Gestão do Conhecimento no IPT
 Autores: Guilherme Ary Plonski (IPT), Denise Lucchesi (IPT), Ely Bernardi (IPT), Sonia
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Abstract

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Internamente, sua estrutura descentralizada garante às suas várias unidades técnicas
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atualmente; a incrível velocidade com que o conteúdo do conhecimento está mudando;
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significa que embora a participação seja aberta em muitos casos, ela só é verdadeira se
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4. Gestão do Conhecimento no IPT: Vertentes Interna e Externa

A Gestão do Conhecimento no IPT tem as vertentes interna e ...
Uma vez encontrado um determinado projeto, os seguintes detalhes, além dos citados
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4.2 Gestão do conhecimento: vertente externa

A visão do IPT relacionada à vertente externa passa obrigatoriamente pela in...
Pode-se pensar também na criação de inovadores
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Como parte do lançamento do portal poderiam ser
                                 oferecidas condições especiais de informa...
5. Estratégia de Mobilização e Implantação da Gestão do Conhecimento no IPT

5.1 Vertente interna

No início do segundo se...
-   Visitas de equipe de profissionais do IPT a empresas com práticas
           avançadas de GC (ex: Siemens);
       -  ...
6. Considerações Finais

A experiência de grandes empresas multinacionais que utilizam portais do
conhecimento mostra que ...
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Gestao do Conhecimento no IPT

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Relata os esforços recentes de Gestão do Conhecimento (GC) do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) do Estado de São Paulo - www.terraforum.com.br

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  1. 1. Gestão do Conhecimento no IPT Autores: Guilherme Ary Plonski (IPT), Denise Lucchesi (IPT), Ely Bernardi (IPT), Sonia Wada (IPT) e José Cláudio Terra (Consultor) Artigo apresentado no Congresso Internacional das Instituições de Pesquisa Tecnológica (Biennial Congress WAITRO), Porto Alegre, 8 a 11 de setembro de 2002 IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo Cidade Universitária – CEP 05508-901 – São Paulo-SP – www.ipt.br Resumo Este artigo relata os esforços recentes de Gestão do Conhecimento (GC) do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) do Estado de São Paulo. Esses esforços têm uma vertente interna e outra externa, que estão intimamente inter-relacionadas do ponto de vista conceitual, tecnológico e de negócios. A vertente interna tem, inicialmente, como objetivo o desenvolvimento de sistema de Gestão do Conhecimento, que permita obter facilmente informações sobre os recursos humanos (competências individuais) e projetos realizados no Instituto para que: • a base de conhecimentos criados e/ou existentes no IPT seja facilmente acessível por todos os colaboradores e, em um futuro próximo, por parceiros e público externos; • aumentem ainda mais as possibilidades de inovação, sinergia e o reaproveitamento de experiências e resultados passados; • os talentos e expertises do Instituto sejam aproveitados da melhor forma possível, aumentando as possibilidades de que os colaboradores do Instituto participem de projetos de seu interesse; • propostas de trabalho e projetos sejam elaboradas de forma mais eficiente em função da rápida identificação de propostas anteriores e de talento existente no Instituto e reaproveitamento de partes relevantes de propostas anteriores; • o IPT acelere ainda mais sua caminhada rumo a uma “organização em rede”. A vertente externa busca inserir ainda mais o IPT nos fluxos externos de conhecimento e fortalecer o papel da instituição na integração em rede de cadeias produtivas estratégicas, por meio do desenvolvimento de portais do conhecimento em colaboração com vários atores do “conhecimento” (empresas privadas, associações de classe, universidades, governo, etc.). Neste artigo serão descritos os objetivos e direcionamento estratégico da GC no IPT, bem como alguns dos resultados conseguidos e estratégias de implementação que estão sendo adotadas.
  2. 2. Abstract The paper presents Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) do Estado de São Paulo’s recent efforts in the area of Knowledge Management. These efforts have both an internal and an external dimension, that are intertwined from the conceptual, technological, and business aspects. The internal dimension aims, initially, at developing a Knowledge Management system, allowing easy retrieval of information about the Institute’s human resources (individual competencies) and projects, in order to: - make IPT’s knowledge base (both created and existing knowledge) easily accessible to professionals working at the Institute, and, in the near future, also to external partners and to the public at large; - enhance the possibilities for innovation, synergy and reuse of previous experiences and results; - make the best possible use of the Institute’s expertise and competencies, increasing the chance that IPT’s professionals are able to participate in projects they are interested in; - enable work proposals and projects to be produced in a more efficient way, by means of fast identification of the Institute’s former proposals and of the existing expertise, and also by means of reusing relevant parts of foremr proposals; - accelerate IPT’s performing as a network organization. The external dimension aims at inserting IPT more and more in the external knowledge flows, reinforcing the institution’s role in the integration of strategic production chains, by means of the development of knowledge portals, in collaboration with various ‘knowledge’ actors (private firms, industry unions, universities, government, etc.). The paper will describe IPT’s Knowledge Management goals and strategic guidelines, and will also present some results already achieved, and the respective implementation strategies. 1. Introdução O IPT é uma instituição centenária que, desde a sua fundação, vem criando, organizando e disseminando conhecimento tecnológico. A institucionalização da Gestão do Conhecimento se mostrou, entretanto, necessária, na visão da alta administração do IPT, para garantir que a presença no seu segundo século de existência seja ainda mais sustentável e inovadora do que os primeiros 100 anos. O IPT já é uma das instituições de pesquisas do País mais inseridas em redes nacionais e internacionais de pesquisa, envolvendo universidades, outros institutos e empresas privadas. Esse sucesso é fruto da ação de seus líderes divisionais, pesquisadores e direção geral do Instituto. Não obstante tal postura, verifica-se que o IPT poderia ter estratégias ainda mais sistemáticas para identificação, organização, disseminação e uso de seu conhecimento organizacional.
  3. 3. Internamente, sua estrutura descentralizada garante às suas várias unidades técnicas certa agilidade e desenvolvimento de soluções gerenciais específicas para cada área do conhecimento. A contrapartida dessa situação é a relativamente pouca troca de experiências entre unidades e, mesmo, a duplicidade e fragmentação do conhecimento interno do Instituto. A falta de um sistema de Gestão do Conhecimento, por sua vez, acarreta um outro importante problema, que é a concentração de informações e conhecimentos em algumas pessoas-chave. Isso dificulta a rápida circulação de conhecimento e, também, perdas ocasionais importantes quando estas pessoas deixam o instituto. Também identifica-se a ausência de mecanismos gerenciais e de comunicação que estimulem a troca interna de conhecimentos. Externamente, como já observado anteriormente, o IPT tem múltiplas formas de inserção e ação com outras instituições. É possível, de fato, especular-se que os fluxos de conhecimento do IPT ocorrem de forma mais privilegiada entre suas diversas divisões e atores externos do que entre si internamente. Apesar disso, mais uma vez, nota-se que, apesar de alguns esforços recentes para tornar a instituição mais transparente e acessível a partes externas, estas redes externas ainda ocorrem, principalmente, por meio de ações individuais de pesquisadores e líderes divisionais. Em particular, nota-se que necessita o IPT usar mecanismos mais sofisticados, baseados em tecnologias da Internet que facilitem a qualquer pessoa/entidade externa identificar áreas de competência e manter relações mais dinâmicas com o Instituto. 2. Conceitos e Práticas de Gestão do Conhecimento O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações, o enorme volume de informações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. É, cada vez mais, necessário tornar a inovação uma componente da missão permanente e alavancar todos os tipos de conhecimentos disponíveis, sejam eles tácitos ou explícitos, internos ou externos, tangíveis ou intangíveis. Nesse cenário, surge em meados dos anos 90, a "Gestão do Conhecimento" como uma disciplina e uma função organizacional formalizada, primeiramente nas empresas privadas e, logo em seguida, em empresas e órgãos governamentais e entidades supranacionais, tais como o Banco Mundial e as Nações Unidas. Por se tratar de uma função organizacional ainda em estado de consolidação e por natureza multidisciplinar, não é muito evidente onde a mesma deve se situar nas estruturas organizacionais. Em alguns casos, foi assumida pelas áreas de sistemas de informação (casos onde o volume de informação a ser tratado foi o principal motivador) e, em outros, pela área de recursos humanos (normalmente, nos casos onde a GC foi vista como uma extensão dos mapas de competência). Na maior parte dos casos de sucesso, no entanto, criou-se uma área totalmente dedicada à GC, ligada, diretamente, à alta administração das organizações. Vivemos, atualmente, desafios sem precedentes em termos de gestão de conhecimento. Os desafios são guiados especialmente por três forças: os enormes volumes de informação que estão sendo criados, armazenados e distribuídos
  4. 4. atualmente; a incrível velocidade com que o conteúdo do conhecimento está mudando; e a transformação permanente do local de trabalho. Cada vez mais, para poder sobreviver, as organizações precisam ser mais pró-ativas ao apoiar a criação e reutilização do conhecimento. Elas também precisam de mais sistemas automatizados, que possam trazer a fonte de conhecimento ou informação correta para o usuário – onde quer que aquela pessoa esteja – de maneira virtualmente instantânea. O tempo é fator de máxima importância. Em termos práticos, a Gestão do Conhecimento implica, necessariamente em: Evidenciar e valorizar o conhecimento e capital intelectual já existentes na empresa; Desenvolver competências inter-relacionadas nos planos estratégico, organizacional e individual; Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo, mediante: - aumento da colaboração entre funcionários; - facilitação do acesso dos funcionários às fontes de treinamento (on line e off line), informações e conhecimento; Descobrir Capital Intelectual e Conhecimento já existente na empresa; Gerar novas receitas com base no reuso de conhecimento / capital intelectual existente na empresa; Proteger o capital intelectual existente na empresa; Alavancar conhecimento existente na empresa e no ambiente externo para melhor servir os clientes; Inserir a organização em fluxos e comunidades focadas em áreas específicas de conhecimento; Melhorar o processo decisório no nível gerencial, na produção e na linha de frente da empresa; Reduzir custos e retrabalho, evitando atividades de baixo valor agregado. Investimentos em infra-estrutura de informática e telecomunicações estão tendo um papel importante na consecução destes objetivos. Em particular, aquelas tecnologias baseadas na Internet e que facilitam o compartilhamento de conhecimento explícito e implícito. Entre os principais benefícios destas tecnologias está, principalmente, o aumento da conectividade entre as pessoas (dentro e fora da organização), redução dos problemas de comunicação entre diferentes níveis hierárquicos e melhor interação com fornecedores e clientes. Estas ferramentas podem ser classificadas desde uma perspectiva de "Gestão do Conhecimento", segundo quatro grandes áreas: Acesso a Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços; Sistemas de Gerenciamento de Conteúdo: ferramentas que permitem a rápida e ordenada publicação e distribuição de conteúdos – de forma descentralizada e/ou segundo fluxos bem estabelecidos; “Expertise maps”: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização (ex: páginas amarelas internas da organização), que facilitam o compartilhamento de conhecimento tácito; Sistemas de Colaboração Virtual: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. Podem síncronos (ex:
  5. 5. videoconferência, Chat, etc.) ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão, etc.). Um dos conceitos mais importante relacionado à Gestão do Conhecimento é o de “Comunidades de Prática”. No caso do IPT, em particular, devido à sua ambição permanente de se manter inserido em fluxos de conhecimentos além de suas fronteiras organizacionais, este é um conceito essencial e norteador. Comunidades de Prática O conceito de “Comunidades de Prática”, criado pelo teórico organizacional Etienne Wengeri, é um dos desenvolvimentos mais interessantes relacionados à Gestão do Conhecimento. Comunidades de Prática (CPs) consistem em pessoas que estão ligadas informalmente por um interesse partilhado no aprendizado e aplicação de uma prática comum. Nos últimos anos, essa nova forma organizacional informal tem sido, não apenas reconhecida, mas também, incentivada em inúmeras organizacionais líderes mundiais (com recursos financeiros e pessoal dedicado – os moderadores). De maneira geral, elas se beneficiam e “vivem” em ambientes digitais especialmente designados para as mesmas. O que mantém os membros da CP juntos é um sentido comum de propósito e uma necessidade real de saber o que os outros membros sabemii. “Comunidades de Prática” é um termo que se refere às maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. Ele reconhece e celebra o poder das comunidades informais de colegas, sua criatividade e recursos para resolver problemas, e sua habilidade de inventar maneiras melhores e mais fáceis de resolver seus compromissos. As CPs estão intrinsecamente relacionadas às necessidades dos indivíduos de se conectar com outros que partilham experiências ou objetivos de aprendizagem similares. Elas também podem reunir pessoas que, de outra forma, jamais se encontrariam. As CPs mais interessantes são aquelas ligadas (e motivadas) por desafios, interesses ou problemas específicos em comum. As CPs vão além dos limites tradicionais dos grupos ou equipes de trabalho. Essas redes de trabalho podem se estender bem além dos limites de uma organização. Os encontros podem ser ou não regulares, em locais fixos, ou terem agendas estruturadas. Eles podem ser encontros reais ou virtuais. O que mantém os membros ligados são seus interesses em comum de desenvolvimento pessoal e de aprendizado conjunto. As CPs podem ser efêmeras ou durar um bom tempo. Em qualquer caso, elas passam por um ciclo vital de atividade e um número variável de membros. Membros de CPs podem fazer parte de um mesmo departamento, serem de diferentes áreas de uma companhia, ou até mesmo de diferentes companhias e instituições. A comunicação tende a ser ampla e inclui tópicos que não estão necessariamente diretamente relacionados com a tarefa ou projeto de trabalho. Membros de CPs podem ter participado de projetos, em conjunto ou não. Eles podem criar “clubes” semi-abertos, onde a participação se baseia em relações de forte confiança e na contribuição que cada um traz para a comunidade ou rede. Outra distinção importante entre CPs e forças-tarefa é que a participação normalmente é voluntária ou escolhida individualmente (fato essencial para o compartilhamento de conhecimento). Isso
  6. 6. significa que embora a participação seja aberta em muitos casos, ela só é verdadeira se as pessoas atingem um certo nível de participação (mesmo “ouvir” ativa e atentamente). Normalmente, as trocas de conhecimento mais importantes (principalmente quando envolvem conceitos mais abstratos) que ocorrem no âmbito de CPs têm a ver com as trocas de conhecimento tácito. Uma das implicações deste fato é que, embora aplicações de Tecnologia da Informação/Internet ofereçam ferramentas de colaboração valiosas e informação abundante, com freqüência isso não substituirá o papel da intuição e a riqueza e profundidade das transferências de conhecimento e criação que ocorrem em encontros face-a-face. Em função disso, muitos esforços de Gestão do Conhecimento estão voltados para facilitar a localização de especialistas que nutrem e apóiam o desenvolvimento de Comunidades de Prática. Em um ambiente, como o IPT, onde o conhecimento atravessa as fronteiras divisionais e da própria instituição, o conceito e a prática de Comunidades de Prática faz mais do que sentido, é uma necessidade. 3. Evolução Recente dos Sistemas Gerenciais e de Informação do IPT Antes de detalharmos os projetos e visões específicas relacionadas a um sistema de Gestão do Conhecimento propriamente dito, é importante que sejam destacados esforços e resultados recentes que, sem dúvida, irão contribuir sobremaneira para uma Gestão do Conhecimento integrada e sistemática no IPT. Destacamos, pois, a seguir: 3.1 Evolução dos indicadores de gestão Na Era do Conhecimento fica cada vez mais evidente que as organizações precisam de múltiplos indicadores para avaliar seu desempenho. Os indicadores financeiros e operacionais tradicionais já não atendem às necessidades de avaliação da real geração de valor nas organizações – o capital intelectual. Neste sentido, o IPT, com o apoio da Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica (Abipti), vem aprimorando seu processo de gestão ancorado no uso de indicadores definidos com base nos conceitos do Prêmio Nacional da Qualidade e que buscam mensurar as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação segundo várias perspectivas: finanças, mercado, pessoas, processos, inovação, ambiente organizacional, responsabilidade social . O IPT vem contribuindo, desde 1996, na alimentação desse banco. A consolidação e divulgação dos indicadores é um referencial comparativo para as instituições de pesquisas nacionais. Mais recentemente, o IPT vem definindo um grupo selecionado de indicadores institucionais que permitam, por um lado, promover maior visibilidade de seu desempenho junto ao governo, aos acionistas e à sociedade, e, por outro, subsidiem a gestão do planejamento, executado pelo Plano Diretor. 3.2 Desenvolvimento e resultados obtidos com sistemas Web no IPT O primeiro sistema Web desenvolvido no IPT foi seu próprio site na Internet, no final de 1995. Construído basicamente em html, continha informações variadas sobre o Instituto. A partir de 1996, o boletim mensal Interface, editado de 1991 a 2001 para usuários de microcomputadores, passou a ser publicado no site do IPT na Internet, com páginas
  7. 7. html geradas, automaticamente, a partir de uma base de dados. Somente a partir da re- estruturação do site do IPT, ocorrida em 2001, foram disponibilizados alguns serviços on line. Desde então, no entanto, o site passou a ser, progressivamente, não apenas um instrumento de informação digital, mas também um instrumento importante de trocas de informação, colaboração e prestação de serviços. Esse novo site, totalmente baseado em software livre, possui toda a sua estrutura de menus organizada em bases de dados. Além de um espectro bem mais amplo de informações sobre o Instituto, oferece também serviços, tais como: o bate-papo tecnológico semanal - que tem ocorrido regularmente desde agosto de 2001; a busca dirigida aos ensaios, análises e calibrações oferecidos pelo IPT, ou ao acervo técnico disponível – normas técnicas, publicações, periódicos etc.. Inscrições para vagas de estágios e de trabalho, assim como inscrições para cursos e solicitação de publicações podem ser feitas pelo site. O site é, ademais, totalmente administrado e atualizado via páginas Web. Para isso foi desenvolvido um conjunto de páginas de administração com diversos serviços para que pessoas autorizadas, com acesso controlado, atualizem e modifiquem o site de forma amigável e rápida. No primeiro semestre de 2001 foi realizada uma pesquisa de satisfação de clientes com resposta via Web e, recentemente, foi disponibilizado o primeiro serviço automático de orçamentação, relativo a materiais de referência, via Internet. Já foram testados recursos para realização de reunião virtual, com controle das intervenções e geração automática de ata, e a transmissão de imagens (ensaios) on line – serviços que devem ser abertos ao público ainda este ano. Também estão sendo implantados recursos de acompanhamento de serviços e de emissão de relatórios de ensaios. Em 2003, pretende-se – a partir das experiências das transmissões de ensaios on line – ampliar os recursos para colocar no ar, em horário restrito, a IPT-WebTV. O site do IPT possui, atualmente, sistema próprio de certificação que garante a privacidade das informações repassadas pelos usuários via Web. A partir do início de setembro de 2002, o site está sendo disponibilizado em versões em inglês e espanhol. Quanto à Intranet/IPT, progressivamente vêm sendo implementados serviços via rede nas áreas de recursos humanos (por ex., programação de férias e localização de funcionários) e de controle administrativo-financeiro (por ex., alocação de horas em projetos e acompanhamento de orçamento). 3.3 Evolução e papel de “knowledge broker” do Serviço de Atendimento ao Cliente Desde 1997, existe no IPT um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), que tem por objetivo prestar informações sobre atividades realizadas pelo Instituto, recepcionar e gerenciar reclamações e realizar pesquisas de satisfação de clientes. As informações centralizadas no SAC são dirigidas não só para o público externo e clientes, como também aos próprios funcionários do Instituto, caracterizando um verdadeiro papel de knowledge broker. A equipe do SAC funciona como um intermediário entre o cliente e a capacitação técnica e laboratorial existente. O atendimento é personalizado e orientado para o atendimento a demanda específica dos clientes por determinado serviço.
  8. 8. As informações referem-se à capacitação técnica e serviços prestados pelo IPT, cursos, acesso à biblioteca, eventos realizados, produtos à venda, entre outras. A prestação desse serviço exige um permanente investimento na atualização das informações, mediante visitas aos laboratórios e interação permanente com as equipes técnicas e administrativas do instituto e trabalho. As informações são tratadas e sistematizadas em bancos de dados A divulgação do SAC para o meio externo é feita pela página do Instituto na Internet (www.ipt.br), no rodapé dos impressos de correspondência e envelopes e nos impressos especiais utilizados para emissão dos documentos técnicos. São vários os canais de comunicação abertos para os clientes: telefones, fax, e-mail, atendimento através de correspondência e pessoalmente. A presença do IPT na rede mundial, através de sua homepage, permite consultas ao Instituto por parte de interessados de outros estados do Brasil e do exterior. O SAC atendeu, em 2001, um total de 26.000 solicitações, entre ligações telefônicas, mensagens por correio eletrônico e faxes. 3.4 Evolução dos sistemas de informação técnica A análise da evolução dos sistemas de informações técnicas do IPT permite, de uma certa maneira, entender o próprio movimento do Instituto como um todo no sentido de operar segundo um dos pilares da Gestão do Conhecimento: compartilhamento de informações! Na década de 70, os Centros de Documentação e Bibliotecas (total de 19 bibliotecas/ centros de documentação e mais dois acervos, tais como, Especificações e Normas Técnicas e Acervo Técnico Centralizado) do IPT eram descentralizadas e totalmente independentes umas das outras. Essa realidade começou a mudar na década de 80 quando houve um recurso importante do Governo Federal (PADCT/TIB/MIC) para a formação de uma rede nacional de informação tecnológica voltada principalmente para micro, pequenas e médias empresas. O IPT participou desse esforço com três Núcleos especializados e, a partir daí, iniciou-se uma série de mudanças em relação à forma de gerir documentos e informações. Os sistemas e serviços passaram a priorizar as necessidades dos clientes, tanto empresas como pesquisadores do próprio Instituto. Em meados da década de 1990 o objetivo de compartilhamento das informações do IPT foi levado ainda mais adiante. Procedeu-se a uma centralização total dos centros de documentação e informação técnico-científica de todas as áreas do IPT, com intuito de melhor gerir as informações e documentos existentes na instituição. Atualmente, o Centro de Documentação e Informação Técnica do IPT presta serviços para as comunidades internas e externas (foco na pequena e média empresa) nas áreas de: • Normas técnicas • Respostas técnicas • Informação para prospecção e monitoração tecnológica • Extensão tecnológica • Serviços tradicionais de biblioteca: pesquisa bibliográfica, empréstimo de documentos, etc.
  9. 9. 4. Gestão do Conhecimento no IPT: Vertentes Interna e Externa A Gestão do Conhecimento no IPT tem as vertentes interna e externa obrigatoriamente interligadas conceitualmente, gerencialmente e tecnologicamente. Para efeitos de exposição, no entanto, vamos, inicialmente, discutir separadamente essas vertentes. 4.1 Gestão do conhecimento: vertente interna Do ponto de vista interno, optou-se inicialmente por centrar apenas no desenvolvimento de uma solução web que facilite a captação e identificação do conhecimento interno existente em projetos (conhecimento explícito) e leve, mais facilmente, aos detentores internos de conhecimento tácito. 4.1.1 Mapeamento de conhecimentos desenvolvidos em projetos O IPT trabalha, já há muitos anos, com uma estrutura matricial de gerenciamento, por centros de custo e por projetos. Possui um sistema financeiro de acompanhamento de projetos, associado a um sistema de cadastro, no qual, além de um resumo de objetivos do projeto, são registradas uma previsão de gastos em grupos de contas contábeis e a alocação prevista de mão-de-obra. Do ponto de vista técnico, em geral, cada projeto é acompanhado de uma proposta de trabalho que contém, além das informações de cadastro, maiores detalhes sobre metodologia, etapas de trabalho, resultados pretendidos, etc.. Essas propostas são numeradas centralizadamente, mas arquivadas, de forma descentralizada, em cada Unidade Técnica. Também do ponto de vista técnico, ao final do projeto é gerado um relatório, numerado e arquivado de forma centralizada, em papel, contendo todo o desenrolar do projeto e os resultados obtidos. Hoje, é possível localizar um projeto no sistema de projetos (via Intranet, página da Coordenadoria Econômico-Financeira), buscando por dados básicos, tais como, gerente, centro de custo, cliente, valor, etc., a partir dos quais pode-se acessar o acompanhamento financeiro desse projeto. A idéia embutida no projeto de Gestão do Conhecimento é produzir e permitir recuperar um número maior de informações sobre esses projetos, compartilhando a experiência técnica e gerencial obtida a partir de sua realização. Assim, idealmente, ao realizar uma busca num futuro sistema web de GC, qualquer pessoa deveria ser capaz de encontrar projetos por: • data (início, fim) • palavras-chave • incidência de termos nos resumos, relatórios finais, etc. (full-text search) • áreas temáticas • clientes atendidos • unidades do IPT e/ou instituições externas envolvidas • recursos humanos e faixas de valores financeiros envolvidos • recursos materiais utilizados (equipamentos, instalações etc.)
  10. 10. Uma vez encontrado um determinado projeto, os seguintes detalhes, além dos citados acima, deveriam estar disponíveis: • resumo executivo data (início, fim) • principais lições aprendidas e resultados obtidos • patentes obtidas, produto, processo, técnica ou software resultante • resumo financeiro • outras referências relacionadas ao projeto (sites, documentos, etc.) • avaliação do cliente 4.1.2 Identificação de detentores internos de conhecimento Com relação aos recursos humanos, o IPT dispõe de um quadro próprio de funcionários e de vários colaboradores que aqui trabalham, ora contratados por terceiros, ora contratados diretamente, mas por um período definido. Hoje, as informações sobre esses funcionários, colaboradores e sua capacitação estão dispersas em vários sistemas e áreas, incluindo unidades administrativas centrais (por ex., Coordenadoria de Recursos Humanos) e as várias unidades técnicas que compõem o Instituto. Isto torna, logicamente, bastante penoso, principalmente para funcionários com menos tempo de casa e para pessoas que não trabalham no IPT, identificar possíveis colaboradores para projetos, para gerar propostas e/ou resolver problemas específicos. Assim, ao buscar e/ou navegar no futuro sistema web de GC, deverá ser possível encontrar pessoas por: • área ou unidade de trabalho • tipos de habilidades • interesses expressos • formação (grau e habilidade) • experiência anterior ao IPT • experiência internacional • projetos desenvolvidos no IPT • patentes obtidas • associações de classe a que pertence; afiliações pessoais • contatos em empresas e instituições externas Tanto no caso das informações sobre projetos, como sobre colaboradores, algumas das informações poderiam ser acessíveis apenas para determinado grupo de pessoas – conforme definições de senha e, em alguns casos, as informações também poderiam estar disponíveis para pessoas de fora do IPT. Este último ponto, é particularmente relevante para a vertente externa do projeto de GC do IPT, discutida logo a seguir.
  11. 11. 4.2 Gestão do conhecimento: vertente externa A visão do IPT relacionada à vertente externa passa obrigatoriamente pela inserção e, em alguns casos, pela ação de liderança ou catalizadora da aplicação de conceitos e práticas de GC para o fortalecimento de determinadas cadeias produtivas (principalmente aquelas que podem se beneficiar por melhores fluxos de informação e colaboração mais intensa entre os atores públicos e privados da cadeia produtiva). Neste sentido, vislumbra-se que o IPT poderá ter papel importante em estratégias de desenvolvimento regional e/ou de cadeias produtivas que levam, simultaneamente, em consideração os conceitos de Cluster Economics e Gestão do Conhecimento e que alavancam as tecnologias de portais corporativos. Daí decorre a proposta de desenvolvimento de transformar o site do IPT em um “Portal do Conhecimento Aplicado a Cadeias Produtivas”. Logicamente, isso não significa atuar em todos os setores econômicos, mas pelo menos naqueles onde o IPT, por razões históricas ou estratégicas, possa vir a ter um papel de destaque. Seguindo-se, pois, as idéias e propostas clássicas para dinamização de clusters e transpondo típicas aplicações de portais corporativos, poder-se-iam prever as funcionalidades do portal do IPT dividas em seis grandes áreas: • Fluxos de Informação. • Colaboração. • Formação de Pessoas. • Geração de Negócios • Promoção da Inovação • Otimização de Recursos Proposta de Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva OBJETIVOS DO PORTAL MOTIVAÇÃO I) FLUXOS DE É evidente que o portal pode servir como fonte de INFORMAÇÃO informações para todas as empresas da cadeia: Prover amplo acesso a • Vários tipos de relatórios e estudos de informações atualizadas, mercado não são normalmente acessíveis a relevantes e direcionadas à maior parte das empresas; cadeia produtiva. • Em certos casos as empresas não têm condições financeiras de adquirir os relatórios e, em outros casos, elas nem mesmo ficam sabendo de sua existência; • Através do portal é possível também se conseguir escala suficiente para se buscar e organizar dados amplamente disponíveis; Coletar informações das É possível se estabelecer mecanismos de coleta empresas para a realização e de dados das empresas bastante simples e rápida atualização de estudos automáticos pelo portal. setoriais Isso não apenas permite a redução de custos, mas também de tempo para a realização de pesquisas e diagnósticos setoriais.
  12. 12. Pode-se pensar também na criação de inovadores indicadores da evolução do capital intelectual do setor. II) COLABORAÇÃO O portal pode utilizar várias ferramentas que Promover troca de permitem trocas virtuais de informação (fóruns de informações e colaboração discussão, “chats”, etc.) e também publicação entre as empresas da cadeia descentralizada de conteúdo por parte das produtiva empresas participantes do cluster. Fomentar o desenvolvimento de “Comunidades de Prática” envolvendo pessoas de diversas empresas. Estas podem incluir informações sobre a própria empresa, assim como descrição de projetos em andamento. É possível se pensar também em áreas do tipo “Perguntas Urgentes”. Promover intercâmbio entre o O portal pode ser desenhado para prover setor privado e fontes de informações bastante específicas para que, conhecimento no setor principalmente as pequenas empresas, tenham público e acadêmico acesso instantâneo a informações governamentais (por ex., missões comerciais) e acadêmicas (por ex., lista de especialistas e laboratórios nacionais e internacionais relevantes para o setor). Pessoas da academia, institutos de pesquisa e governo também podem utilizar o portal para monitorar atividades, projetos e necessidades das empresas. III) FORMAÇÃO DE Módulos de treinamento “on line” podem ser PESSOAS disponibilizados para todas as empresas. Centralizar e reduzir os Há uma clara redução nos custos individuais de custos com treinamentos “on licenciamento e desenvolvimento dos cursos. line”. Ganhos de velocidade na disseminação de novos conceitos são evidentes. Divulgar oportunidades de O portal pode ter uma área para divulgação de treinamento “off line” oportunidades recomendadas de treinamentos oferecidos por terceiros Criar um mercado de trabalho O portal pode se tornar um centro de referência mais eficaz para oportunidades de trabalho tanto para pessoas atuando dentro e fora do setor. Aumenta-se a liquidez e oxigenação do mercado. Elementos de confidencialidade precisam ser introduzidos para garantir a adesão das empresas. Promover maior uso de A própria necessidade e oportunidade de utilização ferramentas de informática e do portal pode virar um importante incentivo para Internet uma informatização maior das empresas do setor. Cursos de informática são ideais para o treinamento via Internet.
  13. 13. Como parte do lançamento do portal poderiam ser oferecidas condições especiais de informatização para pequenas empresas. IV) GERAÇÃO DE É bastante interessante a oportunidade de se criar NEGÓCIOS mecanismos para que as empresas possam Promover oportunidades de promover seus interesses comerciais e encontrar negócios entre as empresas parceiros de dentro e fora do cluster. Promover a formação de consórcios temporários e/ou permanentes podem ser facilitados por ferramentas de e-project. Promover as empresas locais O portal pode servir como elemento de divulgação globalmente dos produtos e serviços do cluster e também para a rápida localização e contato com as empresas. Se algumas de suas funções e áreas de conteúdo forem traduzidas para o idioma inglês, o portal pode servir como uma excelente ferramenta de marketing e fomento de negócios internacionais. Promover o comércio Ferramentas que permitem a rápida configuração eletrônico de e-business podem ser disponibilizadas no portal. As ferramentas podem ser pré-negociadas e adaptadas para as necessidades da cadeia produtiva. Mercados eletrônicos tipo leilão também podem ser estabelecidos. V) PROMOÇÃO DA O portal pode ser utilizado para descrever histórias INOVAÇÃO de sucesso entre empresas do cluster. Estes tipos Promover histórias de de histórias são conhecidos por incitar sucesso comportamentos inovadores Difundir normas técnicas A difusão mais rápida de normas técnicas tem impacto positivo sobre a qualidade produtiva VI) OTIMIZAÇÃO DE Assim como mega empresas multinacionais que RECURSOS utilizam portais internos para que seus Mapear e otimizar a utilização funcionários e pesquisadores possam identificar e dos recursos produtivos da reservar recursos produtivos e para pesquisa, o cadeia produtiva portal setorial pode servir para que empresas associadas “aluguem” parte de seus recursos ociosos. Pode-se também criar um mercado para comercialização de competências e capacidades intelectuais. Prover serviços comuns para O portal pode ser utilizado para automatizar a todas as empresas prestação de serviços eletrônicos (por ex., reserva de viagens, contabilidade, etc.)
  14. 14. 5. Estratégia de Mobilização e Implantação da Gestão do Conhecimento no IPT 5.1 Vertente interna No início do segundo semestre de 2002, o IPT ainda se encontrava na primeira fase de seu projeto de implantação de um sistema web de Gestão do Conhecimento. A figura 1 mostra, com um pouco mais de detalhes as diversas fases previstas para este projeto. Figura 1: Projeto de Gestão do Conhecimento no IPT: Vertente Interna Desenvolv & FASE Planej & Análise Projeto Sistema Testes Implantação PRAZO 12 semanas 4 semanas 10 semanas 4 semanas ATIVIDADES • Mobilização e • Entrevistas com • Desenvolvimento do • Teste com input do formação de equipe de diferentes grupos do IPT design detalhado do perfil de 30 trabalho (diretoria geral, diretoria sistema pesquisadores e de 30 UT, chefes de projetos • Visitas a outras • Instalação, agrupamento, empresas customização e • Testes de estagiários/terceirizados) programação da solução funcionalidades • Avaliação de • Análise de soluções de técnicas integração com sistemas • Plano de Comunicação TI existentes • Integração de bases de • Plano de Motivação • Desenvolvimento de dados • Desenvolvimento telas preliminares e input • Plano de Treinamento detalhado do plano de • Testes de de dados de 2 ou 3 projeto (com funcionalidade projetos e 2 ou 3 responsáveis pesquisadores designados) PRODUTOS • Projeto detalhado com • Requisitos detalhados • Versões alpha, beta e • Lançamento do definição de data de do sistema (usabilidade final sistema lançamento e arquitetura técnica) • Visão geral, objetivos e • Protótipo não funcional orçamento aprovados • Definição de pela diretoria do IPT ferramenta e sistemas •Previsão e alocação de para desenvolvimento recursos de projeto e operacionais Destacamos, a seguir, algumas das atividades e produtos mais importantes relacionados ao projeto descrito na figura 1. Mobilização e formação da equipe de trabalho: Dado o caráter multidisciplinar e voluntário relacionados tanto ao desenvolvimento, quanto ao uso de sistemas de GC optou-se por um lento, mas contínuo processo de mobilização para as questões relativas ao paradigma da Gestão do Conhecimento. A idéia básica é que sistemas de GC necessitam essencialmente que haja uma boa base sustentação entre os funcionários da empresa, que devem ver os benefícios para si próprios (especialmente no caso dos pesquisadores) e para a organização na implantação de sistemas de GC. Assim, foram desenvolvidas uma série de atividades para atrair os colaboradores do IPT para o projeto de GC: - Seminários internos com consultor especialista em projetos de GC; - Seminários internos com empresas privadas, públicas e acadêmicas que estão implantando projetos de GC. Neste caso, os seminários estavam abertos à comunidade externa e incluíram apresentações de como NUMA- Escola de Engenharia de São Carlos-USP, Bain & Company, General Electric, Ernst & Young, WEG, SERPRO, Embrapa, PriceWaterhouse, etc..
  15. 15. - Visitas de equipe de profissionais do IPT a empresas com práticas avançadas de GC (ex: Siemens); - Treinamento para profissionais de várias áreas (técnicas e de apoio) para aprofundamento e discussão dos conceitos e práticas de GC; - Circulação interna de “papers” para discussão de conceitos e propostas de implantação da GC. Desenvolvimento de protótipos e entrevistas com diferentes grupos: Está previsto no cronograma do projeto, o desenvolvimento de protótipos das telas futuras do sistema e o uso das mesmas para a entrevista e avaliação preliminar com diferentes grupos de usuários: de estagiários a diretores. Esta etapa é vista como essencial no desenvolvimento do sistema, pois é possível se imaginar que o formato, grau de detalhe e acesso a informações confidenciais de clientes deve variar bastante segundo o grupo de usuários que farão uso do sistema. Neste sentido, é possível antever que o sistema de GC possa vir a ser customizado para grupo de usuários. Durante a fase final de implantação, uma nova seqüência de testes (agora com mais dados inputados no sistema) deverá ser realizada para garantir que o sistema atenda às necessidades dos vários grupos de usuários. Por tratar-se de um sistema que demanda essencialmente participação voluntária dos usuários interessados em compartilhar seus conhecimentos, essas várias etapas de pesquisa com usuários futuros são fundamentais, pois um sistema de GC tem que necessariamente ter um alto grau de usabilidade. Planos de Comunicação, Motivação e Treinamento: Diferentemente do lançamento de sistemas de informação, sistemas de Gestão do Conhecimento necessitam de uma grande participação dos usuários que alimentam e se beneficiam do sistema. De uma certa maneira, sistemas de GC podem normalmente ser vistos como recipientes vazios que precisam ser preenchidos pelos próprios usuários. Neste sentido, um dos principais desafios é a criação de massa crítica de informações e inputs realmente valiosos e úteis para os participantes do sistema. É por isso que os planos de comunicação, motivação e treinamento adquirem um papel estratégico. Se o sistema não adquirir massa crítica em um tempo relativamente curto pode ficar desacreditado: “ninguém o utiliza porque há pouco conteúdo” e “ninguém contribui porque ninguém utiliza”. 5.2 Vertente externa Além da previsão de abertura seletiva do portal interno de GC do IPT para parceiros, clientes e outras instituições, espera-se que Portais do conhecimento aplicados a cadeias produtivas também sejam implantados no curto prazo. No início do segundo semestre de 2002, os conceitos do portal do conhecimento aplicado a cadeias produtivas ainda estavam em fase de discussão interna, tanto no âmbito do IPT, como no âmbito das parcerias com outras instituições que poderiam participar e financiar o desenvolvimento de tais projetos. Várias reuniões já foram realizadas com representantes e partes interessadas em algumas cadeias produtivas. Espera-se que, até o final de 2002, alguns projetos nessa área comecem a ser desenvolvidos.
  16. 16. 6. Considerações Finais A experiência de grandes empresas multinacionais que utilizam portais do conhecimento mostra que um dos principais desafios iniciais é a mobilização das várias partes da empresa que podem contribuir para o desenvolvimento, manutenção e crescimento do portal. Este é também o grande desafio do IPT, tanto internamente, como externamente. Assim, antes de qualquer trabalho de desenvolvimento técnico do portal, estão sendo realizados uma série de workshops internos com potenciais early adopters para divulgar o projeto, conseguir uma base de apoio e entusiastas e obter o necessário feedback. Por outro lado, para que o projeto do portal do conhecimento aplicado na cadeia produtiva seja considerado como um projeto de sucesso é necessário que ele se torne uma parte integral do trabalho das empresas participantes da cadeia produtiva Ele precisa fornecer às empresas participantes motivos para visitar o portal com freqüência. As soluções de portais mais avançadas não oferecem apenas o acesso à informação estruturada e não-estruturada. Elas têm também um papel essencial no fomento a colaboração e contato entre empresas. Ou seja, não apenas estimulam as trocas de conhecimentos explícitos, mas também e principalmente as trocas de conhecimentos tácitos, que reconhecidamente são o ponto de partida para o processo inovador intra e entre empresas. Neste sentido, o desafio que o IPT se colocou é muito mais cultural e de articulação e motivação dos diversos atores (governo, empresas, universidades, etc.) do que técnico. Neste artigo procuramos compartilhar alguns dos resultados já alcançados e vários dos desafios que o IPT se colocou em termos de GC. Os resultados já conseguidos com projetos com iniciativas como: indicadores de gestão, site e intranet do IPT, serviço de atendimento ao cliente e serviços de informação-técnico científica revelam o potencial de ganhos que podem ser conquistados ao se tornar um Instituto de Pesquisa mais transparente e mais conectado em rede interna e externamente. Os desafios em termos da construção e operação de portais do conhecimento significam ao mesmo tempo um aprofundamento destes objetivos e uma mudança de patamar e filosofia. Portais do conhecimento, como discutido neste trabalho, têm um caráter centralizador do acesso e uma característica importante de descentralização dos inputs. É neste último ponto que se identifica o maior desafio e também a maior oportunidade de transformação do IPT: de um modelo que ainda guarda características piramidais para um sistema operando em redes quase individuais nas quais os centros tendem a ter um caráter efêmero, ditados pela efetiva participação nos fluxos de conhecimento e construção do estoque de capital intelectual do instituto. Referências i Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of Practice: The Organizational Frontier, Harvard Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145 ii Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp: 40-57.

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