Zinaida Tsukrejeva loeng TTÜ-s "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"4 4-12
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Zinaida Tsukrejeva loeng TTÜ-s "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"4 4-12

on

  • 980 views

Juhtimisnõustaja Zinaida Tšukrejeva avatud loeng Tallinna Tehnikaülikoolis "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"

Juhtimisnõustaja Zinaida Tšukrejeva avatud loeng Tallinna Tehnikaülikoolis "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"

Statistics

Views

Total Views
980
Slideshare-icon Views on SlideShare
980
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Zinaida Tsukrejeva loeng TTÜ-s "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"4 4-12 Zinaida Tsukrejeva loeng TTÜ-s "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"4 4-12 Presentation Transcript

    • Zinaida TšukrejevaMitu tonni edukust Sul on?04.04.2012
    • Zinaida Tšukrejeva Kontaktandmed Positsioon ja kompetentsid Tel +372 6 676 813 Zinaida on KPMG Baltics ärinõustamisteenuste osakonna Faks +372 6 268 777 Senior Adviser. E-post: ztsukrejeva@kpmg.com Tema põhikompetentsid: • muudatuste juhtimise protsessi nõustamine; Haridus • Chalmers Technical University, MSc Production • tulemuslikkuse mõõtmise mudeli arendamine ja and Operations Management, 2005 juurutamine; • Tallinna Tehnikaülikool, BSc bio- ja • riskijuhtimise protsessi arendamine ja elluviimine. toiduainetehnoloogia, 1998-2002KogemusEnne KPMG meeskonnaga ühinemist on Zinaida Tšukrejeva töötanud neli aastat AS-is Kalev ChocolateFactory uute toodete projektijuhina.Magistritööna tegi Zinaida projekti ABB’s Västerås teemale „Analysis of outsourcing decision makingprocess”Zinaida töötab KPMG Baltics’is alates 2007. aasta veebruarist.
    • Miks Sa siia tulid jamis on Sinu ootused loengule?
    • Täna kavas• Mis on strateegiline tulemuslikkuse mõõtmine.• Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng ja lähenemisviisid.• Tulemuslikkuse mõõtmise mudelid.• Tulemuslikkuse mõõtmise 7 pattu.
    • DefinitsioonidStrateegia on ideed ja tegevused tuleviku loomiseks ningkindlustamiseks.(Macmillan, 2001. Strategic management Process, Content and Implementation. Oxford University Press)Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmine on protsess,mille abil hinnatakse organisatsiooni tegevusi ja tulemeidlähtudes pikaajalistest eesmärkidest. 5
    • Strateegia elluviimise teadus (Cranfield School of Management)Strateegia Strateegia Tasakaalus Strateegilised Mõõtmine = + + + Vastutus + Eelarve +elluviimine kaart tulemuskaart initsiatiivid ja analüüs Strateegilised Kriitilised edutegurid ja Strateegia = + suunad põhjus – tagajärg seosed kaart (teemad) nende vahel Tasakaalus Tulemuslikkuse = + Eesmärgid tulemuskaart mõõdikud
    • Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng ja lähenemisviisid
    • Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng (Gomes et al. 2004) 2.etapp 3.etapp 5.etapp 1.etapp 4.etapp Muudetud kinnine Poolenisti avatud Tänane mudel ja Kinnine mudel Avatud mudel mudel mudel tuleviku fookused• Fookus • Fookus nii • Fookus nii finants- • Fookus tasakaalus • Süsteemarvepidamisel finantstegevusel kui kui ka mittefinants kombineeritud kujundatakse iga• Tagasiulatuv ka arvepidamisel näitajatel lähenemisel ressursi /ülesandelähenemine • Tagasiulatuv • Nii tagasiulatuv kui • Pigem proaktiivne efektiivsuse• Tulemusi lähenemine ka proaktiivne lähenemine jälgimiseks ja kogukasutatakse eelarve • Tulemusi lähenemine • Tulemusi organisatsioonivs. tegelik olukorra kasutatakse ettevõtte • Tulemusi kasutatakse efektiivsusevõrdlemiseks siseseks efektiivsuse kasutatakse kogu organisatsiooni kontrollimiseks. tõstmiseks ja organisatsiooni reageerimisvõime • Järjepidev väliskapitali juhtimiseks tõstmiseks tegutsemine Best kaasamiseks Practice saavutamiseks • IT lahendused1950 1990 2000 8
    • Mõõtmise kitsaskohad minevikus (Cranfield School of Management)• Me mõõtsime valesid asju.• Me mõõtsime kõike, mida oli lihtne mõõta.• Kasutatud mõõdikud ei olnud meie strateegiatega seotud.• Tähtsad mõõdikud olid finantsmõõdikud.“80-l aastatel mõõtmine oli vajalik rutiin” 9
    • Mõõtmise kitsaskohad tänase päeval (Cranfield School of Management)• Me kulutame liiga palju aega ja vaeva selleks, et väljendada numbrites seda, mida ei ole võimalik kokku lugeda.• Meie mõõtmisemudel on nii keeruline, et keegi ei saa aru, mis on meie prioriteedid.• Mõõdame küll, aga me ei oska korralikult analüüsida kogutud andmeid ja seega ka teha otsuseid.• Me mõõdame liiga palju. 10
    • USA strateegia Afganistanis (2009)
    • Confusing?
    • Ettevõtete reaalsus (Cranfield School of Management)• Me kasutame 2% sellest, mida mõõdame, ülejäänud on CYA.• Me mõõdame valesid asju 0,001 täpsusega.• Kui tahate teada, mis on minu laoseis täna, tulge järgmisel kuul.• Me oleme mikromeistrid, mõõdame klambrite tellimuse täitmise aega. “Me mõõdame kõike, mis kõnnib või liigub, aga mitte midagi vajalikku” 13
    • Lennuki kokpiti analoogia 14
    • Kaks olulist küsimust• Mida mõõta?• Kuidas mõõta? – Kes mõõdab? – Kui tihti peab mõõtma? – Millal mõõdikuid peab üle vaatama? 15
    • Tulemuslikkuse mõõtmise mudelid 16
    • Sink and Tuttle mudel sisaldab seitset omavahel seotud tegurit 3. KvaliteetVäärtusahel Muudatuse Väärtusahel Sisend protsess Väljund (Downstream)(Upstream) 6. Innovatsioon 1. Efektiivsus 2. Efektiivsus (Effectiveness) (Efficiency) 5. Töökeskkonna kvaliteet 4. Tootlus 7. Kasumlikkus 17
    • Cross and Lynch mudel seob ettevõtte strateegia jategevused, läbi eesmärkide seadmise ülalt alla ja mõõdikute väljatöötamise alt üles Eesmärgid Ettevõtte visioon Struktuuri- Turg Finantsid üksused Mõõdikud Kliendi- Äri toimimise Paindlikkus Tootlus süsteemid rahulolu Kohale- Osakonnad Kvaliteet Tsükliaeg Kaod /tsehhid toomine Tegevused Väline Sisene tõhusus tõhusus 18
    • Cross and Lynch mudel (2)• Hea näide kuidas siduda tulemuslikkuse mõõdikuid erinevatel organisatsiooni hierarhilistel tasemetel niimoodi, et kõik ettevõtte osakonnad ja funktsioonid püüdlevad ühise eesmärgi poole.• Ei paku mehhanismi tulemuslikkuse näitaja määramiseks.• Ei võimalda rakendada järjepidevat ettevõtte arengukava. 19
    • Tegevuspõhine kuluarvestus Activity Based Costing (ABC)• Tegevuspõhine kuluarvestus analüüsib tegevusi ning tegevuste elluviimiseks vajalikke ressursse organisatsioonis.• Tegevuspõhise kuluarvestuse käigus analüüsitakse kõigepealt töötajate poolt toodete/ teenuste pakkumiseks ellu viidavaid tegevusi organisatsioonis ja seejärel arvestatakse toodete/ teenuste pakkumiseks vajamineva ressursi kulud nende tegevuste kohta.Eelised:• võimaldab siduda kaudsed kulude kulu objektiga,• Võimalik kasutada laia teenuste valiku puhul,• Sobilik erinevate kulustruktuuridega teenuste puhul.
    • Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan & Norton) Kuidas mõõdame Finantsaspekt oma edusamme visiooni saavutamisel? Millistele äriprotsessidele peame pöörama erilist tähelepanu, et kindlustada klientide rahulolu ? Kliendiaspekt Protsessiaspekt VISIOON JA STRATEEGIAKuidas tahame, et kliendid meid näeksid? Personali- ja arenguaspekt Kuidas kindlustame oma võime õppida ja areneda? 21
    • Mõõdikukaardi näideJrk.nr.Kriitiline edutegurMõõdikMõõtühik/valemMõõdiku seletusPraegune seisEesmärktaseMõõtmise sagedusRaporteerimise sagedusKas info mõõdiku kohta onsaadaval? Kui ei ole, siis mis vaja teha?Kuidas infot kogutakseVastutaja 22
    • Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.) 23
    • I müüt : alusta strateegiast (Cranfield School of Management)Retoorika Reaalsus Alusta Alusta strateegiast huvigruppidest 24
    • II müüt : Rahulolu on keskne teema (Cranfield School of Management)Retoorika Reaalsus Kliendi Rahulolu ≠ rahulolu on Panus väärtuslik 25
    • Rahulolu ≠ Panus (Cranfield School of Management) Huvigruppide Huvigruppide rahulolu Huvigrupid panus(Huvigruppide vajadused ja (Ettevõtte vajadused ja soovid) soovid) Kiirus, õigsus, Usaldus, lojaalsus, Kliendid odavus, kvaliteet kasum, kasv Eesmärk, hoolivus, Käed, südamed, ajud, Töötajad oskused, tasu hääled Usaldus, lojaalsus, Kiirus, õigsus, Tarnijad kasum, kasv odavus, kvaliteet Seaduslik, aus, Reeglid, põhjus, Regulaatorid turvaline selgus, nõu Tasuvus, hüvitis, Kapital, laen, risk, Investorid numbrid, usaldus toetus 26
    • III müüt : tasakaal on hea (Cranfield School of Management)Retoorika Reaalsus Tasakaal on Tasakaal on asjakohatu, tähtis põhjuslikkus on võtme kriteerium 27
    • Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.) 28
    • Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)• Huvigruppide rahuolu - Kes on meie huvigrupid ja mida nad vajavad?• Strateegia - Milliseid strateegiaid meil on vaja, et rahuldada meie huvigruppide vajadused?• Protsessid - Millised protsessid peame paika panema, et viia ellu meie strateegiaid?• Võimalused - Ressursside kombinatsioon, mis võimaldab äriprotsesside elluviimist (nii täna kui ka tulevikus). Millised ressursse vajame, et saada töökindlaid protsesse?• Huvigruppide panus - Mida vajame huvigruppidelt selleks, et arendada meie võimalusi ja ressursse? 29
    • Success map näide
    • Milline tulemuslikkuse mõõtmise mudel on parim? 31
    • Parim STM-e mudel on selline, mis - kindlustab ettevõtte vajalikuinformatsiooniga, mille abil saabplaneerida, juhtida ja kontrollida firma tegevusi; - kindlustab mõõtmisprotsessi järjepidevuse. 32
    • Tulemuslikkuse mõõtmise 7 pattu Allikas: Hammer M., MitSloan Management Review, Vol.48., No.3, 2007
    • 1. Kuulsushimu Keegi ei taha kasutada mõõdikuid, kus nad ei saa saavutada vähemalt 95 punkti 100-st
    • 2. ProvintslikkusEttevõtte võimalused ja “mured” kirjutavad ette milliseid mõõdikuid kasutusse võtta
    • 3. Nartsissism Mõõtmine ühe inimese arvamusel ja vaatenurgast mitte vaadates kliendi poolest www.slate.com/id/2213740/
    • 4. Laiskus Mõõdikud seatakse vastavalt informatsiooni kogumise lihtsusele
    • 5. Väiklus Tihtipeale mõõdetakse üks väike komponent “terviklikust pildist “
    • 6. RumalusEttevõte rakendab mõõdikuid ja ei mõtle nendetagajärjest töötajatekäitumisele ja kogu organisatsiooni tulemuslikkusele
    • 7. Kergemeelsus Tulemuslikkuse mõõtmist ei võeta tõsiselt. Kehvadele tulemustele otsitakse vabandusi ja põhjuseid, aga mitte võimalusi nende parandamiseks.
    • Pattude lunastamine 41
    • Pattude lunastamine Otsusta, mida mõõdad (mõõda õigeid asju). • Tasub keskenduda aspektidele, mis on kontrollitavad ja ettevõtte edukuse saavutamise seisukohalt olulised. • Lähtu strateegilistest suundadest ja eesmärkidest. Mõõda asju õigesti. • Täpselt. • Üle pingutamata. • Ilma manipuleerimata. Kasuta tulemuslikkuse mõõtmise mudelit süsteemselt ning järjepidevalt. • Igal mõõdikul peab olema 1 või 2 vastutajat. • Tee “järelaudit” hindamaks, kas initsiatiivid ja tehtud kulutused tasusid end. Ka negatiivne tulemus on parem, kui teadmatus. Loo ettevõttes mõõtmissõbralik kultuur. • Leading by example ja juhtkonna pühendumine. • Heade tulemuste tähistamine ja premeerimine. • Juurutamine. • Kommunikeerimine.
    • Tänud kuulamast! Zinaida Tšukrejeva tel: 667 6813email: ztsukrejeva@kpmg.com