Insights 2010 2011 web

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Este e-book é resultado da compilação e edição de posts realizados ao longo de 2010 e 2011 no site da TerraForum por dois de seus sócios, José Cláudio Terra e Beto do Valle

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Insights 2010 2011 web

  1. 1. José Cláudio Terra Beto do Valle
  2. 2. PrefácioO dia a dia das organizações que encaram os desafios da colaboração, da Gestão do Conhecimento e da Inovação pode ser tudo, menos monótono. A diversidade dos desafios e atores envolvidos, odinamismo característico das iniciativas, a necessidade de combinar diretrizesestratégicas do negócio com questões técnicas e operacionais, tudo isso faz dosprojetos de Gestão do Conhecimento e Inovação um contexto efervescentede descobertas, aprendizagem e criatividade.Uma pequena parte dessas experiências, e das ideias que borbulhamnesse ambiente, é registrada diariamente no Blog da TerraForum(http://www.terraforum.com.br/blog) – e agora compartilhada com vocêsnesta compilação especialmente organizada por nossa equipe.Criado em fevereiro de 2010 com o objetivo de compartilhar e discutiros estudos e experiências das equipes envolvidas nessas iniciativas junto aorganizações líderes no Brasil e no mundo, o Blog da TerraForum vem reunindoopiniões e experiências significativas em torno de temas relevantes para asempresas públicas e privadas, e contando cada vez mais com comentários econtribuições de leitores. Com essa conversa paralela entre a TerraForume seus stakeholders, emerge uma segunda narrativa que permeia a evoluçãodesses aprendizados.Esta compilação busca dar visibilidade a isso: as publicações de 2010 e 2011foram reordenadas em torno de temas de destaque, buscando reforçar opragmatismo da leitura.Aproveite cada post e conheça nosso blog para participar de novos diálogos:www.terraforum.com.br/blogVocê vai ver e comentar aprendizados e questionamentos, experiênciasequivocadas e bem sucedidas, ideias e opiniões. Mas não vai ver monotonia. José Cláudio Terra Beto do Valle Presidente Sócio
  3. 3. SumárioIntrodução 5Gestão do Conhecimento 7Gestão da Inovação 34Educação e Aprendizagem 78Educação Corporativa 92Gestão de Stakeholders 111Gestão Pública 122Planejamento Estratégico 139Web 2.0 151 © TerraForum 3
  4. 4. © TerraForum 4
  5. 5. IntroduçãoG estão do Conhecimento e Inovação. E mídias sociais. Mais do que marketing, posicionamento de marca ou canal de comunicação, a TerraForum tem estes conceitos arraigados no seu DNA. Antesmesmo do surgimento de ferramentas como blogs, comunidades de prática,microblogging, redes sociais e afins, já vínhamos praticando aqui na TerraForumo que está por trás de todos estes conceitos: uma nova maneira de entender(e aprimorar) a gestão de empresas e organizações - Gestão 2.0.Para a TerraForum, este termo está não apenas ligado aos conceitos de Web2.0 e Enterprise 2.0. Ele vai muito além. Falamos não apenas de ferramentase plataformas tecnológicas utilizadas para estimular a colaboração horizontalentre os atores internos e externos de uma empresa (clientes, fornecedores,colaboradores, sociedade, stakeholders, lideranças, etc). Tratamos tambémdas novas relações destas tecnologias com o ser humano, a sociedade eas empresas: o impacto que isso já significa para relacionamentos entre osindivíduos, dentro e fora do ambiente corporativo.Se no dia a dia já percebemos novas maneiras de interação entre os “nativosdigitais”, estamos pensando em como essas interações irão refletir dentro dasempresas assim que essa nova força de trabalho entrar no mercado. Além detudo mudar muito rapidamente - outra característica dos tempos 2.0 -, ainda écedo para cravar uma opinião ou uma certeza, mas claramente vislumbramosdesafios para os empreendedores do futuro. Desafios de relacionamento comseus colaboradores, de mudança de cultura organizacional, de governança,de processos, de sustentabilidade. Enfim, de tudo que envolve a gestãode uma empresa, seja ela uma gigante global da “velha” economia ou umarepresentante da “novíssima” economia de serviços digitais. © TerraForum 5
  6. 6. IntroduçãoE este é o principal objetivo deste blog, criado e mantido pelos especialistasda empresa. Ser uma plataforma de discussão aberta em torno dos principaistemas que permeiam o cotidiano de trabalho dos profissionais de RH,Comunicação, TI, Planejamento Estratégico, Educação Corporativa e demaisáreas de negócio de uma empresa. Um espaço criado para gerar discussõescolaborativas em torno do que há de novo e relevante sobre temas totalmenteestratégicos, como Gestão do Conhecimento e Inovação, Portais, Gestão 2.0,Sustentabilidade, Mídias Sociais e afins.Está feito o convite. Leia nosso blog. Faça sugestões. Provoque. Colabore.Questione. Aprenda e ensine. Este espaço é nosso. © TerraForum 6
  7. 7. Gestão do ConhecimentoCONHECIMENTO: ATIVOCOMPARTILHADO ENTREEMPRESA E COLABORADORESPublicado em: 28.08.2010 10:38Categoria: Gestão do ConhecimentoN o passado relativamente recente, quando as pessoas que estão em cargos de chefia começaram a trabalhar, o conhecimento evoluía mais lentamente, as tecnologias tinham ciclos muito mais longos, etc.Nesse contexto, as pessoas tinham tempo para desenvolver suas competênciascom tranquilidade e para realmente dominar suas tarefas.Hoje, o chefe já não consegue substituir o empregado. Os conhecimentossão muito específicos e evoluem mais rápido. Nesse novo cenário, trabalharde forma coletiva compartilhando experiências, talentos, conhecimentosgerenciais e técnicos -- é uma condição fundamental para enfrentar os desafioscomplexos, na velocidade necessária para que as organizações sejam efetivas.Esse ambiente e cultura organizacional, no entanto, só pode acontecerquando a liderança e os colaboradoresperceberem juntos que o modeloe os paradigmas antigos já não funcionam mais. As empresas têm muito aganhar quando os funcionários trabalham de forma realmente colaborativa,transparente e com a disciplina necessária para compartilhar conhecimentode maneira efetiva. Os funcionários também podem se beneficiar: aquelesque compartilham seu conhecimento criam redes sólidas de aprendizadorecíproco e redes de sustentação profissional e pessoal que lhes permitemavançar em suas áreas de conhecimento e em suas carreiras.Resumindo: o conhecimento é um ativo intangível cuja posse é compartilhadaentre empresa e funcionários. É um ativo com alto potencial de reuso ealavancagem, mas também com potencial de rápida depreciação. Conhecimentovisto como estoque perde valor constantemente. Conhecimento visto comofluxo, por sua vez, pode evoluir e trazer benefícios de forma muito rápida.Cabe à empresa, a seus líderes e colaboradores entenderem este cenário.@claudioterra © TerraForum 8
  8. 8. Gestão do ConhecimentoO QUE LEVA UMA ORGANIZAÇÃOA INVESTIR EM GESTÃO DOCONHECIMENTO?Publicado em: 17.02.2010 15:11Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação;Educação Corporativa; Web 2.0; Planejamento EstratégicoO K, muitos vão dizer que o conhecimento é essencial para as organizações nesta chamada “era do conhecimento”. Mas, vamos além: o que realmente faz empresas e organizaçõesinvestirem em Gestão do Conhecimento (GC)? O que leva gestores eprofissionais a dedicarem seu tempo, esforço e reputação a práticas deKnowledge Management?Temos visto centenas de organizações dos mais diversos setores se dedicarema iniciativas de GC com diferentes objetivos, mas alguns fatores de motivaçãosão recorrentes: ¥¥ Perda de capital intelectual: detentores de conhecimentos relevantes se aposentando ou deixando a empresa; ¥¥ Intenção de melhor aproveitamento do conhecimento existente: otimização de esforços, diminuição do retrabalho, menos “reinvenção da roda”; ¥¥ Busca de inovação: coordenar atividades e conhecimentos da companhia para gerar inovações em produtos, serviços ou processos.No primeiro caso, a preocupação dos gestores normalmente começa quandoprofissionais experientes estão prestes a se aposentar. E agora? Como “reter”esse capital intelectual acumulado em décadas de experiência? Essas empresastêm implementado práticas de GC em que os profissionais (e não só aquelesprestes a deixar a empresa) dedicam parte do seu tempo a atividades deeducação e de compartilhamento estruturado de conhecimentos. © TerraForum 9
  9. 9. Gestão do ConhecimentoNos casos em que a motivação é aproveitar melhor o conhecimento existente,o impulso inicial frequentemente é o de multiplicar práticas e aprendizados quese encontram limitados a uma área ou unidade da empresa. Organizações queassumem esse desafio muitas vezes encontram nas comunidades de práticaou nos programas de lições aprendidas – com apoio de ambientes virtuais,portais corporativos e ferramentas Web 2.0 – a porta de entrada para GC.Já entre as organizações que direcionam seus esforços para a inovação, écomum a percepção de que essa responsabilidade não deve mais limitar-se àárea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas tornar-se um imperativo parao negócio como um todo. Programas de Ideias, estruturação do processo degestão da inovação e elaboração de roadmaps tecnológicos estão entre osprincipais caminhos adotados por essas companhias.E você? Que desafios identifica como os principais motivadores para suaorganização investir em Gestão do Conhecimento? Comente aqui!@betodovalleTF © TerraForum 10
  10. 10. Gestão do ConhecimentoCOMO DEFINIR OS CONHECIMENTOCRÍTICOS DA ORGANIZAÇÃO?Publicado em: 23.02.2010 18:42Categoria: Gestão do ConhecimentoConhecimento está sempre associado a pessoas. Não é apenas uma questãoretórica, por mais que façamos um esforço de abstração e discutamos oconhecimento organizacional.Sim, podemos dizer que o conhecimento crítico é aquele associado àestratégia empresarial. Mas, na prática, para gerenciá-lo temos que levar emconsideração o seguinte cenário:“O meu conhecimento é crítico. Claro que está relacionado à estratégia da empresa”Será mesmo?Quem numa organização está disposto a admitir que seu conhecimentopode ser facilmente adquirido no mercado? A assumir que, quando sair daempresa, ela encontrará alguém melhor preparado, mais atualizado e maisempreendedor?A discussão acadêmica do tema é muito mais simples do que a discussãoprática e direcionadora para resultados objetivos nas organizações.As organizações que conseguem fazer isto de maneira estruturada e profissionalestão, no entanto, dando passos significativos para competir no século XXI.@claudioterra © TerraForum 11
  11. 11. Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTO:PERGUNTAS SIMPLES, RESPOSTASFUNDAMENTAISPublicado em: 27.11.2011 08:54Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências;Gestão do ConhecimentoD epois de muitos (e muitos anos) trabalhando com Gestão do Conhecimento ainda fico perplexo com o desafio brutal que é colocar esta prática no dia a dia das empresas. Qualquer um quefalar algo diferente nunca tentou, só ficou filosofando ou teorizando.Acadêmicos puros: não me levem a mal, a teoria é fundamental. Todos têm decerta maneira uma teoria sobre como as coisas funcionam. Os modelos têmvários papéis: de um lado, ajudam a representar parcialmente a complexidade;de outro, são uma base para qual o raciocínio e capacidade de interpretaçãopode agregar, evoluir ou mesmo questionar. Neste sentido, são marcos. Alémdisso, organizar modelos têm o crítico papel de alinhar centenas ou milharesde indivíduos segundo uma lógica de pensamento, ajudando a direcionar epriorizar esforços.Feitos o ponto e o contraponto, aqui vou eu propor mais um modelo simplespara tratar a Gestão do Conhecimento nas organizações. Ele se baseia emsete perguntas-chave:Por que?As organizações não podem embarcar em esforços de Gestão de Conhecimentosimplesmente porque está na moda ou por conta de chavões. Porque Gestãodo Conhecimento deve ser bastante prático e tangível, com respostas do tipo:estamos expandindo regionalmente e temos gaps de performance; estamoscontratando muitas pessoas e não conseguimos treiná-los rapidamente,precisamos dominar tal tecnologia essencial para nossa competitividade etc. © TerraForum 12
  12. 12. Gestão do ConhecimentoQuem?É óbvio, não? Mas como tratar do assunto Gestão do Conhecimento sem pensarem quem são os atores envolvidos – de dentro e de fora da empresa. Quemsão as pessoas que já detêm parcialmente ou fortemente os conhecimentoscríticos para a empresa? Quem são aqueles que deveriam dominar esteconhecimento? Quais as características destes grupos de indivíduos?Quais?Conhecimentos não são herméticos. As fronteiras, relacionamentos esobreposições não são tão óbvios, nem estáticos. Apesar disso, a gestãoestratégica do conhecimento resulta de um bom entendimento dasdisciplinas, escolas, taxonomias, ontologias e semânticas associadas a tiposde conhecimentos. Defina um conhecimento de maneira muito estreita e osresultados serão muito limitados; defina de maneira muito aberta e a ausênciade foco pode gerar uma enorme perda de recursos.Como?Uma das coisas que muitos sabem é que o conhecimento pode se apresentarde várias formas: tácito, implícito ou explícito. Ele pode ainda evoluir demaneira muito rápida ou ter uma dinâmica previsível. Quanto mais sistêmicoo conhecimento, mais difícil é compreender como ele evolui. À medida emque a complexidade aumenta, aumentam também os mecanismos e práticasde Gestão do Conhecimento, assim como a incerteza quanto aos resultadosque serão efetivamente obtidos.Quando?Em todos os assuntos de gestão, a dimensão “tempo” é fundamental. EmGestão do Conhecimento não poderia ser diferente. Mais ainda, investirem conhecimento é sempre uma aposta no futuro, tanto do ponto de vistaindividual, como organizacional. Na prática, significa trocar um pouco opresente e as demandas urgentes para investir na construção de um capitalintelectual próprio ou da organização. Não que não estejamos aprendendo otempo todo, pois estamos. Contudo, à medida que ampliamos o leque e númerode pessoas envolvidas no aprendizado e transferência de conhecimento,precisamos dedicar tempo específico para isso. © TerraForum 13
  13. 13. Gestão do ConhecimentoAlém disso, precisamos saber quando desejamos obter algum tipo de resultado:uma coisa é aprender algo ou transferir algum conhecimento em semanas,outra em meses e outra ainda em anos.Onde?Um dos dilemas crescentes quando falamos de aprendizado e conhecimentoé o quanto deveremos nos valer do presencial ou do virtual. Embora hajaavanços significativos nas formas como utilizamos os ambientes virtuais comoforma de acesso à informação de alto valor e como forma de comunicaçãoentre indivíduos, o contato presencial ainda tem uma “largura de banda”infinitamente maior. Presencialmente aprendemos com todos os nossossentidos e podemos influenciar no contexto entendendo de maneira maisinterativa e muitas vezes subconsciente nosso aprendizado. Dentro ou forada empresa, no nosso entorno ou ainda com nossos pares ou pessoas deoutras áreas e culturas completamente diferentes? São perguntas que tambémprecisam de bastante reflexão em alguns casos.Quanto?Finalmente o que poucos gostam de ouvir: quanto custa? Valendo-nos daconhecida expressão “there´s no free lunch” é responsável destacar queconhecimento pode, em alguns contextos, custar muito para ser adquirido,transferido ou mantido. Não é óbvio isto quando pagamos para um curso?Por que seria diferente em outros contextos? Quanto mais raro, sofisticadoou complexo o conhecimento, maiores serão os investimentos. Isto não querdizer que as metodologias, práticas e tecnologias relacionadas à Gestão doConhecimento sejam sempre caras e difíceis de implementar. Pelo contrário,no dia a dia as organizações já suportam uma cultura organizacional e adotamuma série de práticas que permitem que o conhecimento e o aprendizadofluam como parte do próprio processo de trabalho.Vejam: é apenas mais um modelo. A realidade – quando o assunto éconhecimento – continua maravilhosamente desafiadora. Espero, no entanto,que seja mais um referencial útil. Perguntas?@claudioterra © TerraForum 14
  14. 14. Gestão do ConhecimentoMASLOW E A ECONOMIADO INTANGÍVELPublicado em: 09.04.2010 09:46Categoria: Gestão do ConhecimentoA inda estamos distantes da situação econômica dos países mais desenvolvidos, nos quais problemas relacionados a fome, segurança, e conforto são mínimos. Contudo, já podemos afirmar que, apesar dosbolsões de pobreza extrema, uma parte significativa da população brasileiraprecisa sobretudo de alimento para a alma. Assim como na pirâmide deMaslow, a economia também se move em direção ao intangível à medida emque se desenvolve.E então, o que as pessoas demandam? Elas precisam de experiências sensoriais,intelectuais, emotivas, estéticas e de relacionamento. Cresce o intangível,traduzido na incorporação dos intangíveis nos produtos físicos (alimentos,bebidas, carros, roupas, etc) e o surgimento de produtos puramente intangíveiscomo redes sociais, Web 2.0, turismo de aventura, atividades hedonísticas,produtos culturais, etc.A questão não é mais se estamos ou não na Economia do Intangível. Essesprodutos já estão por todo lado que olhamos. No mundo dos negócios éimportante ter em mente que os intangíveis serão cada vez mais valorizados eadquiridos, incorporados ou não a artigos físicos. Simples não?@claudioterra © TerraForum 15
  15. 15. Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTOCOMO “FOGO DE PALHA”?Publicado em: 28.08.2010 12:02Categoria: Gestão do ConhecimentoO erro mais comum associado à Gestão do Conhecimento é o “fogo de palha”. É tratar o conhecimento como um projeto simples, com data para começar e terminar. É confundi-la com algum sistema ouprograma de software. É achar que evoluir o conhecimento organizacionalde maneira sustentável ocorre por meio de ações espetaculares epirotécnicas. Conhecimento, seja ele individual ou coletivo, é coisa profundae séria. Pensem bem: quais são os ativos efetivamente importantes de umaempresa: Terrenos? Prédios? Computadores? Dinheiro? No que estas coisasdiferenciam empresas exemplares de empresas ordinárias?Para iniciar um programa de Gestão do Conhecimento, é crítico que a empresatenha uma boa noção, melhor ainda, faça uma boa seleção e caracterização doconhecimento que a permite operar, evoluir e atingir seus objetivos estratégicos.Tipicamente, não estamos falando de um conhecimento, mas de diversos tiposde conhecimentos com características bastante distintas. Com essa perspectivaestratégica, uma série de ações relacionadas à busca, criação, compartilhamento,codificação, retenção e proteção podem ser colocadas em marcha.Também, é fundamental que no mínimo os gestores em todos os níveis insiramas práticas da Gestão do Conhecimento no dia a dia, na rotina de suas árease no comportamento das pessoas que detém ou buscam conhecimento paraatingir os objetivos organizacionais.A disciplina e a prática da Gestão do Conhecimento tem se beneficadomuito da evolução recente nas Tecnologias da Informação, colaboração ecomunicação e também de uma série de novos métodos gerenciais (boaspráticas, lições aprendidas, programa de ideias, etc.) e mesmo de indicadores(comoBalanço de Ativos Intelectuais e Intangíveis). Cada uma destas iniciativas,no entanto, embora úteis e, em alguns casos, essenciais, não podem ser vistasisoladamente como sinônimo de Gestão do Conhecimento.@claudioterra © TerraForum 16
  16. 16. Gestão do ConhecimentoCOMPARTILHAMENTO DECONHECIMENTO: A OUTRAFACE DA MOEDAPublicado em: 03.07.2010 15:30Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0D epois de trabalhar e pesquisar tanto tempo com Gestão do Conhecimento fico surpreso como quão frequente ainda me perguntam por que as pessoas não compartilham conhecimento ecomo vencer a conhecida síndrome do “Conhecimento é Poder”.É interessante, mas pouca gente pergunta: por que as pessoas não buscama opinião, expertise, e conhecimento de outras pessoas, departamentos eorganizações. Talvez, este seja, em várias circunstâncias, a maior barreira parao compartilhamento.Você conhece indivíduos que:Acreditam tanto no próprio conhecimento e experiência que nunca pedemopinião ou ajuda de outros? Só conversam com pessoas do seu nível hierárquico?Raramente saem de suas empresas e mantém um círculo super restrito decontatos ao longo de sua vida profissional? Estão sempre super atrasados?Nunca tem tempo para conversar com outros? Têm problema de auto-estimae, portanto, medo de se mostrar incompetentes? Tentam resolver problemase desafios até o último momento, deixando os problemas estourarem em suaspróprias caras? Tem medo da competição com colegas e não perguntam nadapara ninguém por medo de mostrar suas fragilidades?Você conhece empresas nas quais: ¥¥ Os funcionários não tem ambiente ou mecanismos para contribuir com suas ideias? Raramente pedem opinião para clientes e fornecedores? ¥¥ Não se dão conta do que a Web 2.0 significa em termos de modelos colaborativos de negócios? ¥¥ Incentivam a desconfiança de pessoas de fora da empresa? © TerraForum 17
  17. 17. Gestão do Conhecimento ¥¥ Acreditam que todos os melhores talentos de seu setor trabalham necessariamente dentro da empresa? ¥¥ São incapazes de compartilhar qualquer tipo de propriedade intelectual? ¥¥ Raramente conseguem estabelecer alianças? ¥¥ Acreditam que todas as boas ideias vem de dentro da empresa?Muita gente não quer compartilhar conhecimento, mas muita gente nãotem nenhuma abertura ou receptividade para compartilhar suas ideias,conhecimentos e experiências.@claudioterra © TerraForum 18
  18. 18. Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTOEM GRANDE ESCALA !Publicado em: 13.02.2010 16:23Categorias: Educação Corporativa; Battle of Concepts; Comunidades;Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0S egundo estudo do Institute for the Future, “Engagement Economy: the future of massively scaled collaboration and participation”, se cada americano deixasse de assistir 2 horas de televisão por semana eparticipasse de iniciativas tipo Wikipedia, os Estados Unidos sozinho poderiaproduzir 20 projetos equivalentes à Wikipedia por ano!Aqui no Brasil um velho ditado diz: “se você precisa da ajuda para algorealmente importante, peça para alguém que está bem ocupado. Ele vaiencontrar tempo”. Exageros à parte, é evidente que na sociedade atual,gerenciar o próprio tempo e ser produtivo de forma independente é um dosgrandes desafios para todos que trabalham na Economia do Conhecimento ena Economia Criativa.E se cada brasileiro deixasse de assistir 2 horas de TV por semana e se dedicassea adquirir e produzir conhecimento, compartilhar o que sabe e contribuir comideias para projetos de amplo impacto econômico e social?Numa conta rápida, isto significa cerca de 2 x 52 x 100 milhões (descontandocrianças muito pequenas, pessoas sem TV e outras exclusões óbvias) = algopróximo a 10,4 bilhões de horas produtivas adicionais por ano. Quanto vale isto?Já nos demos conta do que isto significa? E o estrago que alguns programas deTV causam para nosso país? Lemos apenas 2 livros em média por habitante porano. Em alguns países europeus, a média é de 40 livros por ano por habitante.Que bom que passamos mais tempo na Internet e menos tempo assistindotelevisão! Aumentar a penetração da Internet e diminuir o tempo na frenteda televisão é questão séria e de enorme impacto econômico e social paranosso país. © TerraForum 19
  19. 19. Gestão do ConhecimentoO estudo do Instituto for the Future destaca ainda o papel fundamental damotivação como elemento crítico para o sucesso de qualquer iniciativa decrowdsourcing. Difícil não concordar com isso. Já sabemos há muito tempoque incentivos financeiros, em geral, não dão certo no contexto da Gestão doConhecimento e, pelo que tudo indica, esta é a realidade também em esforçosde crowdsourcing de grande escala .Neste sentido, fica aqui um último pensamento: será que nossas organizaçõese nosso sistema educacional não seriam muito mais efetivos se soubessemcomo engajar mentes e corações? Por que trabalhar e aprender precisam servistos como algo duro e desagradável? Por que não podem ser encarados eorganizados como desafiadores e divertidos? Na Economia do Conhecimentoe Criativa, estas não são questões periféricas. São questões centrais eestratégicas.Vamos mudar essa realidade?@claudioterra © TerraForum 20
  20. 20. Gestão do ConhecimentoA RELAÇÃO “TEMPO X BENEFÍCIO”NA GESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 27.04.2011 17:36Categoria: Gestão do ConhecimentoM al damos conta das nossas atribuições atuais, como vamos arrumar tempo pra mais essas atividades de Gestão do Conhecimento?” Dez, cinquenta, cem... Já perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmaçõesou questionamentos semelhantes à frase acima.Essa costuma ser a primeira angústia quando se trata da implantação deiniciativas de Gestão do Conhecimento e inovação: a conciliação da carga detrabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamentode conhecimento e colaboração, como uma preocupação generalizada, da altaadministração às equipes operacionais ou de especialistas.Essa angústia se justifica? Há basicamente quatro razões pelas quais acreditoque não. Se tiver tempo, faça seus comentários!Fator 1: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento não sãoatividades “adicionais”, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo quejá era feita, mas de forma não estruturada. Todos desempenhamos uma sériede atividades, buscamos entender e solucionar problemas, desenvolvemosnovas soluções, eventualmente geramos inovações. Para isso, dedicamosalgum (ou muito) tempo à busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentosou mesmo para a criação de novos conhecimentos. No entanto, fazemosde forma predominantemente individual, fragmentada e não sistematizada.Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento (ou seja, orientadas poruma estratégia e organizadas em torno de processos, ferramentas e práticasorganizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas eapoiadas por colegas e pela organização, o que garante maior efetividade. © TerraForum 21
  21. 21. Gestão do ConhecimentoFator 2: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento permitemdiminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas, além de evitar problemasrecorrentes. Fornecer a mesma orientação muitas vezes a diferentes profissionais,gerar novas versões dos mesmos materiais e conteúdos indefinidamente,duplicar esforços ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir nafamosa “reinvenção da roda”: esses inflacionadores de agenda são um problematípico de organizações que não possuem uma gestão do conhecimento efetiva.Pequenos esforços bem estruturados de Gestão do Conhecimento permitemgrandes ganhos nesta área – por meio de mecanismos de reaproveitamentode conteúdos e aprendizados, que vão desde um simples FAQ (perguntasfrequentes) até fóruns de discussão, comunidades de prática e murais quepossibilitam o registro, a busca, o resgate e a atualização de conteúdos eaprendizados.Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponível permite saltosde eficiência, otimizando o tempo e gerando benefícios organizacionais (atémesmo para quem não participa diretamente das atividades de GC). Práticasefetivas de Gestão do Conhecimento criam condições para que conhecimentose práticas adotadas em uma região ou departamento possam ser aproveitadasem outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam várias áreasou mesmo toda a organização, participantes ou não das atividades de GC.Aqui, além da otimização do tempo, existem os benefícios diretos.Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condições paramelhor desempenho e para inovação, gerando grande retorno para o tempoinvestido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organização, melhorammuito as condições para a inovação. Um simples programa de gestão deideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores queo investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefícios potenciais– melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade,reputação, diferenciação, novos produtos ou negócios – são tão positivos quejustificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em Gestãodo Conhecimento.Resumidamente, podemos dizer que a adoção da GC pode ser analisadaconforme o valor que é capaz de gerar em relação ao tempo investido: © TerraForum 22
  22. 22. Gestão do ConhecimentoDE PARA RELAÇÃO(sem uma Gestão (com processos e práticas “TEMPO xdo Conhecimento estruturados de GC) BENEFÍCIO”estruturada)Busca, aprendizagem Atividades estruturadase aplicação de de busca, aprendizagem Otimização do tempoconhecimentos não e aplicação deestruturados conhecimentosAtividades repetitivas, Registro, busca, resgate,problemas recorrentes, reaproveitamentoduplicação de esforços, e atualização Otimização do tempopráticas obsoletas de conteúdos e aprendizadosAproveitamento Conhecimentos comlocalizado e limitado de alcance ampliado e Impacto positivoconhecimentos potenciais ganhos de escalaBaixo fluxo de Ciclo virtuoso: fluxosconhecimentos, com de conhecimento Impacto altamentebaixa contribuição para retroaliamentando positivoa inovação processos de inovaçãoCom base na experiência de muitos projetos, nas mais variadas organizações,sintetizada nas reflexões acima, podemos afirmar, sem sombra de dúvida: aadoção de práticas de Gestão do Conhecimento não significa necessariamentemaior consumo de tempo, mas sim a substituição de práticas pouco eficientespor outras muito efetivas.E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis umgrande investimento. O fato de estarmos investindo tempo neste post é umagrande prova disso!@betodovalleTF © TerraForum 23
  23. 23. Gestão do ConhecimentoBENCHMARKING... COMOFERRAMENTA DE GESTÃODO CONHECIMENTO!!!Publicado em: 30.08.2010 23:40Categoria: Gestão do ConhecimentoA s empresas hoje sabem da importância de olhar para fora da organização para conseguir avaliar suas próprias práticas e processos. No entanto, estruturar esse olhar ainda é uma dificuldade que vemoscom frequência e, como consequência, as dispendiosas visitas de benchmarkingnão são aproveitadas como deveriam.O Benchmarking é uma maneira de pesquisar práticas com enfoque especial,aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua área deatuação. Como uma pesquisa, é importante ter metodologia estruturada paraorientar o olhar daqueles que conduzirão o projeto.Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivosé a preocupação com a aderência do estudo aos processos e à realidade daorganização. O foco é aprender efetivamente com a pesquisa, e não copiar oque é feito de melhor.Muitas vezes, a cópia não é aplicável a todos os contextos, gerando grandefrustração na sua implantação.E qual a sua opinião sobre isso? Tem algum outro ponto para compartilhar?Colabore!@claudioterra © TerraForum 24
  24. 24. Gestão do ConhecimentoCOLABORAÇÃO NASORGANIZAÇÕES: O QUE FUNCIONAE O QUE NÃO FUNCIONAPublicado em: 12.04.2010 12:36Categoria: Gestão do ConhecimentoA questão da colaboração é uma das mais relevantes para a competitividade das empresas em contextos nos quais a inovação e a competição ocorrem em escala mundial. Apesar disso, sabemos que, na prática,soluções aparentemente semelhantes para gestão do conhecimento dãoresultados muito distintos. Estamos falando de comunidades de prática, fórunsde boas práticas, mecanismos de lições aprendidas, blogs corporativos, etc.Nos últimos dez anos tive a oportunidade de trabalhar em dezenas deorganizações com esses temas. Minha conclusão é de que há vários aspectosque parecem separar as organizações que colaboram com efetividade daquelasque dizem que colaboram. Alguns dos aspectos mais importantes são: ¥¥ Alta administração que instaura o medo e a competição acirrada entre corpo gerencial versus alta administração que fomenta o diálogo e a colaboração entre diferentes áreas da empresa: evidentemente, a posturacolocada em prática afeta profundamente comportamentos em toda a organização; ¥¥ Colaborar por colaborar ou colaborar como um meio para atingir objetivos específicos: tenho visto melhores resultados naquelas organizações nas quais os objetivos são traçados de forma clara e esforços para mensurá-los são perseguidos de forma sistemática; ¥¥ Vontade versus método: colaborar com efetividade demandadisciplina, métodos, sistematização e ferramentas adequadas e fáceis de usar Colaborar de maneira significativa e relevante demanda tempo das pessoas, artigo precioso para as empresas. Portanto, a colaboração não vai acontecer apenas porque está entre valores da empresa ou porque alguém disse que é importante.Certamente, existem outras razões que separam as organizações que colaboramcom efetividade daquelas que ficam apenas no discurso. O que mais as separa?@claudioterra © TerraForum 25
  25. 25. Gestão do ConhecimentoMÚLTIPLAS INTELIGÊNCIAS EGESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 11.03.2010 18:32Categoria: Gestão do ConhecimentoA Teoria das Múltiplas Inteligências de Howard Gardner é quase um consenso atualmente. Por outro lado, individualmente, “gente faz diferença”. O conceito de Gardner e esta frase bastante óbvia passam,muitas vezes, desapercebidos em esforços de Gestão do Conhecimento.Vocês já repararam na prática que tem GENTE que faz uma enormediferença nas empresas? No entanto, muitas dessas pessoas não tem aqueleconhecimento mais técnico ou específico, que tende a ser o foco da Gestãodo Conhecimento.Gente que encanta o cliente. Gente que torna o complexo simples. Gente queagrega as competências técnicas de outros, etc.Sabem de quem estou falando?Acho que precisamos de modelos mais sofisticados para realmente inserir ofator Gente nas soluções de Gestão do Conhecimento. O que vocês acham?@claudioterra © TerraForum 26
  26. 26. Gestão do ConhecimentoVALUE NETWORKS, INDICADORES ECAFÉ: HABILITADORES DA DINÂMICA DOCONHECIMENTO NO KM BRASIL 2010Publicado em 27.04.2011 17:36Categoria: Gestão do ConhecimentoA notei várias impressões e ideias durante o KM Brasil 2010, o mais importante evento sobre Gestão do Conhecimento do país, que aconteceu esse ano (2010) em Gramado, no Rio Grande do Sul.Segue uma visão macro no formato microblog: * É a décima edição do evento: salas cheias. O tema Gestão do Conhecimento ainda tem muito a ser discutido. Por muito tempo. * A americana Verna Allee fala sobre a evolução da GC, passando por temas como capital intelectual, learning organizations e systems thinking. * Para Verna Allee, comunidades de prática são uma das iniciativas mais efetivas para GC, mas não devem ser gerenciadas. Concordo parcialmente. * Sobre o comentário de Allee sobre comunidades de prática: temos que cultivar as comunidades emergentes, mas a ideia “build it and they will come” parece ingênuo. * Allee mostrou aplicações do conceito de “value networks”, representando fluxos de ativos tangíveis e intangíveis em redes de negócio. * Trocas de ideias nos coffee breaks continuam sendo ótimos momentos. Eventos presenciais, café e bolo são ótimas ferramenta de GC! * Muitos casos de GC interessantes, em diversos setores e níveis de maturidade. Mais organizações fazendo GC na prática. * Muita gente do setor elétrico participando do KM Brasil 2010. Interessante! * Mais de 100 pessoas no Tutorial de GC até as 7 da noite. Bom sinal! © TerraForum 27
  27. 27. Gestão do Conhecimento * Perguntas da plateia: menos básicas e mais interessantes que outrora. * Indicadores de ativos intangíveis e métricas de Gestão do Conhecimento continuam gerando muito interesse. * Mensagem: GC tem que se preocupar menos com PROVAR seu valor, e se dedicar mais a GERAR valor. * Todd Revolt: práticas interessantes da Atlassian. 24 h para funcionários fazerem o que quisessem e depois mostrar os resultados. Deu em inovação. * Novos conceitos aparecendo com força: inovação aberta, design thinking, redes de valor (Verna Allee) e sustentabilidade (tema do evento). * Tema que curiosamente foi pouco discutido até agora: uso de ferramentas web 2.0 e redes sociais em GC. * Temas emergentes que aparecem como sinais fracos: diálogo (para construção de conhecimentos), abordagem sistêmica e coordenação (ações de GC). * KM Brasil 2011 será em São Paulo. Promissor! * Felizmente não precisamos esperar 12 meses pelo próximo #KMBR. Podemos continuar discutindo via blogs e tweets. Comente! RT!@betodovalleTF © TerraForum 28
  28. 28. Gestão do ConhecimentoGESTÃO DO CONHECIMENTOCONTRIBUI PARA INOVAÇÃO?Publicado em: 02.05.2010 22:39Categorias: Educação; Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoI novação depende de conhecimento novo aplicado, gerando valor para algum indivíduo, sociedade ou planeta. Dito isto, como a disciplina - ainda relativamente recente - da Gestão do Conhecimento pode contribuirpara a Inovação?De muitas maneiras: ¥¥ Inovação depende com frequência da combinação de conhecimentos preexistentes. Assim, mecanismos que facilitam o acesso a vários tipos de informação e a um amplo leque de especialistas de dentro ou fora da organização podem contribuir para a inovação corporativa. ¥¥ Inovação depende de talentos que ao longo de sua carreira tiveram seus conhecimentos e habilidades polidos e ampliados constantemente. ¥¥ Inovação requer respeito à dinâmica e ao processo de trabalho do trabalhador do conhecimento. Eles precisam e se beneficiam de ferramentas e métodos que otimizam seu tempo e aumentam sua produtividade. ¥¥ Inovaçao se beneficia de métodos estruturados para recebe inputs de qualquer pessoa de dentro ou fora da empresa; ¥¥ Inovação se beneficia de ambientes de trabalho onde impera a confiança e transparência e que estimulam a criatividade, a colaboração e a flexibilidade.Você conhece outras maneiras como a Gestão do Conhecimento impacta aInovação nas organizações?@claudioterra © TerraForum 29
  29. 29. Gestão do Conhecimento20 COISAS QUE APRENDEMOSSOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTOPublicado em: 27.08.2011 18:22Categoria: Gestão do ConhecimentoI nspirados pelo vídeo “20 Coisas que aprendemos para Inovar”, resolvemos compilar e compartilhar aprendizados sobre Gestão do Conhecimento: 1. É impossível fazer a gestão de todos os conhecimentos da organização; é preciso ser seletivo. 2. Conhecimento é perecível. Ele ganha valor quando compartilhado e aplicado. 3. Não dá para “arrancar” o conhecimento das pessoas. Elas têm que compartilhar porque querem. 4. Quem compartilha conhecimento de valor precisa ser reconhecido por isso. 5. A maior parte das pessoas resiste a mudar de ferramentas. Novas ferramentas precisam ser fáceis de usar. 6. O mais importante é conectar as pessoas; não a informação. 7. Qualidade de conteúdo é mais importante que quantidade de conteúdo. 8. É importante saber como valorizar o informal como estratégia de aprendizado. 9. O compartilhamento de conhecimento deve entrar na rotina, no calendário da empresa. 10. Os silos, hierarquias e símbolos de status são inimigos da Gestão do Conhecimento. 11. A liderança deve não apenas apoiar, mas principalmente dar o exemplo © TerraForum 30
  30. 30. Gestão do Conhecimento 12. Quando Gestão do Conhecimento funciona bem, todos saem ganhando – empresa e funcionários! 13. Governança funciona bem quando o foco é a articulação e o engajamento da empresa. Não confundir governança com órgão regulador. 14. Taxonomia tem que fazer sentido para os colaboradores, não para o especialista em classificação. 15. A proteção de informação, conhecimento e ativos intangíveis começa pela ética. 16. Tão importante quanto os que sabem são aqueles que articulam conhecimentos internos e externos à organização. 17. O futuro se constrói no presente. Compartilhar não é fazer download; é abrir oportunidades para cocriação 18. Quando compartilhamos também aprendemos. 19. As pessoas precisam cada vez mais de redes para enfrentar desafios complexos. 20. Quem pouco compartilha tende a ficar com seu próprio e defasado conhecimento.Que lições você acrescentaria?@claudioterra © TerraForum 31
  31. 31. Gestão do ConhecimentoPRÁTICAS INDIVIDUAIS DE GESTÃODO CONHECIMENTO: O QUE VOCÊPODE FAZER JÁ!Publicado em: 21.07.2010 08:12Categoria: Gestão do ConhecimentoU m cliente me fez uma pergunta muito interessante nos últimos dias: o que podemos fazer, cada um de nós, para fazer a Gestão do Conhecimento acontecer em nosso dia a dia? Estabelecer umdirecionamento estratégico, mapear os conhecimentos críticos, definirprocessos e ferramentas para captura e compartilhamento de conhecimentos,tudo isso é importante, porém exige iniciativa da organização. Mas, o quecada profissional pode fazer imediatamente e diariamente para ajudar a fazeracontecer a Gestão do Conhecimento?A partir da oportuna provocação, anotei estas singelas dicas que, praticadasdia após dia, não só trazem benefícios diretos a quem pratica como sãocapazes de impulsionar grandes transformações. Experimente: ¥¥ Cultivando uma cultura de GC: seus conhecimentos, experiências, lições aprendidas e ideias podem ser mais úteis do que você imagina para o trabalho de colegas da sua e de outras áreas. Registre e compartilhe. ¥¥ Faça perguntas, aprenda com os outros e com a organização: pense em quanto conhecimento e experiência existe disponível na organização. Antes de iniciar um novo projeto ou atividade, procure saber: quem já participou de atividades similares? Como foi o projeto? Quais as lições aprendidas? Que documentos estão disponíveis sobre o tema? Aproveite o conhecimento acumulado. ¥¥ Entenda as prioridades da organização no curto e longo prazo: busque sempre se atualizar a respeito das diretrizes estratégicas da organização. Assim você saberá que conhecimentos vale a pena mobilizar. ¥¥ Colabore: fazer junto é uma das melhores formas de aprender e trocar conhecimentos. Organize seu tempo para poder participar de atividades e projetos com colegas da sua e de outras áreas. Assim você poderá adquirir e disseminar conhecimentos. © TerraForum 32
  32. 32. Gestão do Conhecimento ¥¥ Valorize as iniciativas de colaboração e compartilhamento dos colegas: seja proativo tanto no compartilhamento quanto na valorização das atitudes dos colegas e líderes que contribuam para fomentar o fluxo de conhecimentos. Crie uma energia positiva em torno da colaboração. ¥¥ Mantenha-se antenado: acompanhe o que acontece no mundo, em outros setores e na própria empresa em relação aos conhecimentos de interesse. Leia, escute, assista, informe-se: fontes de informação e conhecimento não faltam. Você pode contribuir para manter a empresa atualizada com os melhores conceitos e práticas. ¥¥ Conecte-se às redes de conhecimento: elas são essenciais para o fluxo de conhecimentos. Diz o ditado que “mais importante do que ‘saber’ é ‘saber quem sabe’”. Mantenha contatos e interaja frequentemente com profissionais de dentro e de fora da organização para ter acesso e participar das redes de conhecimento. ¥¥ Tenha visão de futuro: não se preocupe se, no início, apenas você estiver compartilhando conhecimentos e continue sendo proativo. Mudanças culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos dia após dia.Sim, de certa forma estamos falando de uma mudança cultural. Mas a culturaorganizacional se muda com a prática, e não o contrário. Práticas como estas,adotadas dia após dia, são a base para a adoção dos conceitos de Gestão doConhecimento pela cultura da organização.E você, tem mais alguma dica para praticar a gestão do conhecimento nodia a dia? Compartilhe! Comece já a adotar essas práticas deixando aqui seucomentário.@betodovalleTF © TerraForum 33
  33. 33. Gestão da InovaçãoGESTÃO DO CONHECIMENTO EINOVAÇÃO: INTEGRANDO O QUENUNCA DEVIA SER SEPARADOPublicado em: 08.09.2010 09:31Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do ConhecimentoC onhecimento e inovação são “duas faces da mesma moeda”. Concorda? O conceito não é novo, mas ainda assim é pouco assimilado. Os temas têm relevância estratégica para qualquer organização, mas sãotratados, em sua maioria, de forma desarticulada. Com isso, são desperdiçadasgrandes oportunidades, tanto para o presente quanto para o futuro.Muito já foi – e continua sendo – escrito sobre inovação. Criatividade,invenção e inovação; cultura de inovação; estratégias e modelos de gestãopara a inovação; inovação em produtos, processos e modelos de negócio;inovação aberta – esses e muitos outros assuntos relacionados à inovaçãopoderiam ser comparados a celebridades, pois são figurinhas carimbadas namídia e sucesso instantâneo nos livros e artigos de administração. O temaconhecimento não é tão “hype” hoje, mas já teve seu apogeu com as citaçõesà “era do conhecimento”, e ainda tem forte presença tanto na produçãointelectual quanto nos discursos corporativos.O curioso é que “conhecimento” e “inovação” não são tratados juntos commuita frequência, o que pode ser comprovado por uma verificação empírica:faça uma busca no Google e veja que os dois termos aparecem mais separadosdo que juntos. Se a busca for feita em inglês (“knowledge” e “innovation”)a proporção é ainda menor: o número de resultados em que os termosaparecem combinados representa apenas cerca geralmente 10% da soma dascitações em separado.Essa distância no discurso pode ser verificada também na prática dasorganizações. A maioria das empresas têm algum processo ou prática decapacitação, educação, ou mesmo Gestão do Conhecimento. Muitas delascontam também com iniciativas e áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),Programas de Ideias ou processos mais estruturados de gestão de inovação.Mas pouquíssimas tratam conhecimento e inovação de forma realmentearticulada, e direcionados por uma estratégia clara. © TerraForum 35
  34. 34. Gestão da InovaçãoMas por que haveriam de ser tratados juntos?Primeiro, por uma questão de conceito. O que hoje é conhecido (conhecimento)um dia já foi desconhecido (descoberta) ou criado (inovação). Em uma metáfora,poderíamos dizer que o conhecimento é o que se vê pelo retrovisor, enquantoo que se descortina à frente – ou o caminho que fazemos – é a inovação.Até mesmo os grandes autores japoneses I. Nonaka e H. Takeuchi, em seulivro “A Criação do Conhecimento na Empresa” (1995), demonstram como asorganizações covertem conhecimento em inovação, que pode ser vista comoa combinação e aplicação de conhecimentos existentes de uma forma nova,resultando na geração de valor. “Enxergar” o conhecimento e a inovaçãocomo um mesmo elemento em momentos diferentes de um ciclo pode fazertoda a diferença no entendimento da dinâmica aprendizagem-inovação.Segundo, por uma questão de resultados. O conhecimento pode servisto como uma das principais matérias-primas da inovação, devidamentecombinado com elementos como atitude empreendedora, gestão de riscos eprocessos de gestão da inovação. Organizações que conseguem agregar essasduas capacidades, relacionadas à aprendizagem (Gestão do Conhecimento)e à criação e implementação do novo (geração de inovações) em um cicloúnico e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, certamentetêm condições de gerar resultados superiores. Hoje e no futuro. Por que vocênão tenta na sua empresa?@betodovalleTF © TerraForum 36
  35. 35. Gestão da InovaçãoCRIAMOS A DIRETORIA DEINOVAÇÃO: E AGORA?Publicado em: 08.08.2010 11:53Categoria: Gestão de InovaçãoC onselhos e CEOs de todos os setores da economia parecem ser os novos champions da inovação. Isto é bom. E qual a primeira coisa que eles tipicamente fazem? Alocam orçamento e colocam alguém,uma área existente ou nova, como responsável pela inovação na empresa. Eagora? Agora é só esperar, cobrar de tempos em tempo, os resultados: novosprocessos, produtos, breakthroughs e novos negócios.Apple, Google, 3M e BMW permeiam o ideal imaginário da alta administraçãoque apostou na inovação. A implementação também é obvia: contrate algunsprofissionais bem espertos, criativos e com bom track record e além disso,dê-lhes um bom orçamento, alto grau de liberdade e acesso aos enormesativos de produção, laboratorial e distribuição da empresa. O que pode darerrado? Cedo ou tarde ideias maravilhosas vão começar a encher o pipelinede projetos inovadores da empresa.Os tempos são de vacas gordas, muitas ideias surgem, nada ainda muitoaplicável, mas não importa, o importante é que o grupo criativo estápreparando o futuro da empresa. Algum tempo passa, rumores começama surgir na empresa que o grupo de inovação está torrando dinheiro semproduzir nada de concreto. Até mesmo o CEO, o grande sponsor do grupoinovador, começa a se preocupar. Daí ele ouve também do grupo inovadorque eles se sentem isolados, que não conseguem atenção das demais áreasda empresa, o quanto é difícil seguir as normas de compliance e orçamento,que a empresa é muito burocrática, que todos só se preocupam com o curtoprazo, etc, etc.Mas o apoio vem lá de cima e o grupo inovador segue sua caminhada. Aosprimeiros sinais de recessão, o apoio continua, mas os sinais de mercadopioram, não são nada animadores. E finalmente a decisão difícil ocorre:terminar com o grupo de inovação. O foco é o curto prazo, fluxo de caixa esegurar os clientes atuais. © TerraForum 37
  36. 36. Gestão da InovaçãoO que aconteceu de errado? Como o Conselho e o CEO falharam? Deramo máximo de apoio até que realmente nada mais podia ser feito. Era, nofinal, uma questão de sobrevivência. Alguém já ouviu alguma história parecida?Estamos em momento de abundância, no entanto, é bom saber que vacasmagras esperam na virada da esquina.No final das contas, o que temos é um problema de expectativas exageradase DNA. O problema de expectativas tem a ver com uma missão quaseimpossível quando se imagina que um pequeno grupo, por mais capacitadoque esteja, seja capaz de gerar toda a inovação e consequente altas margens ecash flow que uma grande empresa precisa. O segundo problema está em nãoentender que a questão não é criar um time, um grupo, um departamento ouuma diretoria de inovação. O que realmente se faz necessário é ter a inovaçãocomo parte do DNA da empresa. Isto é uma outra história. Um desafiocompletamente diferente de apontar ou criar responsáveis pela inovação.Quando a inovação está inserida no DNA da empresa e a inovação, tendoou não uma área responsável, é uma estratégia competitiva central, não hárecessão que “acabe” com a inovação da empresa. Todos sabem que podemcontribuir para os resultados, sejam de curto ou longo prazo, com ideias,ações e projetos inovadores. Na verdade, mais que contribuir, todos sabemque não inovar não é uma condição possível seja no contexto individual ouorganizacional.Como caminhar nesta última direção? Bom, fica para um próximo post.@claudioterra © TerraForum 38
  37. 37. Gestão da InovaçãoNOVOS PARADIGMAS DEGESTÃO – INOVAÇÃO NO DNAPublicado em: 02.03.2011 08:58Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; SustentabilidadeA ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com o maior impacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo tecnológico e ambiental. A ciência administrativa, embora muitasvezes nem seja vista como ciência, tem proporcionado verdadeiros saltos àcapacidade humana de prover bens (produtos e serviços) em grande escala,para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que forneceos padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de todaordem atendem às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos deética de cada período.Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grandeimpacto para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho,coordenação de indivíduos trabalhando lado a lado e estilos de liderança paraalinhar e motivar indivíduos em torno de missões, causas, objetivos e visõesespecíficos são os grandes responsáveis por acontecimentos tão diversos comoexplorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária emgrande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões deconsultores? Conspiração das revistas de negócios e gestão?Creio que não. Imaginem administrar uma empresa ou corporação comaspirações de liderança mundial com as técnicas, tecnologias e métodos deuma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Essa simples pergunta retóricamostra que novos paradigmas de gestão são constantemente concebidos eimplementados.Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maiorparte das empresas, principalmente aqui pelas bandas de países periféricoscomo o Brasil. O negócio principal que movimentava a economia pareciaser atender às demandas de uma população carente de tudo, comtecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo, valiauma adaptação e tropicalização. © TerraForum 39
  38. 38. Gestão da InovaçãoMas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hiperconectadoscom o mundo por meio de redes sociais, Internet e diversas outras formasde comunicação cuja ubiquidade seriam difíceis de prever, por exemplo, nadécada de 80.O mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos sealimentando de forma constante. Inovação beneficia-se de múltiplas conexõesentre paradigmas, disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Poroutro lado, as conexões ocorrem porque hoje há uma sede quase insaciávelpor informação e conhecimento, assim como pelo novo, pela novidade e pelainovação. São pessoas conectadas via redes, redes conectadas com redes ecomputadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade.Como dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o queos computadores têm potencial para fazer.Uau! Nesse cenário, a velha ciência administrativa torna-se ainda mais relevante.São necessários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novasnormas e leis para fazer frente a essa constante exponencial de crescimentoda inovação e das conexões. Inovação no DNA das empresas significa muitomais do que simplesmente desenvolver um processo de inovação de produtosou serviços. Significa também saber lidar com as contradições embebidasna lógica da mudança que domina o paradigma da inovação em convivênciacom a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os paradigmasadministrativos do século XX.@claudioterra © TerraForum 40
  39. 39. Gestão da InovaçãoDE ONDE VÊM AS IDEIAS (E PORQUE NEM SEMPRE ELAS VÊM)Publicado em: 27.09.2010 17:36Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoJ á li muitas listas, receitas e mandamentos sobre “como ser criativo”, mas a palestra do ator, comediante e escritor inglês John Cleese sobre criatividade (gravada em vídeo durante o World Creative Forum) se destaca pela simplicidade e objetividade. E, claro, pelo toque de humor inglês.Cleese é famoso por sua atuação na trupe Monty Python e em filmescomo A Vida de Brian, O Sentido da Vida, Um Peixe Chamado Wandae em episódios de Harry Potter. Talentoso e experiente, ao relatar suaexperiência de artista no lidar com a criatividade, revela alguns aspectosmenos óbvios e compartilha dicas interessantes. Curiosamente, algumasdelas são exatamente as mesmas que aprendi há 20 anos quando atuava naequipe de criação de uma agência de publicidade – tanto com a experiênciaprática como com o ótimo livro “Criatividade em Propaganda”, do RobertoMenna Barretto. Dicas úteis inclusive para aqueles que pretendem se utilizarda criatividade em atividades não-artísticasUma história contada por Cleese é a base da mensagem: certa vez ele trabalhouhoras a fio no roteiro de um programa humorístico. No dia seguinte, nãoconseguiu encontrar os manuscritos. Contrariado, começou a reescrever oroteiro de memória, e desta vez o trabalho fluiu mais rápido. Dias depoisele encontrou o manuscrito original que havia perdido e, por curiosidade,comparou as duas versões. Surpresa: a segunda versão estava bem melhorque a primeira. A possível explicação: entre a primeira e a segunda versões,seu inconsciente continuou trabalhando e aperfeiçoando a ideia. Querexperimentar, sem ter que “perder” o que você produz?Veja algumas dicas deste gentleman: © TerraForum 41
  40. 40. Gestão da Inovação ¥¥ Deixe seu inconsciente trabalhar: após entender e se informar muito bem sobre o problema ou desafio que está tentando superar, dê um tempo para seu cérebro. Distraia-se, divirta-se, ou mesmo tenha uma boa noite de sono. Depois volte a se concentrar determinadamente no problema. A solução criativa virá muito mais facilmente – e provavelmente melhor resolvida. Mas não se iluda: mergulhar no desafio antes e dedicar-se depois são passos fundamentais. Funciona: foi testado e aprovado por criativos em regiões e épocas diferentes, como o próprio John Cleese na Inglaterra e Menna Barretto no Brasil. ¥¥ Crie fronteiras de tempo e espaço para trabalhar criativamente: para Cleese, em meio ao estresse de lidar com vários problemas e prazos ao mesmo tempo é muito difícil ter boas ideias e soluções criativas. Ele recomenda criar pequenos “oásis” ao longo do dia, em que seja possível se dedicar ao trabalho e à busca de melhores soluções. ¥¥ Não seja interrompido: não é frustrante quando estamos “embalados” em um trabalho e somos bruscamente interrompidos? É difícil retomar o “fio da meada”, certo? Pois o ator inglês é bastante enfático ao relembrar que levamos um bom tempo de concentração e esforço para criar um “fluxo de ideias”, um estado de espírito criativo. Por isso, é um desperdício permitir interrupções quando se atinge esse estágio. A recomendação é que o seu “oásis” seja à prova de interrupções, ou mesmo contar com fiéis guardiões que impeçam intrusos “exceto quando o incêndio já estiver consumindo o edifício por uma hora e meia”.Bem, seguindo as dicas de John Cleese, posso ir dormir e revisar este postamanhã cedo – ou quem sabe “perdê-lo” e reescrever tudo antes de publicar!Se você preferir métodos menos radicais, pode simplesmente combinaressas singelas dicas com tudo o mais que você já leu sobre ter uma atitudecriativa: encarar os problemas por ângulos diferentes, pensar fora da caixa,testar ideias com “advogados do diabo”, assumir riscos etc., e assim entendermelhor de onde vêm as ideias – e por que frequentemente, em nossosmundinhos de laptops, distrações, noites mal dormidas e correrias infinitas,elas simplesmente não dão as caras.@betodovalleTF © TerraForum 42
  41. 41. Gestão da InovaçãoDE ONDE VÊM AS (GRANDES) IDEIAS?QUAL A RELAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO,CONHECIMENTO E IDEIAS?Publicado em: 05.11.2011 08:20Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoQ uase toda empresa hoje em dia tem um programa de ideias. Alguns estão bem estruturados, outros ainda relegados a um profissional em início de carreira, quase como um programa motivacional. Ahipótese, em geral, é criar um canal democrático no qual as ideias de todos osfuncionários são válidas. E é papel dos especialistas e níveis gerenciais avaliar apertinência e viabilidade das ideias capturadas. Difícil ser contra tais iniciativas.Além dos programas de ideias muitas empresas também estabelecemprocessos bastante estruturados de inovação – estes para “gente grande”,muitas vezes segundo uma lógica bem estabelecida de “stage-gates” e comtoda a parafernália típica de “controle” dos PMOs corporativos. E daí ficafaltando apenas as boas ideias para serem processadas no funil estabelecido.O que mais me surpreende em grande parte de todos estes esforços é oquão pouco as pessoas realmente conhecem sobre de onde vêm as (grandes)ideias. Será que todos podem trazer grandes ideias? Será que as ideias quepermitem à empresa mudar o rumo dos seus negócios ou posicionamentovirão naturalmente? Como, de fato, pode a empresa facilitar o aparecimentoe sobrevivência das grandes ideias?Para responder estas perguntas é preciso reconhecer que toda nova ideia é umacombinação diferenciada e original de informações e conhecimentos existentes.Desta definição simples, mas precisa, segue que é difícil imaginar novas (grandes)ideias surgindo, se o contexto de informação e conhecimento permanece omesmo. Lógico, não? Sim, mas é impressionante como esta pequena sequêncialógica é relegada a um segundo plano por aqui em “terras brasilis”.Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rápido. Melhorainda, exige pouco esforço, investimento e paciência. É um “negócio da China”:investe-se muito pouco, monta-se um formulário na intranet ou mesmo nosite da empresa e daí é só esperar: cedo ou tarde, entre as milhares de ideiassurgidas, uma delas trará os resultados de grande impacto esperados. © TerraForum 43
  42. 42. Gestão da InovaçãoCada vez que saio do Brasil volto um pouco baqueado com este negóciode inovação por aqui. É tão brutal a diferença de seriedade com quealgumas economias avançadas tratam a questão da geração de informação econhecimento como base para o processo de inovação, que chego a desanimar.Mas então lembro como éramos atrasados há 10, 20 ou 30 anos atrás e voltoa olhar o copo meio cheio ao invés de meio vazio.Para gerar (grandes) ideias e nos tornarmos players mundiais no negóciode inovação, como nação, é preciso profundidade, é preciso entender quevárias das grandes inovações mundiais são resultados de dezenas de anosde formação e investimento na aquisição de uma base bastante sólida deinformação e conhecimento. No contexto empresarial, se falta de paciência evisão de longo prazo não permitem que muitas empresas invistam em inovaçãovisando resultados mais radicais, é fundamental, ao menos, que as mesmas, aodesenharem seus programas de ideias, mecanismos de ideação e processosde inovação, não deixem de prestar atenção à fase que antecede as ideias: aaquisição de informação e conhecimento.Algumas poucas empresas nacionais já entenderam esta lógica e unificaramou estão fazendo esforços significativos de coordenação de seus esforços deGestão do Conhecimento e de Gestão de Inovação segundo uma mesmadireção. Vemos isto com muito bons olhos.@claudioterra © TerraForum 44
  43. 43. Gestão da InovaçãoIDEIAS CRIATIVAS EM EMPRESASEFICIENTES?Publicado em: 14.02.2010 15:01Categorias: Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento; Gestão de InovaçãoT odo novo conhecimento surge da combinação de conhecimentos prévios. Se aceitarmos esse postulado, qual a consequência para uma empresa que deseja que seus funcionários tragam cada vez mais ideias criativas?Acredito que existam duas frentes bem claras e que se auto-reforçam: 1. Aquisição de novos conhecimentos e experiências; 2. combinação destes conhecimentos e experiências.Empresas com paradigmas da revolução industrial e busca desenfreada pelaeficiência criam ciladas ou modelos mentais que levam seus colaboradoresa serem cada vez mais focados. Acabam por conhecer seus processos,tecnologias, mercados, concorrentes nos mínimos detalhes, mas a aquisiçãode conhecimento é cada vez mais restrita paradoxalmente tanto emprofundidade, como em amplitude.Em termos de profundidade, é atingido um nível raso porque investe-se tempoe dinheiro apenas para adquirir conhecimento com aplicação imediata; e, emamplitude, vemos um baixo alcance porque nada que não seja ligado diretamenteao negócio corrente é descartado. Este é certamente o caminho para a eficiência,mas é para a inovação? Principalmente a inovação de alto impacto?Outra questão relevante para esse tema é a conectividade dos conhecimentos daempresa. A maior parte das empresas não cria condições para a combinação deconhecimentos não diretamente correlacionados seja numa perspectiva individual,seja numa perspectiva coletiva. Para que isto seja feito é preciso: estimular umambiente descontraído no qual as pessoas sejam estimuladas a pensar: “e se?”;criar encontros não óbvios; trazer gente de fora; sair do dia a dia; desafiarconstantemente os colaboradores a criar o novo e trazer ideias inusitadas.Simples, não? Ou extremamente difícil no contexto do paradigma da eficiência?@claudioterra © TerraForum 45
  44. 44. Gestão da InovaçãoCOLABORAÇÃO RIMA COMDIRECIONAMENTO OU COMESPONTANEIDADE?Publicado em: 16.04.2010 11:23Categorias: Comunidades; Educação Corporativa; Gestão deInovação; Gestão do ConhecimentoD uas posições aparentemente antagônicas surgem frequentemente nas discussões sobre Gestão do Conhecimento: “para que as pessoas compartilhem conhecimento, são necessários estímulos emetas claras” ou “o compartilhamento de conhecimentos exige liberdade eespontaneidade”.Qual das posições é a mais efetiva? Qual a melhor maneira de promovero compartilhamento de conhecimentos, a colaboração, e alavancar aaprendizagem, os resultados e a geração de inovações?Ambas as posições contam com argumentos fortes e realistas. Todostrabalhamos em organizações que foram estruturadas buscando a máximaprodutividade e o mínimo de interação, incerteza e risco. Estes fatores,inerentes à busca da aprendizagem e da inovação, sempre foram evitados atodo custo pelas empresas. Em ambientes assim, intercambiar conhecimentose experiências, trocar idéias, discutir hipóteses, experimentar novas formasde atuação é pouco estimulado, quase considerado “improdutivo”.Por outro lado, as iniciativas de sucesso em termos de compartilhamento deconhecimentos e construção coletiva de ideias sempre acontecem com altograu de liberdade, com as pessoas dedicando-se com paixão aos temas deinteresse, pelo puro prazer de compartilhar, discutir, aprender, aplicar e inovar.Objetivos, metas, regras, incentivos? São vistos como venenos mortais para aespontaneidade. Papéis definidos? Somente quando emergem naturalmente dadinâmica das comunidades, grupos de discussão, fóruns, “think tanks” e afins.E aí? Devo apostar no direcionamento ou na espontaneidade? © TerraForum 46
  45. 45. Gestão da InovaçãoEm nossa experiência ajudando organizações dos mais diversos setoresa aprender, colaborar e inovar de forma mais efetiva, devemos buscar amelhor dosagem de ambos. Por que participar dessa iniciativa de Gestão doConhecimento? Como participar? O que eu ganho com isso? Na maioria dasvezes, é necessário dar uma direção aos profissionais, facilitar a adoção denovas práticas colaborativas, quebrar resistências, estabelecer algum ritmoe tangibilizar benefícios. Prêmios, remuneração? Apenas se vinculados aosresultados da colaboração, não pela colaboração em si.Mas é fundamental fazer isso criando um ambiente de abertura, de confiança,uma dinâmica construtiva. Serei julgado por minha participação? Serei vistocomo um especialista ou um ignorante? Será que meus questionamentos ouminhas práticas são muito básicos? Um ambiente de confiança, que tenha adosagem adequada de espontaneidade, deve ser construído e sustentado diaapós dia, com o estímulo aos questionamentos abertos, a valorização dascontribuições de cada um, a busca por convergência, o exemplo dos líderesou influenciadores, até que essa dinâmica ganhe ritmo próprio.Qual a sua experiência?@betodovalleTF © TerraForum 47
  46. 46. Gestão da InovaçãoÉ FÁCIL: BASTA MUDAR A CULTURA!Publicado em: 14.08.2011 20:39Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Inovação; Gestão do ConhecimentoV ocê também já deve ter ouvido – ou falado! – algumas vezes em discussões sobre a adoção de iniciativas inovadoras em uma organização: “isso exige uma mudança de cultura!”.Particularmente, a questão da cultura organizacional sempre surge nasconversas sobre a implantação de estratégias e adoção das práticas de Gestãodo Conhecimento e Inovação, seja com a alta administração, seja com a médiagerência ou profissionais das áreas de negócio. Será que a empresa estápronta para a adoção de novas práticas de aprendizagem, compartilhamento einovação? Como mobilizar as pessoas para a participação efetiva nas iniciativasde GC? Como conseguir a mudança de cultura necessária para que a gestãodo conhecimento realmente funcione?Não há dúvida de que a cultura é um fator relevante em qualquer iniciativade alcance organizacional. Além disso, em muitas empresas, a cultura é tãoevidente que parece que podemos “apanhá-la no ar”, em comportamentos,jargões, modelos mentais e jeitos de fazer as coisas. Mas, as pessoas em geralnão compreendem como funciona a cultura de uma organização. Daí a pensarque é algo inatingível e imutável é um passo. “Ah, mas a cultura aqui é assimou assado, nunca vai mudar, isso não vai funcionar”; essa é a tônica de muitoscomentários.A cultura organizacional é formada por valores e crenças e se reflete emartefatos simbólicos, rituais e práticas. Aquela frase emblemática do fundador,a forma como o espaço físico é organizado, os costumes de relacionamentoentre pessoas e departamentos, o que é valorizado e o que é mal visto, sãoartefatos e rituais que refletem e realimentam a cultura, continuadamente.Estudiosos como o americano Edgar Schein e o holandês Geert Hofstede(veja na Wikipedia ou no site do autor) são autores interessantes para quemdeseja entender melhor a questão da cultura organizacional. © TerraForum 48
  47. 47. Gestão da InovaçãoQuando se trata de Gestão do Conhecimento e Inovação, invariavelmenteestamos falando da intenção da organização em mobilizar conhecimentos ecriatividade em novas direções, provocando mudanças que desafiam o “statusquo”, a forma consagrada de fazer as coisas – ou seja, podem “bater de frente”com a cultura da organização. Para exemplificar: de maneira geral, as pessoas: ¥¥ não consultam os colegas para aproveitar conhecimento preexistente; ¥¥ não trabalham colaborativamente; ¥¥ não buscam soluções inovadoras; ¥¥ não registram ou compartilham o que aprendem.Salvo raras exceções, essas características fazem parte da “cultura” damaioria das organizações. Se você pensar na empresa ou na instituição emque trabalha, certamente vai se lembrar de outras práticas que fazem partedo comportamento geral, tão arraigadas que quase não são percebidas, ousão vistas como imutáveis.É aí que surge o paradoxo da cultura: as pessoas estão apegadas a certaspráticas porque isso faz parte da cultura, ou isso faz parte da cultura porqueas pessoas estão acostumadas a determinadas práticas?Pode parecer contraintuitivo, mas nossa experiência mostra que é plenamentepossível influenciar a cultura organizacional por meio da mudança de algumaspráticas de forma consistente e continuada. Até que uma nova prática sejaadotada e passe a fazer parte da cultura, é preciso combinar alguns elementos(cuja dosagem varia de uma organização para outra): ¥¥ conseguir a adesão inicial e continuada de profissionais capazes de servir de exemplo, os “heróis” da organização; ¥¥ valorizar a adoção das práticas por meio do reconhecimento aberto, inclusive com “artefatos” simbólicos já valorizados pela organização; ¥¥ promover o “endosso” das novas práticas, tanto por líderes e gestores quanto por profissionais da operação; © TerraForum 49
  48. 48. Gestão da Inovação ¥¥ romper claramente com as práticas que conflitam com os novos comportamentos desejados; ¥¥ evidenciar e comemorar os avanços e resultados associados às novas práticas; ¥¥ institucionalizar as novas práticas por meio de políticas, processos, indicadores e metas, que também podem ser vistos como “artefatos” da cultura.Ou seja: ao invés de começar promovendo a mudança cultural de formaabstrata, é preciso começar mudando as práticas. Se as novas formas de atuarforem adotadas de forma consistente, continuada, fazendo uso de rituais jáconsagrados na própria organização, elas devem ser adotadas gradualmente,até que sejam incorporadas pela cultura.É necessário promover uma verdadeira transformação cultural na suaorganização para que uma iniciativa gere resultados? Basta mudar as práticas!@betodovalleTF © TerraForum 50
  49. 49. Gestão da InovaçãoINOVAÇÃO ABERTA E ABERTURAPARA A INOVAÇÃOPublicado em: 27.04.2011 17:36Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do ConhecimentoM uitos insights interessantes surgiram no evento Open Innovation In Brazil, que ocorre essa semana, em uma realização conjunta da P&G (Procter & Gamble) com a TerraForum e com Stefan Lindegaard.O tema central do evento - inovação aberta - é particularmente estimulante,pois enquanto as empresas estão quebrando a cabeça (e às vezes “batendocabeças”) para se tornarem mais inovadoras dentro do modelo vigente, oconceito de open innovation convida a inovar na própria prática da inovação –expandindo as fronteiras para incorporar atores, ideias e tecnologias externosao processo de inovação.A P&G saiu na frente e adota práticas interessantes em inovação aberta.Vale a pena conhecer o programa Connect + Develop, criado pela empresaespecialmente para “acessar e incorporar propriedade intelectual desenvolvidaexternamente ao seu próprio negócio, e permitir o acesso externo a seuknow-how interno”. Os casos apresentados mostraram que não se trataapenas de um conceito sem aplicação prática – muito pelo contrário. Sim, elesjá fazem isso na prática há mais de 10 anos: desenvolvimento de tecnologiase de produtos em conjunto com empresas dos mais variados setores. Atémesmo com concorrentes, ou usando marcas de parceiros.Diante dessa inspiradora realidade, não dá pra fugir de alguns questionamentosinteressantes pra encararmos a inovação aberta de frente. Pra começar: se ainovação aberta está surgindo (ou ganhando força), isso significa que até hoje asorganizações em geral estavam fazendo “inovação fechada”? Pode soar comouma pergunta boba, mas será que mesmo com todo esse esforço de busca peloSanto Graal da inovação não percebemos que as competências necessáriasnão precisam estar 100% dentro da empresa? Somos tão pretensiosos a pontode achar que nossas organizações podem ser totalmente autossuficientes eminovação? Talvez tenhamos que admitir que não podemos ser totalmenteautosuficientes e inovadores ao mesmo tempo. Assim, podemos imaginaro mar de oportunidades quando nos abrimos externamente e aceitamoscombinar nossos conhecimentos, competências e ideias com os de outrasorganizações interessadas em inovar pra valer. A P&G já enxergou isso. © TerraForum 51
  50. 50. Gestão da InovaçãoAo pensar no imenso potencial dessas parcerias e redes externas para inovação,surge uma nova questão: o quanto fazemos inovação aberta internamente?Em que medida buscamos parcerias internas para gerar ideias e conceitosou viabilizar iniciativas inovadoras? Se podemos fazer inovação abertaenvolvendo parceiros externos, por que não fazemos também internamente?A abertura interna certamente pode trazer muitas oportunidades e benefíciospara a inovação – e teoricamente podem ser aproveitadas com um grau decomplexidade menor.Pois é: aparentemente temos pensado em inovação com uma mentalidadelimitada pelas experiências pregressas, e a partir dos modelos organizacionaisvigentes. Os recursos essenciais para a inovação – conhecimento, insights ecompetências – estão, em sua maioria, ao alcance de nossas mãos, nas redesdas quais participamos, dentro e fora da organização. Pode ser que estejamosprecisando não só de inovação aberta, mas também de um pouco mais deabertura para inovação.@betodovalleTF © TerraForum 52
  51. 51. Gestão da InovaçãoALFAJORES, STARBUCKS, AGÊNCIADE PUBLICIDADE, CONSULTORIAS EBURGER KINGPublicado em: 07.09.2010 19:04Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento Estratégico;Inteligência Competitiva; SustentabilidadeN esta semana que passou aprendemos sobre a aquisição da rede mundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamente inovadores, arrojados e com atuação mundial. Estamos falando dosbrasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, quetambém são acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controlaa AmBev aqui no Brasil.Ontem vi um especial na televisão sobre os Alfajores Havanna da Argentina jápresentes em dezenas de países, uma multinacional em rápida expansão. E daíeu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantásticos e saborososdoces de leite.Também tomei um café esta semana no Starbucks e fiquei pensando nosexcelentes cafés do Octavio e do Suplicy. Também fiz o meu café na minhamáquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nascentenas de milhões de sacas de café que saíram por ali nos últimos 100 anos.Esta semana também chegou até a minha casa uma dúzia de livros quecomprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo,cujo aniversário me foi lembrado pelo plaxo, um serviço de relacionamento econtatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes serviços comescala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenasde milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhoresagências de publicidade brasileiras estão sendo compradas por grandes gruposinternacionais? A criatividade não é nosso diferencial? O que estamos fazendopara fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial naárea de “professional services”? © TerraForum 53
  52. 52. Gestão da InovaçãoDaí bateu que descobri que estamos presos no Século XX, na era industrial.Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo à inovação noBrasil. É evidente o viés para o setor industrial apesar de alguma abertura paraapoio à inovação no desenvolvimento de software.Mas o Brasil, assim como outras economias avançadas tem no setor deserviços a maior contribuição para o seu PIB. Ano a ano cai a participação dosetor industrial. Em economias mais avançadas, exporta-se cada vez menoscoisas. A balança comercial invariavelmente é negativa, enquanto a balança deserviços é altamente positiva.Já é hora de colocar o setor de serviços como estratégia para o país noSéculo XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovaçãoem serviços?@claudioterra © TerraForum 54
  53. 53. Gestão da InovaçãoCONCEITO DE PRODUTO: ONDEEMBRAER E APPLE SE ENCONTRAMPublicado em: 06.10.2011 08:44Categorias: Design; Gestão de InovaçãoA famosa doença holandesa tem sido uma grande realidade aqui no Brasil – puxada por muitos ciclos de commodities ao longo de nossa história. Esta nossa riqueza de recursos naturais criou no país umacultura extrativista, exploratória e mercantilista. Apesar de termos empresasgigantescas, que faturam muitos bilhões de reais e um BNDES com recursosextraordinários mesmo para padrões das economias mais avançadas, épraticamente um sonho inatingível que um dia uma empresa brasileira crieum novo conceito de produto global – não estou falando de copiar, adaptar eeventualmente ser mais competitivo em razão de custos de produção.Além da famosa doença holandesa, tenho outra hipótese: o desconhecimentodo meio do caminho para inovação. O que quero dizer com isso? Dirigentesque dizem apoiar a inovação, mas na verdade, imaginam que basta criar umambiente “mais amigável para a inovação” no qual todos os funcionáriosparticipam enviando ideias. Dá para ser contra isto? De jeito nenhum. Sou afavor, mas não nos levará “produtos globalmente inovadores”.E daí: o que fazer? Investir em pesquisa básica, desenvolver tecnologia deponta? Bom...a União Soviética e agora a Rússia sempre tiveram muita ciênciae tecnologia. Vocês comprariam algum produto soviético? Ou russo? Talvezum avião militar... ou míssil teleguiado...Mas as coisas parecem estar mudando por aqui: atualmente, toda empresaquer inovar, de maneira aberta, participativa e mesmo genial. Na sombra dadespedida de Steve Jobs, algumas reflexões são bem pertinentes. São raras asempresas, muito menos líderes empresariais, que parecem ter noção apuradade como criar produtos que possam ser referências mundiais um dia – não mevenham falar de Havaianas!Talvez a EMBRAER seja o único caso... Alguém consegue lembrar de maisalguma empresa? © TerraForum 55
  54. 54. Gestão da InovaçãoNão sei se muitos sabem, mas tanto a EMBRAER como a Apple são grandesintegradoras de tecnologia. Ambas as empresas têm cadeias mundiais defornecimento de tecnologia – verdadeiros parceiros que cocriam seusprodutos.Isto não quer dizer que as duas empresas não detenham tecnologias e mesmopatentes – embora não sejam as que mais possuem patentes em seus setores.O fato é que ambas trabalham muito fortemente o conceito de produto – pormeio de pesquisas de mercado, análises de tendências, avaliação de maturidadede diferentes tecnologias e evidentemente, com a criatividade e ousadia desuas lideranças e equipes.Quer inovar em padrões globais? Invista em conceito, monitore o mundo parasaber o estado da arte das tecnologias disponíveis. Seja ousado no marketinge lançamento. Simples não?Dinheiro? Ajuda, mas não me parece ser o gargalo no Brasil.@claudioterra © TerraForum 56
  55. 55. Gestão da InovaçãoBATTLE OF CONCEPTS:CONHECIMENTO GERANDORESULTADOSPublicado em: 16.02.2010 13:29Categorias: Battle of Concepts; Gestão de Inovação;Gestão do Conhecimento.H á alguns meses conhecemos a Battle of Concepts – www.battleofconcepts.com.br – empresa com a qual pudemos rapidamente nos identificar e estabelecer uma parceria de trabalho.Esta empresa, que foi fundada há pouco mais de três anos na Holanda, éuma febre entre os melhores estudantes de lá. No Brasil, também já vemapresentando resultados interessantíssimos para empresas nacionaise multinacionais aqui instaladas. Milhares de estudantes das melhoresuniversidades brasileiras também já estão participando e resolvendo desafiosreais das organizações brasileiras conforme modelo de competição gerenciadopela Battle of Concepts.Aproximar as universidades brasileiras das empresas é um dos objetivospermanentes de várias instâncias do poder público, das universidades maisprogressistas e também de empresas melhor sintonizadas com os desafios dacompetição baseada em inovação. A Battle of Concepts é uma contribuiçãoefetiva neste sentido.Mas esta não é a única contribuição!Qual a melhor forma de aprender algo novo? Que tal mobilizando a inteligência,experiência e motivação de jovens talentosos a partir de batalhas criativas deconhecimento? E se isto ainda ajudasse as organizações público e privadas aresolver desafios reais da sociedade, de tecnologia e de negócios?Estamos muito contentes na TerraForum com a contribuição que a Battle ofConcepts começa a trazer para o aprendizado de alto nível e para a cultura deinovação no Brasil. Assim como na Holanda, esta é uma iniciativa empresarialque valoriza o conhecimento, a criatividade e a mobilização para a inovação.@claudioterra © TerraForum 57
  56. 56. Gestão da InovaçãoCAIXA DE SUGESTÕES X GESTÃO DE IDEIASPublicado em: 26.05.2010 06:30Categoria: Gestão de InovaçãoQ uem não ouviu falar da velha caixa de sugestões? É uma prática muito antiga, principalmente no setor industrial - manufatura e mesmo em repartições públicas.Resultados desta prática? Em geral, pífios ou irrelevantes. Ninguém nunca deu bola oufoi assunto da capa de revista importante de negócios. Mas hoje em dia todo mundofala de inovação. Mas inovação não depende - para começar - de sugestões e ideias?Neste sentido, acho importante diferenciar o que significa ter uma caixa desugestão (mesmo que seja virtual - um formulário eletrônico) e um programacorporativo de gestão de ideias.Diferentemente de uma simples caixa de sugestão, programas de gestão deideias podem envolver, entre outras coisas: direcionamento constante quantoa oportunidades e desafios do negócio; esforços sistemáticos para aumentaro potencial cognitivo dos colaboradores; várias metodologias para construçãode conceitos, recebimento de inputs do ambiente externo da empresa(pessoas, dados, etc); reconhecimento que diferentes tipos de ideias precisamde diferentes processos de avaliação, enriquecimento, tempo de maturação,etc; mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias. Tirando ofoco estreito do “passa - não passa”; mecanismo de gestão que permitemvisualizar o ciclo de vida de uma ideia; governança super atenta e motivadorados vários níveis da organização; vários mecanismos de reconhecimento quecontemplem os vários atores envolvidos no processo de inovação, como osexploradores, os facilitadores, os apoiadores, os testadores, etc.Estes são apenas alguns exemplos das muitas diferenças.Caixa de sugestão, em geral, tem baixo impacto e não será capa de revista denegócio - já programas estruturados e estratégicos de gestão de ideias é umadisciplina ainda emergente - temos muito que aprender sobre isso - e comenorme potencial para os negócios.@claudioterra © TerraForum 58

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