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Ventas y servicio al cliente

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    • 1. Logística y Distribución VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE
    • 2. LOGÍSTICA Y SERVICIO AL CLIENTE DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO PARA SATISFACER LA DEMANDA (HASTA SERVICIO POSTVENTA) PARA LA FIRMA: FUENTE DE DIFERENCIACIÓN PARA LOGÍSTICA: RESULTADO DE TODAS LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
    • 3. LOGÍSTICA Y SERVICIO AL CLIENTE ANTES DE LA ORDEN: políticas y procedimientos de entrega, de transportación, fechas y formas de pago CON LA ORDEN: niveles de inventario y factores que afectan tiempos, confiabilidad y condiciones de entrega DESPUÉS DE LA VENTA: servicios de soporte, garantías
    • 4. LOGÍSTICA Y SERVICIO AL CLIENTE ELEMENTOS DOMINANTES EN LA MENTE DEL CLIENTE (LaLonde & Zinszer) DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO: orden completa y correcta MENOR TIEMPO DE CICLO: tiempo en tránsito, surtido y embarque
    • 5. CICLO DE LA ORDEN CLIENTE Detallista Distribuidor orden ALMACÉN PLANTAEntrega de la orden Entrega de la orden Ciclo de la Orden Transmisión de la orden Proceso de la orden y ensamble Tiempo de adquisición de stock adicional Tiempo de entrega Transmisión de la orden Solicitud de faltantesProceso de la orden y preparación Proceso de la orden y preparación ( de stock o de producción)
    • 6. LOGÍSTICA Y SERVICIO AL CLIENTE PORCENTAJE DE FALLAS (Baritz & Zissman) CONCEPTO % DE FALLAS Entregas tardías 44 Fallas de calidad o producto incorrecto 31 Entrega de bienes deteriorados 12 Interrupción de abasto de un producto 6 Otros 7 ACTIVIDADES LOGÍSTICAS: 50%
    • 7. RELACIÓN VENTAS- SERVICIO ¿Cómo cambian las ventas cuando se mejora el servicio? ¿Qué tan sensible es el cliente al servicio? ¿Cómo determinar el nivel de servicio adecuado en término de costos? ¿Cómo medir el nivel de servicio?
    • 8. RELACIÓN VENTAS-SERVICIO NIVEL DE SERVICIO VENTAS($) DISMINUCIÓN DEL RETORNO UMBRAL DECLINACIÓN RANGOS DE TRANSICIÓN
    • 9. RELACIÓN VENTAS-SERVICIO Métodos para estimar la curva •POR APROXIMACIÓN: determinar puntos en la etapa de disminución de retorno y ajustar la curva (regresión) •SIMULACIÓN: determinar el impacto de los servicios logísticos en las ventas y observar el comportamiento de los costos •SONDEO DE CLIENTES:como responderían a cambios en el servicio (perfil de clientes a partir de información histórica)
    • 10. RELACIÓN VENTAS-SERVICIO-COSTOS El costo logístico aumenta con el nivel de servicio. Se determina el punto en el cual la utilidad es máxima $ Nivel de servicio Utilidad máxima Ingreso Costo Curva de utilidad
    • 11. EJEMPLO Sea S el nivel de servicio como porcentaje de órdenes entregadas a tiempo (el convenido) y la curva de ingreso: Si la curva de costo es La utilidad es SI 5.0= 2 *00055.0 SC = )*00055.0(5.0 2 SSU −=
    • 12. EJEMPLO El valor máximo se encuentra cuando: El 37% de las órdenes deberían entregarse en el tiempo estipulado 2.37 00055.0*4 5.0 3 2 =      =S
    • 13. 0 1 2 3 4 5 6 20 40 60 80 100 x C I U U*=37.2
    • 14. El servicio como una función de pérdida Así como la calidad de un producto puede ser medida por su conformidad a las especificaciones, el servicio al cliente puede medirse según los procesos de la cadena de suministro alcanza los objetivos en fechas de entrega, frecuencias de abasto, precisión en surtido de la orden y otras variables de servicio. La función de pérdida de Genichi Taguchi considera que la inconsistencia en la calidad del producto y del servicio resulta en gastos, desperdicio, pérdida de clientes y pérdidas de oportunidad, siempre que los objetivos de calidad no se alcancen exactamente.
    • 15. La calidad es satisfactoria y sin costos de penalización siempre que sus variaciones se mantengan dentro de ciertos límites superior e inferior. 0 5 10 15 20 2 4 6 8 10 x Función de Pérdida L Y Límite Inferior Límite Superior
    • 16. De acuerdo a este principio las pérdidas ocurren conforme la tasa de servicio (calidad) se desvía de la tasa objetivo. Esta pérdida se incrementa a una tasa que puede medirse con la fórmula (ver figura anterior) L = K(y – m)2 donde: L = costo de penalidad. Pérdida en dinero por unidad, y = valor de la variable de calidad m =valor objetivo de la variable de calidad y K = una constante que depende de la importancia financiera de la variable de calidad
    • 17. La función de pérdida calcula el valor de no alcanzar el objetivo de servicio planteado. Esta función permite encontrar el nivel de variabilidad de la calidad que minimice los costos de ajuste en los procesos y el costo de penalidad Ejemplo: Suponga que un servicio de paquetería promete entregar a las 10 de la mañana. Un retraso de mas de dos horas de la hora prometida es inaceptable para los clientes y por política de la empresa si la hora de entrega no se cumple debe compensar al cliente con un abono de $10, dependiendo del retardo.
    • 18. La constante K en la función de pérdida es entonces: L = K(y – m)2 , $10.00 = K(12 –10)2 , K = 10/22 = $2.5 por hora al cuadrado. El costo de controlar el proceso de entrega (por entrega) decrece conforme se permita una desviación mayor del objetivo de entrega planteado. La empresa estima que el costo del proceso (PC) es alto cuando no se permite una desviación del objetivo ($20 por entrega) pero decrece con la desviación según la función lineal: PC = A –B(y – m) = 20 – 5(y –m)
    • 19. 0 20 40 60 80 100 5 10 15 20 y Desviación de la meta PC L Costo total Costo Mínimo
    • 20. El costo total en función de la variable de calidad y es entonces la suma del costo de penalidad y el costo del proceso. 20 – 5(y – 10)+ 2.5(y –10)2 El punto y donde se minimiza el costo total : y = B/2K = 5 /(2*2.5) = 1 hora La empresa debe ajustar su proceso de servicio de manera de no permitir una desviación del objetivo mayor a una hora.
    • 21. Medidas de desempeño de la cadena de suministro (unidad de medida) Confiabilidad  Entrega a tiempo (%)  Proceso de la orden (días)  Fill Rate (%)  Órdenes correctas (%) Flexibilidad y Velocidad de Respuesta  Cadena de Suministro (días)  Producción(días)
    • 22. Gastos  Costo total en la cadena (% de ventas)  Costo de garantias y penalizaciones (% de ventas) Retorno/utilización  Días de inventario (días)  Cash to Cash Cicle Time (días)  Tasa de retorno
    • 23. MÉTRICAS Fill Rate: fracción de la demanda surtida a partir del inventario (Build to Stock)  Item Fill Rate: fracción de items solicitados que fueron efectivamente embarcados  Order Fill Rate: fracción de órdenes surtidas completas (todas las líneas)  Line Fill Rate: fracción de líneas totales surtidas ( en todas las órdenes) Backorder/Lost Sales
    • 24. NIVEL DE SERVICIO Tipo I: probabilidad de incurrir (o no) en desabasto durante el ciclo de inventario (faltantes durante el lead time). Proporción de ciclos sin stockout  Ciclo: período entre un pedido y su llegada Tipo II: Fill Rate. Proporción de la demanda que se satisface a partir del inventario en un conjunto de ciclos (1 año)
    • 25. Ejemplo Ciclo Demanda Stockout 1 180 0 2 75 0 3 235 45 4 140 0 5 180 0 6 200 10 7 150 0 8 90 0 9 160 0 10 40 0 TOTAL 1450 55 Períodos con Stockout= 8 Demanda Surtida= 1395 Tipo I= 0.8 Tipo II= 0.96206897
    • 26. Otro ejemplo Período Demanda Stockout 1 180 1 2 75 1 3 235 1 4 140 1 5 180 0 6 200 45 7 150 0 8 90 10 9 160 1 10 40 1 TOTAL 1450 61 Demanda Surtida 1389 Fill Rate 96% Períodos con stockouts 8 % de órdenes completas 20%
    • 27. FILL RATE Un FILL RATE de 95% indica que en el 95% de de la demanda se surte a partir del inventario. Puede calcularse el ITEM FILL RATE por cada ITEM ¿Qué ocurre cuando el cliente pide una mezcla de productos, cada uno con un ITEM FILL RATE diferente? La percepción depende del FILL RATE total y no del mejor ITEM FILL RATE
    • 28. MEZCLA DE PRODUCTOS Cuando el nivel de servicio requiere medirse para mezcla de productos Ejemplo: 5 artículos con un nivel de servicio de 95% da como resultado un nivel de servicio de 77% 0.95*0.95*0.95*0.95*0.95= 0.77
    • 29. TASA MEDIA PONDERADA DE COBERTURA EJEMPLO: se reciben pedidos de una línea de productos que contiene tres artículos A,B y C. Los pedidos se reciben en diferentes combinaciones. En una muestra de pedidos durante un período de tiempo los artículos aparecen en 7 diferentes combinaciones con diferentes frecuencias. Se conoce el nivel de servicio de cada artículo (item fill rate)
    • 30. TASA MEDIA PONDERADA DE COBERTURA Combinación Frecuencia Probabilidad de (3)=(1)*(2) de la orden orden completa Valor marginal (1) (2) A 0.1 0.95 0.095 B 0.1 0.90 0.090 C 0.2 0.80 0.16 A, B 0.2 0.95*0.90=0.855 0.171 A, C 0.1 0.95*0.80=0.760 0.076 B, C 0.1 0.90*0.80=0.720 0.072 A, B, C 0.2 0.95*0.90*0.80=0.684 0.137 1.0 TCP = 0.801
    • 31. MÉTRICAS Inventario y lead time a lo largo de la cadena de suministro  Valor del inventario  Rotación o días de inventario Inventario/Servicio (inventario de seguridad) Flow rate: # de unidades ($ o SKU) a través del proceso. Flow Time: tiempo total que una unidad está en el proceso Rotación=1/Flow Time =Flow Rate/Inventario Promedio ( en las mismas unidades)
    • 32. Error en el cálculo de la rotación No utilizar las mismas unidades Error: ventas/inventario. Ventas se mide en pesos vendidos e inventario en pesos de costo Correcto: costo de los bienes vendidos: mano de obra, materiales, etc /inventario
    • 33. EJEMPLO Costo de bienes vendidos: materiales, compra de componentes, ensamble: $175.8 millones en 1998, $204 en 1999 Costo de Inventario:en proceso, componentes, producto terminado: $50.6 en 1998 y $60 en 1999. Ventas netas: $250 en 1998, $300 en 1999
    • 34. Continuación.... En 1998:Margen=$250-175.8=$74.2 (30% de las ventas) En 1999: Margen=$300-204=$96 (32% de las ventas) La conclusión sería que el manejo de inventario mejoró de una año al otro ya que:  Rotación=$250/$50.6=4.94 en 1998  Rotación=$300/$60= 5 en 1999
    • 35. ROTACIÓN CORRECTA En 1998: $175.8/$50.6=3.47 En 1999: $204/$60=3.40 En 1998 el manejo de inventario fue mejor que en 1999 Flow Time= $50.6/$175.8=0.28 años (en1998) Flow Time=$60/$204= 0.29 años La inversión tarda más tiempo en salir del sistema!!!!!

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