos deconclusões e serviços pesquisadores, empresas privadas e mesmo órgãos dopróprio governo poderão desenvolver quando mergulharem nestes dados?A inovação em governo requer ações estruturantes que mudem de formasignificativa a vida de segmentos relevantes da população. Para que issoaconteça é preciso pensar grande, entender os dados e refletir sobre o efeitode políticas públicas passadas, analisando efeitos diretos e indiretos.Uma sociedade que busca ademais o desenvolvimento sustentável precisa sercapaz de entender o impacto de grandes projetos públicos e privados ao longodo tempo. Sem isso, as discussões se tornam bravatas de interesses particulares,ideólogos de mesa de bar e manipuladores de toda ordem. Com dadosdisponíveis já é muito difícil entender os efeitos e as relações de causalidade depolíticas públicas em contextos complexos. Sem dados, no entanto, a inovaçãosai do campo concreto para a inovação nas técnicas de retórica e o populismo.Vamos apoiar iniciativas desse tipo em todos os âmbitos e esferas de governo no Brasil?@claudioterra1 Artigo publicado no jornal The New York Times em 12/03/2011. Disponível em:http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13view.html. Acesso em 01/09/2011. © TerraForum 131

Gestão PúblicaREDES SOCIAIS,COMPARTILHAMENTOE BENS PÚBLICOSPublicado em: 26.03.2011 10:05Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Gestão Pública; Web 2.0E stive ontem em evento sobre Moedas Criativas, organizado pela Cidade do Conhecimento-USP. Vimos a apresentação de Lisa Gansky, sobre Mesh – Porque o Futuro dos Negócios é Compartilhar. A apresentaçãoe a mesa de debate que compartilhei com os amigos de longa data como AryPlonski, Gilson Schwartz e André Fleury e outros renomados pesquisadoresfoi muito inspiradora, mas também me fez refletir sobre coisas mais profundasrelacionadas ao compartilhar.Lisa trouxe vários exemplos de como novos modelos de negócio estãosurgindo no mundo que estimulam e facilitam – via Internet e mobile - ocompartilhamento de ativos ou produtos que são subtilizados ou que deixaramde ser utilizados por seus donos. Estamos falando do compartilhamento decarros, livros, roupas usadas, bicicletas, espaços de restaurantes, etc. Com oganho de eficiência na distribuição de informação e facilidade de interconexãoentre indivíduos é bastante evidente que novos modelos de compartilhamentodevem continuar a surgir no mundo todo.Não há, por sua vez, como não achar interessante, curioso ou mesmodivertido esses exemplos. Também, com um olhar de empreendedor começoa pensar que business poderia desenvolver aqui no Brasil usando o conceito decompartilhamento de ativos. Mas isso deixo para depois. O que o evento me fezpensar foi no ato de compartilhar algo, ao contrário de ter a propriedade exclusiva,em conceitos que aprendi na faculdade de economia como Bens Públicos, BensSemi-Públicos e Bens Privados e levantar para debate quais as condições quetornam os modelos de compartilhamento mais passíveis de terem sucesso.Vejam que vivemos em um país no qual as coisas essenciais da vida são poucocompartilhadas: segurança, acesso aos serviços de saúde, tranquilidade e silêncio,acesso à prática esportiva, acesso à educação de qualidade, etc. O que predomina,em grande medida, é a busca por aceder aos espaços privados ou exclusivosde grupos. Vemos isto, em exemplos triviais como: planos de saúde, afiliação aclubes esportivos, acesso às escolas privadas, condomínios fechados, etc. © TerraForum 132

Gestão PúblicaParece-me que algumas sociedades mais equalitárias, homogêneas e com altograu de confiança entre membros da sociedade oferecem condições maispropícias, também no contexto da Web 2.0, a ter modelos de compartilhamentovitoriosos de ativos, dados e ideias.Se, de um lado, trabalho com gestão do conhecimento e redes colaborativashá um bom tempo e acompanho de perto e chego mesmo a vibrar com acriatividade de novos modelos e com a facilidade de compartilhamento de“tudo” por meio das redes sociais, por outro lado, também reflito sobre ascoisas essenciais que precisamos para compartilhar a vida neste planeta.Estamos embarcando em um hype, uma bolha que no final das contas mudapouco na vida das pessoas e das organizações ou de fato, estamos no meiode uma grande revolução, facilitada pelas fantásticas possibilidades das redesdigitais? Será que a geração Y perdeu a conexão com as coisas importantes davida ou, pelo contrário, está muito mais engajada? A realidade, evidentemente,está no meio do caminho...E vocês, o que acham?@claudioterra © TerraForum 133

Gestão PúblicaINTERNET, REDES SOCIAIS ECAMPANHAS POLÍTICASPublicado em: 01.08.2010 09:47Categorias: Web 2.0; Gestão PúblicaS em dúvida,a execução de uma campanha política é um enorme desafio. É necessário comunicar o posicionamento, as propostas e o histórico de um candidato para que seja lembrado na hora H: aqueles poucossegundos ou minutos em que o eleitor, premido pela fila, precisa escolhervários nomes em uma cabine eletrônica.E esse é um desafio de larga escala. É preciso atingir dezenas ou centenas demilhares de eleitores. Em alguns casos, são milhões de eleitores.Todos os candidatos querem um tipo de campanha: a que garanta a eleição.Alguns, no entanto, desejam a essência sobreposta ao efêmero, ao fugaz, às frasesde efeito e ao lugar-comum. É aí que a Internet pode fazer uma enorme diferença.Mais do que qualquer outro meio, a Internet permite estabelecer um diálogoconstante com os potenciais eleitores, inclusive no período pós-eleição. Elafavorece um aprofundamento verdadeiro dos temas de interesse da sociedade.Ela possibilita não apenas a comunicação com o potencial eleitor, mas tornapossível ouvi-lo de maneira estruturada, temática e ágil. Além disso, tudo queé publicado fica registrado – mesmo que a página seja deletada ou modificada.A Internet e as Redes Sociais em particular, equalizam a diferença entre ascampanhas regiamente financiadas e aquelas cujos financiamentos dependembasicamente de eleitores e entusiastas do programa e do histórico docandidato. A rede pessoal de cada candidato pode sim fazer a diferença. AInternet é uma grande rede, que não pode ser comprada tão facilmente comose imagina. É uma rede sábia que consegue distinguir os relacionamentosoportunistas dos relacionamentos sólidos. © TerraForum 134

Gestão PúblicaNo Brasil, a eleição de 2010 é a primeira na qual a Internet começa a mostrarsua relevância, ainda que de forma tímida e apenas para alguns candidatosnos cargos com disputa majoritária, comogovernador e presidente. Não queuma parcela substancial dos eleitores não esteja nas redes. São os candidatosque, em sua grande maioria, acham que a rede pode funcionar segundo velhosparadigmas: bordões em carros de som, beijo na criança de colo e santinhoscom o destaque essencial do número do candidato.Ainda temos dois meses de campanha eleitoral. Conclamamos os candidatosa abraçarem a Internet e as Redes Sociais mostrando suas histórias, crenças,propostas e, principalmente, a capacidade de diálogo.@claudioterra © TerraForum 135

Gestão PúblicaINCUBADORAS: APOIO ÀTECNOLOGIA OU À INOVAÇÃO?Publicado em: 15.08.2010 10:17Categorias: Gestão de Inovação; Gestão PúblicaÉ interessante verificar as dezenas de ótimas incubadoras tecnológicas existentes no país com centenas e mesmo milhares de empresas incubadas. Não faltam iniciativas nem apoio de vários níveis e esferas dogoverno. Afinal quem pode ser contra se investir em jovens empreendedoresainda mais com forte base tecnológica? Apesar de inúmeras estatísticas,sobre emprego, impostos gerados, produzidas pelas próprias incubadoras,associações pró-inovação e outros órgãos governamentais: tenho sériasdúvidas!Quem consegue nomear uma única empresa com faturamento superior aR$ 100 milhões que tenha surgido em uma incubadora tecnológica desdeque este conceito surgiu no Brasil? Quantas com faturamento superior a R$20 milhões? O que dizer de tanto esforço de tanta gente tão inteligente ecapaz? O que foi produzido de impacto real em grande escala? Me parecemuito pouco. No máximo algumas poucas empresas com produtos em nichostecnológicos muito pequenos.É muito mais fácil encontrar centenas de exemplos de empresas, inclusivecom viés ou base tecnológica, que atingiram estas metas econômicas e quepassaram muito longe das incubadoras.Um questionamento como o que faço aqui pode facilmente gerar uma sériede acusações de visão míope, anti-patriotismo etc. Afinal, como alguém quetrabalha com gestão do conhecimento e gestão de inovação, que escreve hámuito tempo sobre sociedade do conhecimento, trabalhador do conhecimentopode questionar as incubadoras de nossas universidades e cidades?Sou a favor, mas não no modelo atual. Vejo vários garotos e garotas recebendodinheiro a fundo perdido. Sou contra esta modalidade de financiamento.Cria-se uma cultura de paternalismo. O que o país realmente precisa éde empreendedores capazes de mobilizar ao mesmo tempo: tecnologia,mercado, risco, escala, distribuição, marketing, ativos intangíveis, redes deconhecimento, etc. © TerraForum 136

Gestão PúblicaO que vejo com frequência são pessoas que passam anos brincando deser empresários. Ainda confundem ambiente universitário com ambienteempresarial. Ambiente empresarial é multifacetado e complexo.Como mudar isso? Talvez inserir elementos efetivos de risco e tornar oprocesso muito mais seletivo. Menos empresas incubadas, focando apenasnaquelas com efetivo potencial de crescer, com ambição de adquirir escalarapidamente etc. Em particular deveriam ser apoiados aqueles que realmentevão apostar dinheiro no negócio (próprio ou de investidores privados).Todo mundo é a favor da inovação e do apoio à inovação. É algo politicamentecorreto de se pensar e dizer. Contudo, pergunte quantos de fato no país estãodispostos a investir mesmo quantias moderadas em projetos de inovaçãotecnológica? Deveríamos ter mais fundos de investimentos exclusivos parainvestir em empresas de base tecnológica?Acredito que não podemos incubar futuros empresários que não tenhamDNA para entender o jogo empresarial. Queremos apoiar tecnologia? Hámuitos outros caminhos. Não podemos confundir empreendedorismo combase tecnológica e apoio à pesquisa tecnológica, nem estimular paternalismose academicismos. Investir dinheiro do governo todo mundo apóia. Mas e opróprio dinheiro?Está aí: que chovam as pedradas de todos que defendem um país mais inovador!@claudioterra © TerraForum 137

Gestão PúblicaSETOR PÚBLICO: GESTÃO COMLETRA MAIÚSCULA!Publicado em: 03.03.2010 11:05Categorias: Gestão de Competências; Sustentabilidade;Planejamento Estratégico; Gestão PúblicaÉ possível pensar em eficiência no setor público sem tratar da gestão, como questão fundamental? Meu amigo Fernando Ferreira, servidor do Tesouro Nacional, acha que não. Na verdade, ele não “acha”. Eletem certeza que não.Falta recurso financeiro no governo? Não, faltam bons projetos! Precisamosevoluir da análise de ajuste fiscal somente para promover encontro que jádeveria ter acontecido há muito tempo: finanças públicas e gestão!O que você, o servidor público e o cidadão acham disso? Dá para confiar oseu dinheirinho ao fisco, para que seja investido (ou gasto?) sem metodologiasefetivas de gestão?Como aumentar a competência dos servidores em gestão?Opine!@claudioterra © TerraForum 138

Planejamento EstratégicoGESTÃO DO CONHECIMENTO:UM ASSUNTO ‘ESTRATÉGICO’Publicado em: 13.05.2011 15:39Categorias: Gestão do Conhecimento; Planejamento EstratégicoO título acima tem um lado sarcástico. “Estratégia” é um dos conceitos mais falados e menos aplicados no mundo dos negócios. E nisso a expressão “Gestão do Conhecimento” não fica muito atrás.Acontece que são dois elementos importantes demais para serem tratadosapenas com base em frases de efeito, além das iniciativas nessas áreas exigiremuma série de esforços para realmente serem dignas do nome. A começarpor “estratégia”: todos reconhecem a importância de um direcionamentoestratégico claro para o negócio e a relevância do “alinhamento estratégico”de toda a organização. Expressões como “este projeto é estratégico” ou “estecliente é estratégico”, muito ouvidas nos almoços e nas reuniões, refletem umuso por vezes superficial, por outras totalmente equivocado do termo.Em menor proporção, mas crescentemente, o mesmo acontece com a Gestãodo Conhecimento. Diversas organizações reconhecem não apenas que práticasefetivas de Gestão do Conhecimento são essenciais para seu desempenho presentee futuro, mas também que isso exige estratégia específica. Porém, apesar dessapercepção, o que se encontra na prática dessas organizações são: ¥¥ Enunciados estratégicos vagos e pouco mobilizadores, na forma de “visão” e “missão”; ¥¥ Definições de rumos e escolhas estratégicas mal comunicadas e vagamente compreendidas e adotadas pelas equipes; ¥¥ Atuação das diversas áreas pautadas por agendas pouco ou nada conectadas à estratégia;Essa distância entre a percepção de importância da estratégia e sua utilização efetivacomo método de gestão gera implicações para a Gestão do Conhecimento, como: ¥¥ Dificuldade de entendimento sobre como o conhecimento contribui para o negócio e para a execução da estratégia organizacional; © TerraForum 140

Planejamento Estratégico ¥¥ Falta de clareza sobre como definir uma estratégia específica para a Gestão do Conhecimento e como definir responsabilidades pela implementação dessa estratégia.São dificuldades comuns, e sua superação não chega a ser complexa, mas deexecução trabalhosa.Como todo trabalho desse tipo, a elaboração de uma estratégia de Gestão doConhecimento é um processo de construção. Ela pode ser elaborada de forma linear,montando blocos até formar um todo; ou formada como resultado de um processoemergente (há farta literatura sobre esses métodos). Sempre deve ser consideradauma referência – não uma estrutura rígida, mas sim um norteador dinâmico e flexível,que deve deixar espaço para a flexibilidade, para ajustes táticos e para a criatividade.Isso vale tanto para o negócio como um todo quanto para a Gestão doConhecimento, que, para ser efetiva, deve contar com direcionadores estratégicosespecíficos. Isso vai exigir: ¥¥ Estabelecimento de diálogos estratégicos com lideranças de várias áreas da organização, visando aprofundar a compreensão da estratégia organizacional e suas implicações e a partir daí, traduzi-la em desafios de conhecimento; ¥¥ Condução de novos diálogos estratégicos, a partir dos desafios de conhecimento identificados, visando elaborar diretrizes específicas para a estratégia de GC; ¥¥ Promoção de novas rodadas de diálogo para desenhar os desdobramentos dessas diretrizes em iniciativas e processos específicos de GC.Como todo trabalho verdadeiramente estratégico, não existe um atalho. Odesenvolvimento de uma estratégia de Gestão do Conhecimento exige umaabordagem sistêmica, uma visão de longo prazo e a participação de pessoascom diversidade de pontos de vista, além de poder ou influência nas decisõesda organização. Simples? Não. Necessário? Sim. Vale o esforço? Não tenha amenor dúvida! Sem sarcasmo.@betodovalleTF © TerraForum 141

Planejamento EstratégicoCÁLICE SAGRADO: ESTRATÉGIAE GESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 21.08.2010 11:55Categorias: Gestão do Conhecimento; Planejamento Estratégico;Sustentabilidade; Inteligência CompetitivaE mbora muitas organizações não tenham uma estratégia explícita de Gestão do Conhecimento, nem uma área formalmente designada para isso, é evidente que organizações líderes de rápido crescimento e desucesso gerenciam intuitivamente o conhecimento organizacional.Em uma economia na qual o valor das empresas é cada vez mais intangível,boa parte do valor das organizações está no conhecimento organizacional,seja ele tácito, implícito ou explícito.Os grandes saltos organizacionais em termos de novos serviços e produtos,por exemplo, estão diretamento relacionados à mobilização e concatenaçãode conhecimentos novos e/ou dominados. A entrada em novos mercadostambém ocorrem, em boa medida, a partir do aproveitamento de um conjuntode competências organizacionais em outros contextos.A história das grandes expansões empresariais mostram que têm mais êxito asorganizações que são altamente conscientes do seu know-how, conhecimentoe competências, pois escolhem oportunidades de mercado e caminhos deexpansão nos quais estes ativos intangíveis são alavancados e expandidos.Há uma continuidade, não uma ruptura. Já as expansões empresariais queresultam em fracassos retumbantes têm a ver com a expansão em negócios,mercados ou tecnologias pouco familiares para a organização.A questão do conhecimento organizacional é crítica, ademais, para todos os processosde fusões e aquisição. Em mercados de alta tecnologia, investidores e empresáriossabem que a empresa adquirida pode ter seu valor rapidamente dilapidado se seusconhecimentos saírem pela porta da frente e não voltarem (perda de talentos), se osmesmos não encontrarem no novo ambiente organizacional os caminhos adequadospara aplicarem ou evoluírem em suas áreas de conhecimento (estagnação) ou aindase a empresa cria silos permanentes (isolamento) ao invés de sinergia de talentos econhecimentos. O contrário disso ocorre quando novos conhecimentos adquiridoscom a nova organização ou fusão são rapidamente e sinergicamente integrados. © TerraForum 142

Planejamento EstratégicoA Gestão do Conhecimento, portanto, está no coração da sustentabilidade,do crescimento e da expansão saudável das organizações. Infelizmente,ainda há muito preconceito quando se fala de Gestão do Conhecimento nasorganizações. Essa situação pode ser explicada, a meu ver, por três razõesprincipais: pelo preconceito puro de quem não procura ou não quer entendera questão do conhecimento organizacional de maneira profunda e estratégica;pelo foco excessivo em metas operacionais e/ou de curto prazo e porvendedores de soluções de gestão do conhecimento, sejam eles consultoresou fornecedores de software, que tratam da questão do conhecimento apenasem um nível bastante utilitário, operacional ou instrumental.Há um gap a ser fechado: o profundo distanciamento entre as disciplinasde planejamento estratégico e gestão do conhecimento. Os modelos eframeworks destas duas disciplinas ainda se tangenciam de maneira tênue. Estaé uma oportunidade fantástica tanto no nível mais conceitual e teórico (para osacadêmicos), como no nível prático (para os empresários e gestores). Me situoentre os dois grupos e também busco este “cálice sagrado”.@claudioterra © TerraForum 143

Planejamento EstratégicoO OVO, A GALINHA E AGESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 11.06.2010 07:29Categorias: Gestão do Conhecimento; Planejamento EstratégicoT emos ouvido essa pergunta de muitas formas: ¥¥ “Nós não deveríamos esperar a implementação da gestão por processos para depois começar a pensar em Gestão do Conhecimento?” ou; ¥¥ “O ideal é implementar primeiro a educação corporativa ou a Gestão do Conhecimento? ou; ¥¥ “Mas, não seria melhor tratar de Gestão do Conhecimento depois que tivermos o portal corporativo bem resolvido?”.Afinal, a Gestão do Conhecimento (GC) deve vir antes ou depois? A dúvida énatural, mas está associada a uma visão estanque da Gestão do Conhecimento.É como a clássica pergunta: “o que vem primeiro, a galinha ou o ovo?A rigor, a adoção de práticas de GC pode ser tratada antes ou depois daimplementação de qualquer uma dessas e outras iniciativas – ou mesmodurante. Mas pela nossa experiência na concepção e implantação de estratégiase iniciativas de GC em centenas de organizações dos mais diversos setores eportes, podemos afirmar que:1. Quanto antes iniciada a adoção da Gestão do Conhecimento, mais cedo elagera resultados; 2. Quando iniciada, a GC pode contribuir significativamentepara outras iniciativas, ampliando o potencial de aprendizado e de resultadosde cada uma delas.Isso porque, quando implementado de forma consistente, o processo deGC cria condições para a conexão entre os conhecimentos que estão sendoutilizados ou criados na organização e as equipes que podem se beneficiar deseu uso – inclusive aquelas envolvidas nos tais projetos estratégicos. © TerraForum 144

Planejamento EstratégicoResultado: uma iniciativa de implementação de novos processos, por exemplo,pode capturar conceitos e práticas relacionados ao tema “gestão porprocessos” já existentes nas diversas áreas; identificar pessoas que detenhamconhecimentos ou experiências relacionados ao tema; identificar necessidadesocultas ou mesmo ideias que contribuam para refinar a gestão por processos;levantar lições aprendidas e boas práticas de projetos similares dentro ou forada organização, e usar esse conhecimento para a melhor implementação esustentação da iniciativa. Isso para ficar apenas em um exemplo simples.Enfim, a Gestão do Conhecimento pode ser implementada antes de qualquerprojeto de grande envergadura – e pode ser a galinha dos ovos de ouro paraotimizar os resultados desses projetos e da própria organização.@betodovalleTF © TerraForum 145

Planejamento EstratégicoSIM, SUA ORGANIZAÇÃO GERENCIACONHECIMENTOS. MAS PODE NÃOESTAR GERANDO VALORPublicado em: 25.02.2010 10:13Categorias: Gestão do Conhecimento; Planejamento EstratégicoQ ueremos implementar a Gestão do Conhecimento em nossa empresa, mas não sabemos por onde começar”. Essa frase, que ouvimos com muita frequência, revela o quanto as organizaçõesestão deixando de aproveitar o potencial do conhecimento, elemento tãopresente e essencial a cada atividade das pessoas e do negócio.As empresas podem não se dar conta, mas, de certa forma, elas já fazem Gestãodo Conhecimento. Todas as organizações e profissionais, em suas atividades,tomam decisões diariamente a respeito disso. Muito conhecimento circula eé aplicado no dia a dia, de forma planejada ou não. Mas quando não há umaestratégia, o conhecimento é “gerenciado” de forma caótica, gerando menosvalor do que poderia, no caso de uma Gestão do Conhecimento efetiva.Pense no seu trabalho: as pessoas aplicam seus conhecimentos, trabalhamem conjunto, participam da resolução de problemas, com diferentes papéis.Trocam informações e experiências, erram, acertam, geram ideias, organizamprocessos, aprendem. Muito conhecimento flui a cada minuto.E as organizações? São um agente importante desse ecossistema. Contam com umaintensa dinâmica de conhecimento sendo criado, compartilhado e transformado,interna e externamente, de forma menos ou mais estruturada. E definem, poração ou omissão, como esse conhecimento gera valor. “Administram” seu capitalintelectual a todo momento, porém raramente fazem isso de forma a aproveitaro potencial de todo esse conhecimento para aprimorar seus processos e práticas,melhorar seu desempenho e gerar inovação. Um imenso capital intelectual (issomesmo: são recursos valiosos) que pode estar sendo desperdiçado. Ou seja: sim,sua organização gerencia conhecimentos. Mas será que o faz de forma efetiva? Pararealmente gerar valor, a Gestão do Conhecimento deve ser orientada por umaestratégia, organizada em processos e práticas, mobilizada pelas pessoas e pelaslideranças, suportada por uma estrutura e focada em resultados claros. Que talcomeçar a explorar esse mundo de oportunidades?@betodovalleTF © TerraForum 146

Planejamento EstratégicoGESTÃO DO CONHECIMENTOMEDINDO O POSSÍVEL E OIMPOSSÍVELPublicado em: 22.08.2010 06:01Categorias: Gestão do Conhecimento; Sustentabilidade; Planejamento EstratégicoÉ crescente a adoção de iniciativas de Gestão do Conhecimento no Brasil e no mundo. A mensuração de resultados já ocorre em alguns contextos específicos, como, por exemplo, na avaliação do impacto da transferênciade boas práticas e programas de capacitação. Também são comumente avaliadosresultados obtidos com programas de ideias e mesmo em termos de ganhos deprodutividade com a adoção de portais corporativos. Isto pode e deve ser feitosempre que possível, de modo a mostrar a eficiência e eficácia de vários dosmétodos e ferramentas associadas à Gestão do Conhecimento.Esse tipo de mensuração, no entanto, avalia apenas a parte que eu chamo táticae operacional da Gestão do Conhecimento. O lado mais complexo, sofisticadoe potencialmente de elevado impacto é aquele que associa a Gestão doConhecimento à Estratégia Empresarial e ao Desenho Organizacional. Comomedir resultados de estratégias e Desenho Organizacional senão por meio doslucros, do crescimento e da geração de caixa de toda a empresa?Tem algumas “coisas” em “management” que são extremamente importantespara o sucesso e sustentabilidade das organizações. Estamos falando deliderança, cultura, capacidade de visualizar e antecipar-se ao futuro, etc.Sabemos que estas “coisas”,parte do lado “soft” da gestão, , fazem a diferençaentre empresas muito admiradas e a grande massa de empresas do mercado.Apesar disso, conseguimos segregar, isolar e ter uma mensuração muitoespecífica destas “coisas”? Não.Do mesmo modo, há um enorme potencial de contribuição da Gestão doConhecimento no plano da liderança, da estratégia, das ideias sobre o papeldo ser humano na organização e do ambiente/clima organizacional, que jamaispoderão ser avaliados e mensurados de forma específica. Sendo impossível ouquase impossível, será que são menos importantes?@claudioterra © TerraForum 147

Planejamento EstratégicoINOVAÇÃO DE ALTO VALOR- DESENVOLVIMENTO DE NOVOSNEGÓCIOSPublicado em: 04.04.2010 17:46Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento EstratégicoI novação é sobretudo um termo associado ao mundo das organizações. Já os pesquisadores fazem experimentos, descobertas e invenções. Inovar nos negócios envolve muitas vezes uma complexa teia de mudançasnas especificações de produtos, processos, modelos de vendas, sistemascontábeis, entre outros. Evidentemente algumas inovações em apenas um ououtro ponto do sistema empresarial pode ser suficiente e altamente rentável.Nesta linha de raciocínio, nada parece mais desafiador e potencialmente demais alto valor do que as inovações associadas ao desenvolvimento de novosnegócios. Não estamos falando de novas vendas para os mercados, clientes e deprodutos típicos da organização, mas da entrada da organização em mercadostotalmente desconhecidos com os produtos atuais ou mercados relativamenteconhecidos com produtos relativamente novos ou totalmente novos – para aempresa ou porque se baseiam em tecnologias emergentes.Desenvolver novos negócios requer ao mesmo tempo análise de sistemascomplexos, gestão de riscos e gestão de mudanças. Este é o tipo de contextoque demanda no caso de pequenas empresas, empreendedores experientes ecom grande capacidade de articulação.No caso de grandes empresas, por sua vez, os interesses em manter o status quode diversas áreas da organização são, em geral, impeditivos para o desenvolvimentode novos negócios. Isto é particularmente verdade o quão mais distante asoportunidades identificadas se encontram dos atuais negócios da empresa.Você trabalha em uma grande organização com milhares de colaboradores? Jáparticipou do desenvolvimento de um novo negócio? De onde surgem os novosnegócios na sua organização? De onde vem normalmente a liderança intra-empreendedora na sua organização? O que tem garantido o sucesso destasinovações complexas, mas de alto valor?@claudioterra © TerraForum 148

Planejamento EstratégicoOS PLANEJAMENTOSESTRATÉGICOS FALHAM PORQUENÃO AVISAMOS OS RUSSOSPublicado em: 27.06.2010 19:43Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Stakeholders; Gestão doConhecimento; Inteligência Competitiva; Planejamento Estratégico; SustentabilidadeN ão sei se vocês já perceberam, mas praticamente todas as empresas colocam a lucratividade e marketshare superior ao mercado como ambições de crescimento de vendas?Evidentemente, é uma impossibilidade matemática termos todas asempresas com desempenho superior ao mercado. Apesar disso, ofenômeno se repete ano após ano.E por quê a previsão do ano passado não ocorreu de fato? O que garante quea previsão do próximo ano será mais acurada?Essas perguntas simples, mas críticas para o mundo dos negócios, sãodifíceis de serem respondidas de maneira genérica e sintética. Voutentar uma abordagem: “os planejamentos falham porque não avisamosos russos”.E quem são os russos? Há vários tipos de russos: Clientes: quem são nossos clientes? Quem não são nossos clientes? Como podemos segmentá-los? Temos propostas de valor claras para cada segmento de cliente? Como conhecê-los melhor e saber o que eles efetivamente desejam? Como eles percebem nossa empresa e nossos produtos? Funcionários: eles de fato acreditam no plano estratégico? Entendem na prática a implicação deste para seu desenvolvimento e desempenho profissional? Suas motivações, metas e recompensas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa? Será que a otimização dos resultados de uma área é a melhor coisa para a empresa como um todo? © TerraForum 149

Planejamento Estratégico Fornecedores: aumentar a qualidade e diminuir os custos. Equação simples, certo? Mas o que de fato pensam nossos fornecedores, principalmente os mais estratégicos, sobre como a nossa relação com eles poderia ser mais efetiva para ambas as partes? Que mecanismos de diálogo verdadeiro temos? Concorrentes: será que eles sabem que precisam reduzir seu market-share para que possamos aumentar o nosso? Que padrões de competição mínimos deveriam ser estabelecidos em fóruns abertos? Que beneficiem o setor e os clientes de maneira geral?E por que não falar em muitos outros russos, como governo, ONGs, sindicatos, etc.O fato é que estratégia deve ser um exercício constante de diálogo, no qualposicionamentos são estabelecidos. Trata-se, portanto, muito mais de umequilíbrio dinâmico do que um planejamento fixo. Também é verdade que senão se sabe para que lado se caminha, qualquer lado é bom.O jogo do planejamento estratégico se dá com os russos e não contra osrussos. As pessoas devem ser elementos centrais da elaboração e da execuçãoda estratégia.”@claudioterra © TerraForum 150

Web 2.0REVOLUÇÃO DIGITAL: CAN WETHINK REALLY BIG?Publicado em: 12.10.2011 16:25Categorias: Gestão de Inovação; Mobile; TI; Web 2.0E mbora trabalhe com a Internet desde seu início, parece que entramos, de fato, em um novo ciclo revolucionário. Em geral, sou avesso a promover mais buzz quando o assunto é Internet, mas me rendi ao especial darevista “The Economist – Beyond the PC”, da edição 8 de outubro de 2011.A questão são os números extraordinários ali empilhados em váriosargumentos sobre a revolução digital em curso. Vejamos os mais importantes: ¥¥ 1 bilhão de PCs em uso em 2008; ¥¥ 20 bilhões de PCs, smartphones e tablets em uso em 2020; ¥¥ 90% das pessoas já tem acesso à banda larga no Japão (no Brasil, somos menos de 10%); ¥¥ 8 milhões de pessoas compraram no final do ano 2010, em menos de 60 dias, o Kinect, um aparelho que permite controlar o Xbox da Microsoft apenas com o movimento do corpo; ¥¥ 1 Gigabyte de memória custava US$ 200.000 em 1980; ¥¥ 1.024 Gigabytes (1 Terabyte) custa atualmente apenas US$ 100; ¥¥ 400.000 pessoas trabalham em uma única fábrica da Foxconn na China (eles produzem e montam equipamentos para várias marcas, inclusive Apple); ¥¥ 1 bilhão de TVs terão acesso direto à Internet em 2016; © TerraForum 152

Web 2.0 ¥¥ 1 Gigabit por segundo: é a velocidade que cada casa deverá ter na Coréia nos próximos anos; ¥¥ 150 empresas de telefonia, em 60 países, já estão testando ou implementando redes celulares 4G; ¥¥ 800 milhões de usuários de Facebook; ¥¥ 415 mil aplicativos (apps) na Apple Store; ¥¥ 240 mil aplicativos no Android Market; ¥¥ 49 bilhões de downloads de Apps até o momento; ¥¥ 170 milhões de usuários ativos de Skype todos os meses;Somados a estes números, buzz words, aplicações e tendências são tão fascinantes, como: ¥¥ Consumerização da TI ¥¥ Cloud ¥¥ Wifi ¥¥ Bluetooth ¥¥ 3G, 4G ¥¥ Redes sociais corporativas ¥¥ PC é pessoal; Mobile é íntimo ¥¥ GPS em tudo ¥¥ In-car-systems ¥¥ Product social networks – relacionamento entre coisas e pessoas ¥¥ Ubicomp – Ubiquitous Computing © TerraForum 153

Web 2.0 ¥¥ Wearable computing – roupas com chips conectados ¥¥ E-health; mobile health ¥¥ Augmented reality ¥¥ Mobile paymentInteressante que no meio da crise financeira mundial tanta inovação erevolução esteja acontecendo e mudando consideravelmente o mundo queconhecemos e os hábitos e perspectivas – principalmente das novas geraçõesque já nascem com tudo isso.Será que nossa fase de calmaria – sustentada por recursos finitos comominério, petróleo, soja e algumas outras grandes commodities – não é oprenúncio de tempos mais difíceis no futuro? Será possível, em um país dasdimensões do Brasil, não participarmos ativamente das grandes inovaçõese mudanças de patamar tecnológico que ocorrem principalmente nos EUA,Europa e alguns países asiáticos?Estamos condenados a sermos meros consumidores e usuários de tecnologiasdesenvolvidas em outros países? Será que não está na hora de pensar realmente grande?@claudioterra © TerraForum 154

Web 2.0REDES SOCIAIS BOMBANDONO BRASIL?Publicado em: 20.03.2011 21:50Categoria: Web 2.0N ão sei se concordam, mas para mim as redes sociais têm duas realidades bem distintas no Brasil: a dos usuários, principalmente da geração Y, e a dos negócios. A primeira, como dizem os entusiastasda rede, está “bombando”. Toda semana leio uma estatística nova sobrebrasileiros utilizando cada vez mais as redes sociais, além de notícias sobrecomo certos assuntos se espalham viralmente como indivíduos conseguemser ouvidos pelas grandes corporações, e assim por diante.Várias empresas, por sua vez, passaram a monitorar o que é dito sobre elas nasredes sociais. Algumas estão agindo rapidamente para evitar prejuízos à imagemcorporativa, enquanto outras usam as redes sociais para divulgar campanhasdesenvolvidas nas mídias tradicionais.Parece algo enorme, certo? Errado. “Follow the Money”.Os valores gastos pelas grandes corporações brasileiras em projetos relacionadosàs mídias sociais são ínfimos. Comparado ao que se observa sobre as redessociais em mercados mais desenvolvidos, praticamente nada de muito relevantetem sido feito em “terras brasilis”. As grandes corporações e as agências “paylip service” para os serviços relacionados às mídias sociais. Há exceções? Sim,mas podemos contar nos dedos de uma única mão.Outra perspectiva diz respeito ao uso e ao acesso às redes sociais dentro dasgrandes empresas. Como consultor, conheço de perto a realidade de dezenas degrandes empresas: o uso interno, com raríssimas exceções, é altamente limitado.Com exceção de alguns blogs e wikis corporativos, o uso é bastante restrito. Boaparte das empresas de fato proíbem o acesso a qualquer tipo de rede social externa.Por que esta realidade corporativa quase nunca aparece na grande mídia? Asredes sociais estão mesmo “bombando” no Brasil?@claudioterra © TerraForum 155

Web 2.0REDES SOCIAIS SÃO O MELHORJEITO PARA O RABO ABANAR OCACHORRO?Publicado em: 24.09.2011 11:25Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0T á bom, não sou um garotão, nem um geek, nem o mais antenado, mas também com certeza não sou um neófito. Afinal, mais de 16 anos trabalhando no Brasil, Canadá e USA com Internet, em provedores,portais, prestadores de serviço digitais e na TerraForum nos últimos 8 anosme habilitam, creio, a algumas opiniões que remam contra a maré da euforiacega pelas redes sociais. Vejamos algumas:# As redes sociais aumentam a nossa inteligência?Talvez para alguns sim, mas vejo pessoas simplesmente absorvendo erepassando informação, ou mesmo um monte de “curtir” e “likes” semreflexão sobre o que está sendo dito, o que está por trás daquele conteúdo.Não conheço, ademais, ninguém que eu admire muito e que, mais do querepassar informação, não faz um enorme esforço para dar sentido às coisasou criar coisas realmente novas, inovadoras, etc.# As redes sociais são um jeito fácil de construir uma marcaQue bacana: não tem mais que comprar mídia, basta falar algumas coisasengraçadas, fazer umas promoções legais, dar uns prêmios cobiçados e pronto:a marca está construída. Teremos milhares de seguidores e gente que espalhae defende nossa marca!Sem dúvida as redes sociais é um meio de propagação eficiente. Mas quemesquece sua própria essência de prover algo de valor para públicos bemespecíficos cai na armadilha do “bom, barato, rápido e sem esforço”. © TerraForum 156

Web 2.0# As redes sociais aumentam a transparênciaQuem mais usa as redes sociais é mais transparente? Que tal empresas quecontratam defensores da marca, ativadores estranhos para cuidar do “seeding”sem nenhuma informação relevante sobre os negócios, sobre a marca e sobre osvalores da empresa? Manipuladores de plantão existem com e sem as redes sociais.# As redes sociais fortalecem as amizadesAgora me acham com muita facilidade: gente que conheci na escola, nafaculdade, no futebol, nas empresas, etc. Quanto mais “amigos” no Facebook,no Orkut ou no Twitter são sinais de minha popularidade e do fato de teramigos. Mas a pergunta que não quer calar: Quando você realmente precisade um bom amigo, é nas redes sociais que você os encontra e se comunica?Comunicação, mesmo alto grau de interação nas redes sociais não são sinalde amizade ou mesmo respeito pessoal ou profissional.Estas são apenas alguns pontos de vista. Outros existem e o debate vai longe.As redes sociais são apenas um meio, não um fim em si. As coisas realmenteimportantes continuam acontecendo, na minha opinião, fora das redes sociais:as relações com as marcas, as relações com o conhecimento e as relaçõescom as pessoas. O rabo não pode abanar o cachorro.@claudioterra © TerraForum 157

Web 2.0REDES SOCIAIS E “MÍDIASINVISÍVEIS” NA WEB 2.0Publicado em 13.05.2010 11:53Categorias: Gestão do Conhecimento; Inteligência Competitiva;Planejamento Estratégico; Web 2.0O nde está a oportunidade: nas chamadas “mídias sociais” ou no novo tipo de participação dos consumidores dentro do mundo da informação?A pergunta pode parecer retórica. Mas com todas as discussões sobre a Web 2.0– e as redes sociais e plataformas de relacionamento – me parece cada vez maisevidente que a resposta não está nas mídias em si, mas no novo “protagonismo” dasredes (consumidores, funcionários, críticos, entusiastas) na economia da informação.Os meios de comunicação – como tal e como mídias de marketing – se transformamconstantemente, seja em mudanças graduais, seja em saltos significativos como o queestamos vivendo. Aprender a utilizar com sabedoria as novas mídias é fundamental.Mas é também é essencial entender o que muda nas relações entre as pessoas, e destascom a informação, com o conhecimento, com as empresas, com as marcas. As mídiascontinuarão a se transformar, mas só quem entender profundamente as transformaçõesnos hábitos de interação e consumo vai identificar as verdadeiras oportunidades eestabelecer conexões significativas com os consumidores e suas redes.Os comentários ao post da semana passada sobre esse tema (“O consumidor viroumarca e domina as novas mídias. E agora? Muda a estratégia ou o próprio papel domarketing?”) convergem na direção de que as organizações devem repensar não sóas estratégias de marketing, mas o próprio papel do marketing. Nessa linha, não édifícil concluir que ambos devem ser revistos em função da dinâmica de interação,relacionamento e compartilhamento de conhecimento que acontece nas redes sociais.Essas redes – não me refiro às ferramentas e sites, mas às redes de pessoasque compartilham interesses – já configuram uma espécie de “mídia invisível”,que migra de uma ferramenta para outra mas mantém uma identidade, umacoesão social. Onde estão as verdadeiras oportunidades nessa economia emque as redes e os hábitos de consumo são a própria mídia?Com a palavra: as próprias redes!@betodovalleTF © TerraForum 158

Web 2.0SEGMENTAÇÃO NAS REDESSOCIAIS: O INDIVÍDUO É OSEGMENTO?Publicado em 23.05.2010 21:15Categorias: Planejamento Estratégico; Web 2.0H oje, com o fenômeno das redes sociais, a segmentação dos públicos na estratégia de comunicação deve obedecer aos mesmos critérios utilizados para a segmentação visando as mídias tradicionais?Vamos por partes. Pra começar: o que mudou na comunicação?Uma das principais mudanças trazidas para o Marketing pelos novos hábitosrelacionados à Web 2.0 e às redes sociais é o caráter participativo, impulsionadopelas possibilidades tecnológicas. Entre os principais aspectos a considerarpodemos destacar: Voz do indivíduo: o poder da comunicação boca a boca cresceu imensamente, com alcance e influência equivalentes ou superiores aos das mídias tradicionais. Novos papéis: o poder nas relações emissor-meio-receptor migrou dos anunciantes e veículos (emissor e meio) para o consumidor (receptor). Cada pessoa é, ao mesmo tempo, agência de notícias, influenciador de opiniões, difusor de mensagens, ávido consumidor de informações e conhecimentos. Novas relações: a comunicação, que antes era “de-um-para-muitos”, agora é “de-muitos-para-muitos”. E cada um exerce influências diferentes em diferentes redes. A comunicação passa a ser entendida como interação, relacionamento e participação. Alcance e velocidade: o alcance do boca a boca agora é global. A velocidade é a da comunicação em tempo real. A comunicação está onde o consumidor está, à distância de um toque na tela do celular e a poucos segundos de toda sua rede. © TerraForum 159

Web 2.0Então chegamos ao ponto: diante desses novos papéis e da nova relação doconsumidor com a comunicação, que critérios devo usar para segmentar meu público-alvo? Continuam valendo os recortes geográficos, demográficos, socioeconômicos,comportamentais? Como isso influencia a estratégia de Marketing?Não é uma questão simples. Nas novas plataformas de interação erelacionamento (Facebook, Twitter e muitas outras que surgem a cada dia),a empresa é apenas mais uma entre os milhões que têm voz. Mesmo que setenha clareza de que público se pretende atingir, a dinâmica de interação entreessas pessoas não segue um caminho linear como nos meios de comunicaçãomassificada, ou mesmo como o Marketing direto.As redes de relacionamento têm uma dinâmica própria, que muda a todoinstante. O “espaço publicitário” a ser conquistado (e não “comprado”) pelasempresas é o interesse, a confiança e a relevância perante as redes de pessoas,nas quais o poder individual é imensamente maior. As pessoas se organizammuito mais em torno de interesses comuns, de elementos de afinidade epertencimento, ou ainda de práticas específicas. O perfil socioeconômico oudemográfico as agrupa, as afinidades e interessas as conectam. Poderíamospensar em segmentos de redes de interesse, ou de redes de relacionamento,mas cada indivíduo participa de várias redes, assumindo diferentes papeis epoderes de influência em cada uma delas.Diante disso, recortes socioeconômicos da população passam a fazer menossentido do que o que poderíamos chamar de “segmentos de um” – no extremo,cada consumidor, em determinados momentos, representa os interesses eexerce certa influência sobre toda uma rede.Pode ser um pensamento um pouco radical, mas vale a reflexão. Quemquiser inserir sua marca nas redes sociais e plataformas de relacionamentode forma consistente e sustentável tem o desafio de entender a dinâmica e osmotivadores dessas redes. Deve estabelecer um novo tipo de relacionamento,em que a interação com cada rede obedece a uma lógica própria, na qual aconexão com cada indivíduo é tão importante quanto a conexão com toda arede. E, em muitos casos, o indivíduo é o segmento.@betodovalleTF © TerraForum 160

Web 2.0POR QUE AS PESSOAS COMPRAM?E POR QUE AS REDES SOCIAIS SÃORELEVANTES?Publicado em: 11.04.2011 10:42Categoria: Web 2.0P arece meio óbvio, mas entender o que leva as pessoas a comprar deveria estar na essência e nas hipóteses de qualquer estratégia de marketing digital, e-commerce ou iniciativa de comércio social. Contudo, é incrívelcomo essa discussão passa totalmente ao largo da maioria dos blogs, sites eeditoriais sobre o assunto. É como se as pessoas fossem simplesmente umcomponente da máquina de ações criativas favorecidas pelas redes sociais.Assim, é fundamental compreender que o ato de comprar não é simplesmente umatransação econômico-financeira. Sim, antes de tudo, as pessoas precisam de segurança,abrigo e alimentação. Passado este estágio as pessoas compram por inúmeras razões: paracompetir com os “Joneses”, para mostrar que pertencem a certo grupo, para provar quesão espertas e negociam bem, para aliviar a tensão, para entreter-se, para passar o tempo.Muitas vezes, as compras também funcionam como terapia ou autogratificação, etc.Ora, como a Internet e a Web 2.0 consideram esse comportamento? Como estasmotivações intrínsecas potencializam as vendas, por exemplo, nas redes sociais?Antes do advento da Web 2.0, a Internet era gélida e até eficiente. O ato de comprar,com raras exceções, era visto mais como um exercício de racionalidade: maior seleção,facilidade de comparação, conveniência e garantia de segurança eram (e continuamsendo) os atributos que dominavam as discussões, modelos de negócios e o ato decompra e venda e na Era do E-commerce 1.0.Mas, e com o advento das redes sociais? A meu ver, tudo muda. De um lado, voltamosa privilegiar as relações humanas, de gente falando com gente. A diferença do mundopré-Internet, no entanto, é a escala. No mundo das redes, as opiniões, mensagens erelacionamentos humanos se espalham em grande velocidade e com abrangência quasesem controle. Agora já podemos criar modelos de negócio que levam em conta todos osmotivos pelos quais as pessoas compram. E acrescentar, além disso, o fato de gostarmosde ser atendidos por gente. Nada melhor do que ter alguém a quem perguntar na horade assinar o cheque: “Gostou mesmo? Ficou bom? É o melhor mesmo?”Gente + Gente + Escala = Internet e negócios maiores, mais rápidos e mais humanos.@claudioterra © TerraForum 161

Web 2.0O CONSUMIDOR VIROU MARCAE DOMINA AS NOVAS MÍDIAS. EAGORA? MUDA A ESTRATÉGIA OU OPRÓPRIO PAPEL DO MARKETING?Publicado em: 04.05.2010 19:34Categorias: Web 2.0; Planejamento Estratégico; Gestão de StakeholdersA s empresas têm sido cada vez mais intimadas a participar das novas plataformas de comunicação e relacionamento e das chamadas “mídias sociais”. E como se não bastasse terem que aprender a navegar nessemar revolto de novas plataformas que se multiplicam e renovam continuamente,precisam lidar com algo bastante novo: o consumidor deixou de ser apenasuma abstração e assumiu um papel muito mais influente, como gerador deconteúdos e de opiniões que se alastram à velocidade de um “retweet”. Deixoude ser “público-alvo” da marca para influenciar efetivamente o patrimônio damarca, positiva ou negativamente.Sem entrar no mérito do “participe ou morra” que vem sendo apregoado deforma um tanto superficial, as marcas realmente interessadas em compreenderas oportunidades dessa nova dinâmica de interação devem olhar para além dasuperfície: entender o que realmente está mudando no mercado para poderplanejar o que deve mudar no negócio.Uma das principais diferenças que essa nova realidade apresenta para as empresasé o caráter participativo que a Web 2.0 traz para o mercado: a comunicaçãoboca a boca hoje tem um poder equivalente – e em alguns casos superior – aodas mídias massificadas tradicionais. Isso porque as novas mídias pulverizam opoder de abrangência e influência da comunicação entre milhares ou milhõesde pessoas. De repente, o “consumidor” virou ao mesmo tempo uma marca –basta constatar a reputação e a influência de algumas pessoas na web – e umveículo de comunicação – atraindo ora dezenas, ora milhares de seguidorespara suas páginas e perfis. Assustador para quem sempre olhou para o “público-alvo” de cima para baixo, como mero receptor de mensagens de venda. © TerraForum 162

Web 2.0A boa notícia é que o “consumidor”, apesar de muito mais exigente e poderosodo ponto de vista de comunicação, valoriza a interação existente nas redes, eé receptivo à participação autêntica das empresas nessas interações. Reforçoa palavra “autêntica”: quem tenta atuar no mundo 2.0 mas não pensa e agesegundo essa nova dinâmica social – em que interação, colaboração, agilidadee transparência são essenciais – pode gerar reações devastadoras para amarca e para as vendas.Nesse cenário, quais as outras mudanças significativas no mercado? O quedeve mudar na sua estratégia de Marketing? Muda o papel do Marketing?Com a palavra, os profissionais de marketing... Ou os consumidores!@betodovalleTF © TerraForum 163

Web 2.0MARKETING 2.0: DO PÚBLICO-ALVOAO “PÚBLICO PARTICIPATIVO”Publicado em: 27.05.2010 23:33Categorias: Web 2.0; Planejamento EstratégicoM uitos conceitos tradicionais do Marketing e da Comunicação estão sendo sacudidos pelos fatos nos últimos anos. Epicentro do abalo sísmico: a mudança do papel do consumidor na Comunicação, apartir da emergência das plataformas de relacionamento, das redes sociaise da Web 2.0.As discussões das últimas semanas aqui neste blog (e em mil outros lugares)têm trazido questões interessantes, que nos provocam a repensar alguns dosconceitos e práticas do Marketing. Gostaria de balançar um pouco mais asbases pra ver o que para em pé quando repensamos mais um dos conceitos-chave da Comunicação: a idéia de público-alvo.Tudo o que foi feito de eficaz em Marketing nas últimas décadas levou emconsideração esse conceito: preciso definir com quem quero falar, além deentender esse público, para que possa adequar a estratégia e a abordagem,direcionar a comunicação e obter o melhor resultado.Mas a expressão “público-alvo” reflete a postura do Marketing das empresasem relação ao consumidor por várias gerações: o público é qualificado como“alvo”, o grupo de pessoas a quem quero “atingir” com minhas ações decomunicação. Não se trata de uma concepção demasiadamente unidirecionalpara a comunicação?Claro, pois a comunicação mercadológica das empresas até há pouco tempoestava condenada a ser um monólogo. As organizações veiculavam suasmensagens publicitárias de forma massificada – ou mesmo segmentada – maso “público-alvo” só podia responder consumindo, deixando de consumir, ouainda usando a “propaganda boca a boca”, positiva ou negativa. © TerraForum 164

Web 2.0Mas as coisas estão mudando. As pessoas estão adotando ferramentas deinteração e fazendo emergir “redes sociais”, habilitadas por sites e aplicativosque facilitam essa interação. O boca a boca se multiplicou e ganhourepercussão regional ou global. As empresas que não sabem estabelecer umdiálogo estão sofrendo, e não conseguem participar das redes sociais. Sim, overbo é “participar”, pois a comunicação que realmente influencia o consumohoje está acontecendo cada vez mais à margem da mídia massificada, entre aspessoas, nas conversas, nos tweets, nas redes. O Cluetrain Manifesto cantoua bola em 1999: “mercados são conversas”.Diante disso, volto ao ponto inicial: não seria a hora das empresas repensaremo conceito de consumidor como “público-alvo” e passarem a encará-lo como“público participativo”? As organizações não deveriam mudar de atitude emrelação às pessoas, deixando de tentar “atingi-las” com sua comunicaçãoe passando a realmente interagir, dialogar, relacionar-se? Não deveriamconversar com os consumidores, começando por responder diretamente aoscomentários no twitter, participar das conversas nos blogs e facebooks?Aliás, se você conhece uma denominação melhor do que “público participativo”para se contrapor a “público-alvo”, mande sua sugestão!@betodovalleTF © TerraForum 165

Web 2.0NÃO CONTEM COM O FIMDO “OLHO NO OLHO”Publicado em: 18.03.2010 00:08Categorias: Gestão do Conhecimento; Web 2.0; EducaçãoV ocê leu a entrevista do Umberto Eco no Estadão no último sábado? Achei muito interessante (apesar de alguns aspectos polêmicos) pelas ideias colocadas por ele, e também pelo paralelo possível com a Gestão do Conhecimento.Em seu livro escrito em parceria com o cineasta Jean-Claude Carrière,o filósofo e autor de “O Nome da Rosa” trata da impossibilidade dodesaparecimento do livro como material cultural. Ele menciona que, mesmocom toda a tecnologia disponível hoje, algumas já estão consolidadas e jamaisserão substituídas. Exemplos: a roda, a colher e o livro. Sim, o livro jamais seráabandonado, segundo ele, pois teria atingido sua plenitude como tecnologiapara a função que exerce – assim como a colher ou a roda.Uma discussão interessante do ponto de vista da inovação, não? Haverá algum diauma tecnologia disruptiva para superar ferramentas tão sintéticas e grandiosas emsua simplicidade, quanto uma colher ou um livro? Como saber se uma tecnologia estáconsolidada como solução definitiva, comportando apenas inovações incrementais?Bom, esse tema fica pra outra oportunidade – assim como alguns falsos dilemasque, em minha opinião, ele coloca. O que eu gostaria de colocar em discussão é:quais ‘tecnologias’ de captura e compartilhamento de conhecimentos estariamconsolidadas e seriam definitivas? Em que práticas de Gestão do Conhecimentopodemos investir sem medo de que se tornarem obsoletas? Numa primeirareflexão, e aproveitando o bordão do Umberto Eco, tendo a pensar o seguinte: Não conte com o fim do olho no olho. Mesmo com os recursos tecnológicos que permitem a comunicação imediata com nossas equipes ou redes profissionais e sociais, continuaremos viajando centenas ou milhares de quilômetros para uma reunião, uma palestra ou o fechamento de um negócio. A energia e o calor da conversa face a face continuarão sendo o elemento essencial das relações humanas, da aprendizagem colaborativa e da construção e compartilhamento de idéias e conhecimentos. As tecnologias de comunicação e a Web 2.0 não vão substituir mas, seguramente, vão alavancar exponencialmente o alcance da interação face a face. © TerraForum 166

Web 2.0 Não conte com o fim das histórias. O conto de fadas, a parábola, a historiografia ou mesmo um bom ‘causo’ continuarão entre as formas mais poderosas de capturar e transmitir conhecimentos, ideias, valores e emoções. Essa forma milenar de transmissão do conhecimento humano, inclusive, conta agora com múltiplas plataformas e meios de difusão e ganha cada vez mais força com a utilização das tecnologias digitais. Com uma câmera (ou celular) na mão e um blog, Twitter ou YouTube, as histórias de cada um podem ganhar o mundo. Não conte com o fim do professor. Por mais que as novas tecnologias facilitem – e muito – a autonomia na aprendizagem, com as maravilhas da liberdade da busca e da colaboração, a exploração do conhecimento será sempre mais enriquecedora quando contamos com um agente provocador, que questione e abra novos horizontes para a busca de cada um – e mais ainda mediando a infinidade de fontes a que temos acesso hoje com a internet. Não conte com o fim do livro. Sim, o Umberto Eco já disse isso, mas não dá pra deixar de concordar com ele. Ainda não inventaram nada melhor que a leitura de um bom livro para aprofundar nossos conhecimentos em um tema de interesse – ou ainda para mergulhar em uma boa história. Com os novos formatos tecnológicos, o leitor pode contar com uma série de facilidades na aquisição, armazenamento e transporte do conteúdo. Mas não há nada melhor que folhear um livro no sofá – ou no ônibus, na praia, no banco da praça, em um café, ou mesmo no trabalho –, mergulhar na história e desbravar o universo do conhecimento.@betodovalleTF © TerraForum 167

Web 2.0GESTÃO DO CONHECIMENTO ECOMUNICAÇÃO EMPRESARIALPublicado em: 29.08.2010 07:57Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Stakeholders;Gestão do Conhecimento; Web 2.0E mpresas que trabalham bem o conhecimento também são organizações que trabalham bem a comunicação. Uma comunicação bem feita significa, em boa medida, ter canais abertos, tempestivos e fidedignos em todosos sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. E,crescentemente, de fora para dentro e de dentro para fora, à medida que asorganizações se tornam mais porosas e transparentes.Em organizações de qualquer porte, o foco excessivo nos resultados operacionais,compromissos de toda ordem e a ausência de investimentos em canais e ferramentasmodernas de comunicação podem levar a um resultado aquém do esperado emtermos de comunicação. É fácil haver ruídos na comunicação também em funçãoda pressão do dia a dia, da falta de contextualização, e frequentemente, tambémpor erros de linguagem ou mesmo de distância geográfica.Assim, uma área de Comunicação Social bem antenada com os desafios daconstrução de significado compartilhado pode desempenhar um papel altamenterelevante no contexto da Gestão do Conhecimento. É uma área que mais doque controlar a mensagem, como em passado recente, deve focar em diminuir asassimetrias, distorções e acesso mais restrito à informação e ao conhecimento porparcelas significativas dos stakeholders da empresa.Em função deste papel crítico, não é raro que os esforços mais sistêmicose estruturados da Gestão do Conhecimento contem com a liderança ou aparticipação ativa das áreas de Comunicação das empresas.Vejam, por exemplo, a questão das ferramentas da Web 2.0. Elas têm umpotencial enorme de agilizar, facilitar e mesmo criar registros, embora informais,da comunicação no interior das organizações. A pergunta que fica é: as áreasde Comunicação das organizações estão preparadas para esse novo cenário ouainda vão se pautar pelo papel de difusores das mensagens institucionais, friase controladas, de cima para baixo? Saberão trabalhar ao mesmo tempo com oformal e o informal? É um momento de transição. Esperamos que sim. As áreas deComunicação podem ser grandes parceiras da Gestão do Conhecimento.@claudioterra © TerraForum 168

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Insights 2010 2011 web

by Jose Claudio Terra on Feb 16, 2012

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