Criatividade e Alta Administração

A alta administração e inovações nos bancos Será que a composição do “Top Management Team” faz diferença? Dr. José Cláudio C. Terra (2006)

As decisões de investimento em inovações cabem principalmente a alta administração e seguem, de modo geral, o processo de tomada de decisão... Processo de Tomada de Decisão A composição da equipe da alta Identificação e Formulação do administração pode afetar, Problema principalmente:  As informações disponíveis durante o Exploração, Formalização e processo Solução do Problema  O significado dado as informações  Número, variedade e qualidade das soluções geradas e consideradas Disseminação da decisão e Implementação  A natureza das discussões sobre as alternativas de solução propostas Fonte: Pesquisa realizada com 199 bancos americanos - Bzntel, K et alii “Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference?”, Strategic Management Journal, Summer 1989, pag. 107

Esta relação entre a composição social da alta administração e a adoção de inovações foi examinada em um estudo com cerca de 200 bancos nos EUA... As seguintes características do time que compõe a alta administração foram examinadas: Variáveis Hipóteses Idade dos membros da equipe Quanto maior a média de idade dos membros da equipe, menor a predisposição da empresa em inovar. Diversidade quanto a idade dos Quanto maior a dispersão entre a idade dos membros, maior a membros predisposição da empresa em inovar. Tempo de casa dos membros da Quanto maior a média do tempo de casa dos membros, menor a equipe predisposição da empresa em inovar. Diversidade quanto ao tempo de Quanto maior a dispersão entre o tempo de casa dos membros, casa dos membros maior a predisposição da empresa em inovar. Nível educacional dos membros Quanto maior a média do nível educacional dos membros, da equipe maior a predisposição da empresa em inovar. Diversidade quanto a principal Quanto maior a diversidade de formação, maior a predisposição área de formação da empresa em inovar. Diversidade quanto a experiência Quanto maior a diversidade de experiência funcional, maior a funcional predisposição da empresa em inovar. Fonte: Pesquisa realizada com 199 bancos americanos - Bzntel, K et alii “Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference?”, Strategic Management Journal, Summer 1989, pag. 107

... os bancos participantes deveriam indicar, entre 55 ações inovadoras, quais estavam sendo implantadas ou haviam sido consideradas pela alta administração. Método de Pesquisa  Através de entrevistas com 21 banqueiros, a Inovação foi definida como “um programa, produto ou prática em um estágio insipiente de aceitação e uso na industria”  55 ações inovadoras (separadas em técnicas e administrativas) foram mapeadas pelas entrevistas, e estas compuseram a lista enviada para as equipes da alta administração dos bancos participantes  Os participantes da pesquisa deveriam indicar quais das 55 ações mapeadas estavam sendo implantadas na empresa ou haviam sido consideradas pela alta administração Fonte: Pesquisa realizada com 199 bancos americanos - Bzntel, K et alii “Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference?”, Strategic Management Journal, Summer 1989, pag. 107

Os resultados do estudo mostraram que a heterogeneidade na composição das equipes da alta administração é fundamental para o aumento da adoção de inovações pelos bancos Principais Findings do Estudo  Todas as hipóteses levantadas se mostraram válidas, com exceção da diversidade do tempo de casa dos membros (sem relevância estatística)  A adoção de inovações pelas empresas esta mais fortemente ligada ao nível educacional da equipe e à diversidade dos membros da alta administração quanto a sua expertise e experiência funcional  Bancos de maior porte tem maior propensão a adoção de inovações  A adoção de inovações esta mais fortemente ligada a características da equipe da alta administração do que do próprio CEO. Fonte: Pesquisa realizada com 199 bancos americanos - Bzntel, K et alii “Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference?”, Strategic Management Journal, Summer 1989, pag. 107

A questão da alocação do tempo e o desenvolvimento de soluções inovadoras Baixa Alta Expedição Missão • Mais para explorar idéias do • Foco em uma atividade que resolver problemas • Trabalho considerado Alta • Colaboração um a um Soluções Inovadoras importante Probabilidade de • Explorar idéias e resolver problemas Piloto Automático Esteira Rolante • Atividades fragmentadas e • Pouco incentivo a idéias criativas modificadas frequentemente • Mais reuniões c/ grupos do que • Trabalho considerado pouco Baixa com indivíduos importante e sentimento muito grande de falta de tempo • Pouca frequência de trabalho colaborativo • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos Pressão do Tempo Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 5611

Apesar dos ganhos em performance quando se trabalha em equipe, o dilema entre grupo de trabalho e equipe é maior do que se supõe Grupo de trabalho pode trazer resultados satisfatórios Há maior dificuldade em formar equipes na alta administração Montar equipes depende em identificar produtos e approachs coletivos dos quais a alta gestão se esquiva Fonte: The wisdom of teams: creating the high-performance organization / Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, 1993

Grupos de trabalho não são bons ou ruins, mas possuem características diferentes em relação a equipes. Consequentemente, os resultados obtidos também são diferentes Grupos de trabalho Equipes Há um líder forte e claramente focado Liderança é compartilhada A responsabilidade é individual A responsabilidade é individual e mútua O propósito do grupo é o mesmo que a O propósito do time é definido por ele missão maior da organização mesmo Resultado do trabalho é individual Resultado do trabalho é coletivo Os encontros são eficientes Encoraja discussões abertas e voltadas para a solução de problemas Mede indiretamente a sua efetividade Mede diretamente a sua performance pela influência nos demais (ex. com base nos resultados coletivos performance financeira do negócio) Discute, decide e delega Discute, decide e trabalha em conjunto ? Fonte: The wisdom of teams: creating the high-performance organization / Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, 1993

Há menos exemplos de equipes na alta administração, não porque os critérios ou riscos envolvidos em relação a equipes de outros níveis seja diferente…  … mas porque os conceitos do que é um trabalho em equipe estão errados Com certeza, é um fator de influência sobre o trabalho dos outros. Mas O propósito do time no topo é falha em medir o que eles fazem como equipe, pois a performance sinônimo do propósito da empresa da equipe passa a ser medida pela performance da empresa. É imaginável deixar um diretor de fora da equipe. Mas equipes de A participação na equipe é verdade possuem membros com habilidades complementares, automática comprometimento comum e responsabilidades compartilhadas. Os papéis e contribuições dos Líderes também têm dúvidas. Mas como expressá-las diante dos membros são definidos pela função seus pares? e posição hierárquica Executivos não estão acostumados a “arregaçar as mangas” e botar a Gastar tempo extra com equipes é mão na massa. Apresentam documentos feito por outros, baseado ineficiente no seu julgamento e experiência. Mas isso não gera confiança. A efetividade da equipe depende Não somente. Comunicação leva à qualidade da decisão, mas não somente de comunicação e reflete trabalho de equipe ou senso de responsabilidade abertura compartilhada. Fonte: The wisdom of teams: creating the high-performance organization / Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, 1993

Apesar da crença de que uma boa equipe depende de “química”, o que importa é encontrar formas de fazer com que os executivos realmente trabalhem juntos  É preciso: Não adianta pensar a estratégia sem identificar tarefas concretas Encontrar tarefas com objetivos que reforcem esta estratégia. Assim, resultados podem ser específicos medidos diretamente. Tarefas específicas devem ser designadas para cada indivíduo ou Montar subgrupos para cada subgrupo. Assim todos se envolvem e as responsabilidades passa tarefa a ser compartilhadas. Determinar a participação na Posições formais podem não definir habilidades. Para cada equipe baseado em habilidades, trabalho, habilidades diferentes são necessárias. Por isso, não posição pessoas podem ser agregadas de acordo com a necessidade. Exigir que todos os membros É preciso suor. O ideal é que todos participem igualmente e de façam trabalhos em quantidades fato, para que realmente se envolvam. Ajuda do staff em excesso equivalentes limita o comprometimento e apreciação da equipe. Uma equipe aprecia o esforço de um membro que está abraçando Quebrar a interação baseada no um projeto que não é da sua área. Além de comprometimento e padrão de hierarquia confiança, aumenta a visão sistêmica da equipe. Seguir as regras de É preciso promover foco, abertura, comprometimento e confiança, comportamento usadas por orientadas para a performance. outros times Fonte: The wisdom of teams: creating the high-performance organization / Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, 1993

Criatividade e Alta Administração

by Jose Claudio Terra on Aug 18, 2009

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