Gestão Estruturada da Inovação - congresso ABM
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Apresentacao de modelo de gestão estruturada de inovação, open innovation, inovação aberta, web 2.0

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Gestão Estruturada da Inovação - congresso ABM Gestão Estruturada da Inovação - congresso ABM Presentation Transcript

  • Gestão Estruturada da Inovação: 64º Congresso da ABM SP | 13 de julho | 2009 1
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  2
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  3 View slide
  • Inovação: Presente no discurso de todo guru da gestão... View slide
  • Gênesis de uma Inovação Vamos e pedidos Passou por conseguir! EXTASE Temos um Eles gostaram e inventário Teste de campo pedido! compras Os custos e aprovações funcionou estão melhores Sim, é! Novos custos O cliente são ótimos NÍVEL DE ENTUSIASMO gostou! Funciona! Temos todas as variantes Temos uma Eles precisam de todas as Documentação pronta! solução variantes? Problemas na Funciona! instalação! Orçamento Não, ele só no ano adorou! seguinte Não é patenteável Custos Mas não estão altos sempre A entrega está atrasada! Parece boa Não temos Precisamos de recursos “Muitas” falhas documentação reportadas DESESPERO Temos uma idéia! suficientes! As estimativas de TEMPO mercado estavam Precisamos erradas! de ajuda Falhas no teste O chefe odiou de campo o projeto Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum
  • Algumas idéias Pensamento Pensamento Pensamento Gerar idéias Divergente Divergente Divergente Implementar Pensamento Pensamento Pensamento Convergente Convergente Convergente Slide 6
  • Gestão do Conhecimento: os processos de conhecimento agem em combinação para criar e acessar conhecimento relevante
  • Por quê inovar? Quanto inovar? 8
  • Assim?
  • Assim?
  • Assim?
  • Assim?
  • Por que parou? Incremental Radical Slide 13
  • Como eu aprendo e crio coisas verdadeiramente novas?
  • Como nós aprendemos e criamos coisas verdadeiramente novas?
  • Conhecimento
  • • Estando inspirado, apaixonado e obcecado • Testando e focando com tempo • Refletindo • Interagindo • Observando • Acessando à informação • Cursos
  • Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações  Visionária • Estando inspirado, apaixonado e obcecado  Inovadora • Testando e focando com tempo  Eficaz GC GC • Observando, interagindo GI GI  Eficiente • Acessando à informação, fazendo cursos
  • Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas... Familiar Fazendo Conexões Quebrando Conexões Tornando o estranho Tornando o familiar familiar estranho Estranho
  • Discussão 20
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  21
  • Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica Principais Aspirações do Negócio: Estratégia • Quais mercados corporativa • Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc) • Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc) Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa: • Quais mercados priorizados demandam maior capacidade inovadora Estratégia de inovação • Papel da inovação para execução da estratégia competitiva • Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de crescimento Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação • Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas, dominadas ou rapidamente adaptadas Estratégia • Que competências precisam ser desenvolvidas internamente tecnológica e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc) • Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de inovação e estratégia corporativa
  • DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação “Better chemicals for better living” “The miracles of science” Desenvolvimento de DuPont inicia a roupas a prova produção de Descobrimento de bala com a fibra dinamite Lançamento da do Nylon aramida Kevlar® Fibra Lycra® 1861- 1865 1970-80 1935 1959 1902 1952 1969 1997 1804 Eleuthère Irénée du Abertura de um Lançamento do É desenvolvido Adquire participação Pont de Nemours inicia dos primeiros filme de poliéster o material de na Pioneer Hi-Bred a produção e venda de laboratórios Mylar®, o poliéster superfície Corian® International, maior pólvora negra industriais Dacron® e a fibra fornecedor mundial dos EUA acrílica Orlon® de sementes, e adquire a Protein Technologies International, um dos maiores fornecedores de proteínas de soja.
  • Lições que podemos aprender com a DuPont Quanto maior o investimento em inovação...  34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!  P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.  US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.  Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.  Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação. ...Maior o retorno obtido  Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados  36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5 anos  Receitas em 2007: $29.4 bilhões  Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação
  • Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes Estratégia Market Driven Innovation: foco em mercados de maior potencial Emerging Markets Growth Initiative: lançar produtos que atendam a necessidades específicas dos mercados emergentes Plataformas: Sustentabilidade e Segurança
  • Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável para a classe média? Captura de tendências •Vulnerabilidade de mercado no trânsito Preço: R$ 55-60 mil Entendimento de •Blindagem: sonho Peso: 300 kg necessidades e desejos inviável para a classe Processo complexo, dos consumidores média Perda da garantia •Forte uso de tecnologia para Preço: R$ 16mil Desenvolvimento do reduzir peso e custo e Peso: 100 kg produto: simplificar processos Feito na concessionária ARMURA Manutenção da •Aliançascomerciais para garantia venda e prestação do serviço
  • Por quê inovar? Onde Inovar 27
  • Existem diferentes tipos de inovação  Produtos: Criar novos produtos ou serviços  Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes  Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas  Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus clientes  Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago  Processos: Inovar nos processos operacionais  Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de valor.  Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.  Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto  Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores  P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos. 28
  • ......Inovação pode ser muitas coisas diferentes.... Produtos P&D (O QUE) Plataformas Networking Soluções Canais Incremental Substancial Radical Clientes (ONDE) (QUEM) Experiência do Cliente Logística Modelo de Receitas Processos Cadeia de Valor (COMO) Copyright © 2002 Mohawn Shawney
  • A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas Incremental Radical  Linear e  Não linear e contínuo descontínuo  Riscos  Alto Risco Reduzidos  Componente  Sistema  Trabalho em  Colaboração de equipe indivíduos  Estritamente  Tácito e emotivo Racional e Explícito  Surpreende ou  Atende Clientes trabalha com early adopters  Foco nas  Foco no mercado adjacências 30
  • A Organização Ambidestra Mesmas competências Novas competências Mesmas estruturas Novas estruturas Mesma cultura Nova cultura Estratégias deliberadas Estratégias emergentes Negócio Negócio Disruptivo Estabelecido Fortalecer e Criar o novo estender o core © 2007 Innosight LLC
  • Performance O Modelo de Inovação Disruptiva Incumbentes quase sempre ganham Novos entrantes quase sempre ganham Inovação disruptiva Tempo © 2007 Innosight LLC 32
  • Exemplo de mercado em disrupção - aço % of tons Qualidade do Aço 25–30% 55% 18% 22% 8% 12% 4% 7% 1975 1980 1985 1990 © 2007 Innosight LLC 33
  • Case: Nano (Tata Motors) O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às classes populares da Índia?  500 funcionários mobilizados.  Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos.  Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.  Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação radical de elementos que encareceriam o produto final.  5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.  Parcerias: Bosch,  Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de arranque adaptado de motos  Preço: US$ 2,5 mil  Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 – mais do que o número de carros no mercado hoje.
  • 35
  • Qual será a próxima inovação de ruptura na mineração e siderurgia? Próxima inovação siderúrgia? Redução / sequestro de Siderúrgicas integradas Mini mills CO2 Redução de energia Substituição das fontes de energia Aumento de resistência 1950 1970 2010 ...
  • Quais os Desafios? 37
  • Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio! É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão. Não bastam Não bastam Deve-se gerar idéias! invenções! valor...   ...de maneira contínua. 38
  • ... Contextos que dificultam a inovação de impacto  Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas  Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de negócio corrente  Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais  Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização  Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta” com projetos voltados para inovações incrementais)  Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar, recompensar e promover intra-empreendedores  Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio existente  Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que contribui para os resultados  Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de operação de tecnologias e projetos mais radicais
  • ... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo Empreendedorismo Persistência Persuasão Ps Política Poder Propensão ao risco
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  41
  • O que é preciso para inovar? 42
  •  A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa, desde a geração de idéias...  Como analisar o mercado de modo a tornar a sua empresa inteligente em termos competitivos?  Como compreender as necessidades e desejos do consumidor?  Como criar uma cultura favorável à geração de idéias?  Como gerar mais idéias alinhadas com a estratégia da empresa? Como garantir um suprimento contínuo de novas idéias?  Como capturar estas idéias? Será utilizado um software? Quem gerencia?  Como selecionar e agrupar as melhoras idéias? 44
  • A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa, desde a geração de idéias...  ...à implementação, gerenciando os riscos...  Como garantir funding para implementar as idéias?  Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão utilizadas no futuro?  Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?  Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais sistemática?  Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do projeto?  Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando matar projetos de novos negócios? 45
  • A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa, desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos...  ...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se a Inovação é um produto, processo ou serviço.  Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint- venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?  Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?  Como recompensar os envolvidos?  Quais as metas de Inovação?  Como garantir a maior rentabilidade possível? 46
  • Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação... Capturar Implementar Gerar Avaliar Desenvolver Reconhecer Mensurar Organizar Comercializar © TerraForum Consultores 47
  • Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação... ... alinhado à estratégia da empresa, suportado por uma governança e ferramentas específicas, e com ações estruturadas de mudança. Alinhamento Estratégico Governança Gestão de Mudanças Capturar Implementar Gerar Avaliar Desenvolver Reconhecer Mensurar Organizar Comercializar Ferramentas © TerraForum Consultores 48
  • As premissas nos levam a discutir importantes definições para a modelagem de Inovação... Perceber/ Capturar Selecionar Desenvolver Implementar Reconhecer Mensurar Gerar Organizar Avaliar Inovar Comercializar Recursos Dentro da Impacto Individual Funil único Especialistas Esforço Departamentais operação Específico Encaminhamento Organização Baseada em Utilização Avaliação Mensurar Geração Em grupo Roteiros Funcional Recursos “Skunk Resultado Impacto KPIs Distintos Corporativos works” (BSC) © TerraForum Consultores 49
  • As premissas nos levam a discutir importantes definições para a modelagem de Inovação... Incremental Foco Radical Espontâneo Organização Induzido Alinhamento Estratégico Participação Participação ampla Participação restrita Local/uma Liderança Internacional/ Modelo Organizacional/ área várias áreas Funcional ou Governança Comitês Decisão processo Informal Estrutura Formal Corporativa Programa Específica Gestão de Mudanças Ampla Público Restrita Permanente Estrutura Temporário Ferramentas Ferramenta Ferramenta Corporativas Utilização Específica Simples Desenho Sofisticada © TerraForum Consultores 50
  • Inovação: Diferentes Modelos Organizacionais e Governança Programa de Idéias Times multidisciplinares de Inovação Alta Direção Alta Direção Coordenação de Inovação R&D Vendas Mkt R&D Vendas Mkt Times de inovação Departamento de Inovação Interna Ambidextrous organization Alta Direção Alta Direção Negócio Negócio R&D Vendas Mkt Inov. Existente Emergente
  • Na implementação de inovação em empresas é necessário definir... Amplo Foco das inovações Tecnologia Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica Ampla Participação Restrita Espontâneo Geração de Idéias Induzido Comitês ou Especialistas Tomada de Decisão Funcional Livre Geração de Insights Estruturada Departamentais Funding Venture fund Dedicados Recursos Humanos Alocados Aberta: Interno Organização da Inovação Open Innovation Esforço Reconhecimento Impacto Financeira Recompensa Não Financeira KPI´s Mensuração Específico Slide 52
  • Toda empresa tem vários tipos de iniciativas Amplo Foco das inovações Tecnologia/Processos Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica Ampla Participação Restrita Espontâneo Geração de Idéias Induzido Comitês ou Especialistas Tomada de Decisão Funcional Livre Geração de Insights Estruturada Departamentais Funding Venture fund Dedicados Recursos Humanos Alocados Aberta: Interno Organização da Inovação Open Innovation Esforço Reconhecimento Impacto Financeira Recompensa Não Financeira KPI´s Mensuração Específico Slide 53
  • 54
  • Processos de Inovação Slide 55
  • Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso, principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo. Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e inovação, especialmente quando:  Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho  Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração  Trazem métricas associadas  Estão associados à liberdade e ao tempo  Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação  Ajudam a captar $$$$ para Inovação  Alavancam o conhecimento organizacional  Institucionalizam valores 56
  • Pontos-chave para tornar inovação sistêmica  Alocação de $$$  Alocação de pessoas  Metas & Escopo Não clientes Clientes Canais Competiidores  Setores relacionados  Abordagens não  Apoio direto da alta lineares  Input Externo administração © 2007 Innosight LLC 57
  • Pontos-chave para tornar inovação sistêmica Alocação de $$$ Alocação de pessoas Metas & Escopo Não clientes Clientes Canais Competiidores Setores relacionados Abordagens não Apoio direto da alta lineares administração Input Externo © 2007 Innosight LLC 58
  • Discussão 59
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  60
  • Inovação Aberta: contexto O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes de pesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação. Como principais resultados do uso da Inovação Aberta:  Maior utilização de conhecimento e competências disponíveis fora da empresa;  Flexibilização em P&D  Aumentar lucratividade  Aumentar capacidade  Compartilhamento e diminuição dos riscos de desenvolvimento ;  Aceleração do time-to-market de produtos e serviços e acesso ao mercados
  • O Modelo de Inovação Aberta No modelo de inovação aberta, a empresa mantém estreito relacionamento com diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação. Pesquisa Desenvolvimento Comercialização Desenvolvimento de Joint Ventures Uso de licenciamentos Empreendimento Spin-in Aquisições P&D INTERNO MERCADO Alienação Spin-off Licenciamento Serviços de P&D
  • Inovação Fechada x Inovação Aberta Esse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo tradicional, de Inovação Fechada: InovaçãoFechada InovaçãoAberta Nem todos os talentos do setor trabalham para Devemos contratar os melhores talentos nós O P&D externo pode criar valor significativo. O Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver P&D interno é necessário para capturar parte e vender desse valor Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar Nós não precisamos originar a pesquisa para no mercado primeiro lucrar a partir dela Se nós criarmos as maiores e melhores idéias Se fizermos o melhor uso de idéias internas e em nosso setor, venceremos externas, venceremos Devemos controlar nossa propriedade Podemos lucrar com o uso de nossa intelectual a fim de que nossos concorrentes propriedade intelectual por parte de terceiros não lucrem com nossas idéias
  • Oportunidades da Inovação Aberta A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor custo de desenvolvimento interno. Modelo Fechado Modelo Fechado Modelo Aberto (No Passado) (Hoje) (Futuro) Receita Novos Mercados Spin-Offs Novas Receitas Royalties Receita Receita Receita Custos de Custos de Desenvolvimento Desenvolvimento Custos de Interno Interno Desenvolvimento Interno Custos
  • Mas como implementar?  Como definir a configuração do arranjo a ser implementado?  Como definir estrategicamente as capacidades e competências necessárias para o arranjo de inovação? • Como deve ser configurada a rede de parceiros de inovação para atender a essas capacidades requeridas, que tipo de parceiros e que papéis devem desempenhar?  Como complementar as capacidades dos parceiros e atrair os parceiros desejados?  Como implantar o arranjo de inovação tecnológica de forma que ele atinja os objetivos de negócio, de aprendizagem e sociais? 65
  • Metodologia de estruturação de um Arranjo de Inovação Tecnológica Definição dos Direcionadores Estratégicos Definição e configuração da Rede de Parceiros Definir a estratégia de atração e complementação de capacidades de parceiros Definição e configuração do formato de arranjo a ser implementado 66
  • Casos  Internacionais  Nacionais 67
  • High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de Parque Tecnológicos  Parque Tecnológico moderno;  Investimentos superiores a 500 milhões de euros;  Incubadora de pequenas empresas de base tecnológica;  O design do Parque estimula a colaboração;  Proximidade à Universidades.
  • Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza  Acesso aos laboratórios instrumentos e equipe técnica dos pesquisadores da Philips;  Conceito de “Research Hotel”;  Conceitos de “colaboração forçada”.
  • Nokia Research Center  10 Nokia Research Centers pelo mundo ;  Nokia Lablets;  Financiamento europeu para atividades de P&D&I;  Parceiros em todas os processos de P&D&I;  Rede de parcerias envolve mais de 100 Universidades.
  • Nokia Lablets  Trabalha com Universidades através dos Lablets;  Localizam-se perto de onde estão as competências ;  Conduzem atividades de incubação para startups;  Nokia financia 100% da pesquisa;  Oferece espaço físico, tecnologia para pesquisa e suporte técnico.;
  • General Mills  Departamento para Parcerias Externas  Dois centros de pesquisa em Minneapolis  Possui um site onde parceiros podem gerar idéias e um grupo de observadores de novas idéias pelo mundo.  Parceiros por todo o processo de P&D&I  Geralmente compartilha a propriedade intelectual
  • Nestlé  25 Centros de P&D&I pelo mundo e 1 Research Center  Colabora mais com universidades em estágio inicial  Mais de 140 colaborações com universidades, institutos de pesquisa e centros médicos.  Usa uma ferramenta chamada FastPack,em que conceitos são trabalhados rapidamente.  Estabeleceu joint venture com a L’Oréal, chamada Innéov
  • British Telecom – Adastral Park  Laboratórios de pesquisa na China, Malásia, Abu Dhabi e em parceria com o MIT (BT Disruptive Lab)  Parceiros ao longo de todo o processo  Parcerias em P&D&I com 36 universidades  Algumas universidades mantém equipe de pesquisa no “university building”, no campus do Adastral Park
  • Xerox – Palo Alto Research Center  Xerox possui 4 Research Centers pelo mundo;  Criou o PARC em 1970;  Explora novas idéias;  Possui uma incubadora;  Faz parcerias com membros da cadeia de valor;  Busca, a partir da pesquisa, desenvolver novos negócios e licenciar novas tecnologias.
  • Telefonica  Possui mais de 1000 parceiros em 42 países;  Colabora com 150 universidades;  Mais de 1000 pesquisadores são de fora da empresa;  Busca parcerias em serviços que não pretende desenvolver competências;  Propriedade Intelectual pode ser compartilhada;  Usa parceiros em todos processos, mas foca em pesquisa aplicada;  Centros de pesquisa localizados onde estão as competências demandadas.
  • EDP e Novozymes utilizam o modelo de Invação Aberta  Entre 10 e 20 parceiros recorrentes;  Recompensa parceiros com idéias;  Usa 40 milhões de euros como Venture Capital.  Possui um departamento de fusões e aquisições;  Busca parcerias de joint development com clientes.
  • Parque de Pesquisa Research Triangle Park -Área de 7.000 acres -Um dos principais setores é a biotecnologia. -- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas --119 entidades relacionadas à P&D -39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que 82% deles estão alocados em empresas multinacionais
  • Casos  Internacionais  Nacionais 79
  • Natura  Possui vários parceiros para colaboração externa (universidades, centros de pesquisa, empresas, laboratórios e fundações de apoio à inovação)  Desenvolve 50% das tecnologias externamente.  Parceiros fazem usam infra- estrutura e laboratórios da Natura.  Parceiros atuam fortemente na fase de geração de ideias  Capta ideias pela internet.
  • Embraco  Trabalha há 27 anos com parcerias;  Desenvolve nos parceiros nacionais competências que eles não possuem;  Laboratórios internos e externos à empresa;  Possui globalmente uma rede de 600 pesquisadores, sendo 40% dos funcionários advindos de suas parcerias,
  • Entretanto, existem desafios para a implementação do Modelo de Inovação Aberta bem como para sua continuidade Potencial Concorrência Papéis e Modelo Metal objetivos NIH Inovação Aberta Dificuldade Barreiras de em negociar cultura e Propriedade comunicação Intelectual 82
  • Gestão de Redes de Inovação: Metodologia Nossa metodologia busca construir a rede de inovação, avaliar individualmente parceiros e fazer a gestão do conjunto de parceiros de modo a avaliar o desempenho de parceiros individualmente e o conjunto de parceiros da rede, criando sinergias e desenvolvendo competências inovadoras que agregam valor Estratégia de Definir portfólio adequado de Definir a composição de parceiros Inovação parceiros de para garantir alinhamento com objetivos estratégicos de inovação da inovação empresa Gerir o portfólio Construir a rede Reconhecer pontos fortes e fracos da Rede de de parceiros de de parceiros de Definição de participantes, observando características Parceiros e balancear inovação inovação relevantes de acordo com composição definições estratégicas Avaliar e desenvolver Garantir que participantes estão cumprindo papel de relevância na parceiros Rede e construir plano de desenvolvimento de parceiros 83
  • Discussão  Á sua organização tem implementado de forma estruturada a inovação aberta?  Quais os principais benefícios que a organização obtém?  Quais os impedientes para fazer ou fazer mais?  Onde estão as maiores oportunidades? 84
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  85
  • Inovação 2.0
  • Inovação 2.0: um novo conceito  Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado: a Inovação 2.0.  A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:  Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.  Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.  Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.  Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes dificilmente acessíveis.  Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e ideias.  Capacitar-se em tecnologias à distância.  Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.  Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.
  • Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum Inovação 2.0 - © TerraForum Inteligência Comercialização Ideias e Insights P&D&I Testes e Pilotos Competitiva e Scaling Up Detecção de Busca de ideias Materialização das Realização de Soluções oportunidades e ideias em: testes e pilotos comerciais tendências. em campos de Conceitos prova. Combinação de ideias Fórmulas Plano de Definição onde e Comunicação em quais Protótipos mercados a atenção da Ideias de outros Processos empresa estará mercados Distribuição produto focada. / serviço 88
  • Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum Inovação2.0 - © TerraForum Inteligência Comercialização Ideias e Insights P& D &I Testes ePilotos Competitiva e Scaling Up  Previsão  Ideias  Investimento  Opinião lead-users  Comercialização  Opiniões  Concursos  Co-desenvolvimento  Plantas pilotos de tecnologias  Tendências  Tecnologias  Soluções pontuais  Feedbackem  Marketing viral  Transferênciasde massa tecnologia Web 2.0 Centros de Clientes Universidades Parceiros Concorrentes Fornecedores Pesquisa 89
  • Exemplos – Inovação 2.0 nas organizações 90
  • Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva para que? Trend Hunter Estar atento as novas tendências do mercado permite Site especializado em busca de novas definir estratégias que ofereçam vantagem tendências. competitiva. Desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos. Usuários cadastram as tendências Vídeos e newsletters de tendências mais interessantes; Compilação de relatórios anuais das tendências de maior impacto. Utilizado: por JW Thompson e MTV como inspiração 26 mil usuários para áreas de marketing; 43 mil tendências por CNN, The Financial Times, CBC para jornalistas encontrarem novidades. 8 milhões de visitas/ mês http://www.trendhunter.com 91
  • Ideias e Insights De onde surgem os insights para inovação? Dell IdeaStorm Funcionários Acesso aberto a todos usuários para idéias, críticas e sugestões à Dell. Benchmark Cada usuário pode:  Publicar idéias Fornecedores  Comentar idéias postadas Pesquisadores  Votar nas idéias para promovê-las ou rebaixá-las Clientes A navegação do site o torna mais eficiente, pois permite visualizar as idéias:  por produto,  por data mais recente 12 mil idéias  por popularidade 347 idéias implementadas  por número de comentários 84 mil comentários http://www.ideastorm.com 92
  • Ideias e Insights Natura  Programa que visa estimular a geração colaborativa de Inovação Tecnológica, unindo a Natura a instituições acadêmicas e órgãos de apoio à pesquisa.  O programa é aberto a pesquisadores e estudantes de Instituições de Ciência e Tecnologia reconhecidas pelo governo brasileiro.  Projetos são enviados pelo site.  Os melhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40 mil ao grupo de trabalho vencedor.  Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pela Natura.
  • Ideias e Insights Samarco: Inovação com Fornecedores  Programa que utiliza o conceito de Web 2.0 para se aproximar de seus fornecedores  Parceiros podem enviar e ajudar a implementar ideias, gerando melhorias para a Samarco e oportunidades de negócios para os fornecedores.  Trabalha com 75 parceiros de grande importância estratégica.  Pouco tempo depois do seu lançamento o Programa já trouxe várias ideias com potencial de gerar milhões de reais em benefícios para a Samarco.
  • P&D&I InnoCentive O que fazer quando a estrutura interna de Levando os problemas até a solução. P&D não está capacitada a solucionar um Empresas publicam seus problemas de forma problema? anônima. Pesquisadores e universidades buscam soluções em troca de prêmios de até Utilizar infra-estrutura de universidades US$ 1 milhão. Fazer parcerias com pesquisadores altamente Dessa forma, conseguem: qualificados  Aumentar a rede de contatos  Melhorar a qualidade e velocidade das soluções  Reduzir os investimentos em P&D O site conta com :  Desafios cadastrados  Possibilidade de cadastrar idéias 70 mil pesquisadores  Espaços para discussões 50 universidades Grandes empresas como Basf, Syngenta e DuPont participam. http://www.innocentive.com 95
  • P&D&I RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio: Colaboração nos Agronegócios  A RIPA visa à criação de um ambiente colaborativo que maximize a canalização de conhecimento tácito e explícito das organizações.  É um portal com o objetivo de reconhecer, por meio de uma visão sistêmica, as principais oportunidades e ameaças do agronegócio.  Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum de discussão.  Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.
  • Testes e Pilotos Testes e pilotos para que? Kraft first taste Reduzir os riscos de fracasso no lançamento Comunidade para discussão de produtos ainda não lançados. Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o feedback dos próprios clientes A Kraft lançou uma comunidade para o público interessado em conhecer seus novos Avaliar as necessidades específicas do momento de produtos. lançamento . Na comunidade qualquer usuário pode:  Dar feedbacks sobre os produtos  Trocar opiniões sobre os produtos  Conhecer outras pessoas Os usuários mais ativos são chamados para provar os novos produtos. Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos, utilizando a experiência do consumo de seus próprios clientes e capturando as http://www.kraftfirsttaste.com particularidades de cada consumidor. 97
  • Comercialização & Scaling up Yet2.com Quais os benefícios de comercializar as Propriedade Intelectual em Negociação tecnologias desenvolvidas ? Empresas compram e vendem licenças para o uso de tecnologias de patentes ou as patentes Buscar o retorno do investimento feito em si. Reduzir tempo de desenvolvimento e Dessa forma, as empresas conseguem: investimento necessário em P&D  Lucrar com tecnologias desenvolvidas que não estão alinhadas com sua estratégia  Inovar sem pesquisar ou desenvolver internamente novas tecnologias O site conta com :  Espaço para disponibilizar e pesquisar novas tecnologias,  Especialistas em avaliação, licenciamento e aquisição de tecnologias, 90% empresas da Fortune 500  Parceria com DuPont, P&G e Honeywell. 40% capacidade mundial de P&D Grandes empresas como Bayer, Microsoft, Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung, http://www.yet2.com Siemens e Sony participam. 98
  • Conclusão Inovação 2.0  A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.  A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste novo contexto.  No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.  A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e aceitação pelos usuários finais. 99
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  100
  • Software para gestão da Inovação  Captura de Ideias  Votação de Ideais  Aposta em Ideias  Avaliação de Ideias  Metodologia Delphi  Identificação de Especialistas  Análise de Redes Sociais  Comunidades Virtuais  Gestão de Projetos  Gestão de Portfólio  Gestão de Parceiros  Gestão de Indicadores  Venda de Tecnologia (e-business)  Bases de conhecimento  Portal de Inteligência Competitiva  Text & Data Mining 101
  • Discussão  Quais ferramentas a sua organização utiliza? Para o que?  Onde poderia estar o melhor ganho? 102
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  103
  • Prospecção - Inteligência Competitiva Estratégia de Negócio Alinhamento PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas Estratégico Gestão da Inovação GE  Metodologia de Cenários Inteligência Monitoramento Geração de  Chief Knowledge BanditMod. Organ. e Enriquecimento Prospecção Unilever Idéias e Governança Competitiva Tecnológico  War Rooms de Idéias Insights  “Challenge Questions” & “Thought P&G Leader Panel”: competição de Recursos Finan. e RH Renault times internos Concepção Desenvolvimento Business Case  Análise de Tendências Sociais, Desenvolvimento de Conceito Aracruz Técnico Culturais e Visualização TI BP  Early signals  Estímulo a formação de redes Shell Gestão de informais e Comunidades de de Processos e Gestão Portfólio Execução Métricas Prototipação Prática internas e externas Caterpillar Projetos (PMO) Instrumentos  Uso de experts externos (antenas) Syngenta Desempenho mundiais e internos Recompensa Philips  Pesquisa centrada no usuário Comercia- Capacitação Estratégia de Implementação Scaling up lização Técnica Saída Colaboração Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
  • Prospecção - Monitoramento Tecnológico Estratégia de Negócio Alinhamento PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas Estratégico Gestão da Inovação Geração de Mod. Organ. e Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança Prospecção Tecnológico Idéias e Competitiva de Idéias Insights Recursos Procter & Gamble Finan. e RH  Utilização de roadmaps tecnológicos. Desenvolvimento Desenvolvimento Concepção Boeing Business Case  Construção de cenários tecnológicos de de Conceito Técnico negócios e previsão tecnológica.TI IBM  Métodos Delphi Novartis  Technology Roadmap Gestão de Gestão de  Participação em consórcios multi- Processos e Portfólio Execução Métricas Nestlé Prototipação Projetos (PMO) empresas Instrumentos para tecnologias de ponta Embraco  Centros de Excelência Desempenho  Criação de redes de inteligência Recompensa Shell tecnológica interna e externa Comercia- Capacitação Estratégia de Implementação Vale Scaling Mapeamento de parceiros  up lização Técnica Saída Colaboração teconológicos, tecnologias críticas e Vallée patentes  Auditoria tecnológica Aracruz Voltar Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
  • Prospecção - Geração de Idéias e Insights Estratégia de Negócio Alinhamento PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas Estratégico Benchmarks Gestão da Inovação Geração de Mod. Organ. e Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança Prospecção Competitiva Tecnológico Idéias e de Idéias Insights Procter&Gamble Recursos Whirpool  Fomento a comunidades de consumidores Finan. e RH Desenvolvimento  Ideas scouts Desenvolvimento ConcepçãoUnilever Business Case de pensamento lateral de Conceito  Técnicas Técnico TI  Criação de desafios indutores de inovação; Cisco  Tempo livre para todos os funcionários Microsoft  Utilização de técnicas em criatividade comoGestão de Gestão de brainstorm, processos Processos e como ideationlabs Portfólio Execução Métricas Prototipação Peugeot Projetos (PMO) Instrumentos  Competições de Idéias DuPont  Aquisições agressivas Desempenho  Envolvimento de clientes e parceiros Recompensa Shell Comercia- CapacitaçãoVoz do consumidor  Estratégia de Implementação Scaling up Google lização Técnica  Focus groups Saída Colaboração  Programas de idéias (interno e externo, 3M espontâneo e induzido) Voltar Illy Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
  • Prospecção - Enriquecimento de Idéias Estratégia de Negócio Alinhamento PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas Estratégico Gestão da Inovação Geração de Mod. Organ. e Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança Prospecção Idéias e Competitiva Tecnológico de Idéias Insights Recursos Finan. e RH Desenvolvimento Desenvolvimento Concepção Business Case de Conceito Técnico TI Votorantin P&G Gestão de  Fóruns de parceiros e consumidores Gestão de Processos e Portfólio Execução 3M Métricas  Prototipação Workshops de enriquecimento Projetos (PMO) Instrumentos  Metodologias de clusterização Shell Desempenho  Grupos multifuncionais Recompensa IBM  Innovation Jams Comercia- Capacitação Estratégia de Implementação Scaling up Syngenta lização Técnica Saída Colaboração Voltar Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
  • Agenda  9h30/9h40 - Abertura  9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação  Tipos de Inovação  Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica  Definição de Processo Integrado de Inovação  Inovação 2.0  Open Innovation  Modelos Emergentes para colaboração  Software para gestão da inovação  12h/13h30 - Intervalo para Almoço  13h30/16h  Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias  Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos  Indicadores para Gestão de Inovação  108
  • Resumo da Ópera: Inovação...  Não é mágica...  Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...  É trabalho duro...  Exige processos específicos  Demanda recursos  Exige mudanças pessoais...  Mas... Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG FUNCIONA!!!
  • Muito obrigado! José Cláudio C. Terra jcterra@terraforum.com.br 11-3088-6021 Portal sobre Inovação www.terraforum.com.br/inove Slide 110
  • “Leading your organization into the knowledge based, innovation economy” TerraForum – Torne sua empresa mais inovadora