Negociacion en Ventas

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  • 1. HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS
    • “ Lo que contribuyó a su éxito en el pasado,
    • NO LE SERVIRÁ en el futuro”
    • Lew Platt
    • Past-President de Hewlett-Packard
    (C) The O.D. Institute Gentileza de: www.theodinstitute.org
  • 2. SITUATIONAL SALES NEGOTIATION
    • Toda venta es una Negociación
    • En toda Negociación hay, entre otros:
    • Personas
    • Intereses
    • Opciones
    • Criterios Objetivos
    • Alternativas y Ofertas
    • ACCIÓN: CERRAR LA VENTA
    (C) The O.D. Institute
  • 3. POR FAVOR ...
    • ... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido?
    • Por qué le agrada tanto ese pasatiempo?
    • Debe prepararse previamente para hacerlo bien?
    • Es necesario hacerlo con otras personas?
    • Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos?
    • Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales?
    • Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby
    (C) The O.D. Institute
  • 4. (C) The O.D. Institute LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO... ...LO PRIMERO
  • 5. PREGUNTAS BÁSICAS (C) The O.D. Institute CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS ¿Cuáles son los temas? ¿Necesitamos una perspectiva más amplia? ¿Necesitamos una perspectiva más estrecha? ¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva? ¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí? ¿Qué resultados necesito? ¿Qué resultados necesitan ellos? ¿Funciona el proceso que estamos utilizando? ¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella? ¿Estamos de acuerdo? ¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?
  • 6. (C) The O.D. Institute PRIMERA PARTE LAS PERSONAS
  • 7. SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN
    • PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES
    (C) The O.D. Institute
  • 8. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
    • Trate a las personas como personas
    • Póngase en el lugar del otro
    • Escuche y después hable
    • Comprenda y después hágase comprender
    • Construya confianza y respeto
    • Invierta en la relación de trabajo
    • SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA
    (C) The O.D. Institute
  • 9. BLOQUEOS PSICOLÓGICOS
    • Necesidad de AGRADAR
    • Necesidad de ACEPTACION
    • Temor a la CONFRONTACION
    • Temor a ser ENGAÑADOS
    • Falta de CONFIANZA en sí mismo
    • Pensar bajo PRESION
    (C) The O.D. Institute
  • 10. UN GRAVE ERROR
    • CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR
    (C) The O.D. Institute
  • 11. LO TRADICIONAL Y LO MODERNO
    • ENFOQUE TRADICIONAL
      • NEGOCIAR SOBRE POSICIONES
    • ENFOQUE MODERNO
      • NEGOCIAR SOBRE INTERESES
    (C) The O.D. Institute
  • 12. POSICIONES E INTERESES
    • LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE
    • DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS
    • CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES
    • CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR
    • LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD”
    (C) The O.D. Institute
  • 13. TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - TRADICIONAL: SUAVE (COMPLACIENTE) TRADICIONAL: DURO (ADVERSARIAL ) TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA - DEFIENDE SUS INTERESES + NUEVO ENFOQUE: COLABORATIVO (GANAR-GANAR)
  • 14. TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES
    • BASADOS EN LAS POSICIONES (1)
    (C) The O.D. Institute SOBRE LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIÓN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CÓMO DA O PIDE SU ÚLTIMA POSICIÓN SUAVE AMIGOS ACUERDOS RÁPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFÍA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE DURO ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFÍA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAÑA
  • 15. TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES
    • BASADOS EN LAS POSICIONES (2)
    (C) The O.D. Institute SOBRE SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE ENFRENTAMIENTO PRESIONES SUAVE DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES DURO EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIÓN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO
  • 16. ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOS (C) The O.D. Institute FORTALEZAS DEBILIDADES ESTILO BLANDO ESTILO DURO
    • FIDELIZACIÓN
    • TENER EN CUENTA AL OTRO
    • BUENAS RELACIONES
    • OBTENER MAYORES GANANCIAS
    • NO OBTENER LO MEJOR
    • QUEDAR BLOQUEADO
    • PERDER POSICIONAMIENTO
    • CLIENTES DE UNA SOLA VEZ
    • NO LLEGAR A ACUERDOS
    • GENERAR REVANCHAS
  • 17. USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1)
    • LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS
    • CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR
    • PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA
    • PARA APRENDER DE LOS OTROS
    • PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD
    • CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS
    (C) The O.D. Institute
  • 18. USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2)
    • PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS
    • COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD
    • PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO
    • PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE
    • PARA MANTENER LA ARMONÍA
    • PARA ENTRENAR SUBORDINADOS
    (C) The O.D. Institute
  • 19. USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO
    • PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor.
    • EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS
    • EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR
    • EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD
    (C) The O.D. Institute
  • 20. USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1)
    • IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS
    • PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA
    • CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA
    • CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO
    • CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR
    (C) The O.D. Institute
  • 21. USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2)
    • PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES
    • PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA
    • CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA
    • PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA
    • CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE
    (C) The O.D. Institute
  • 22. USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1)
    • BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES
    • PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO
    • CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS
    (C) The O.D. Institute
  • 23. USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2)
    • PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS
    • REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL
    • PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES
    (C) The O.D. Institute
  • 24. NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS
    • META-NEGOCIACIÓN
      • LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR
    • NEGOCIACIÓN
      • ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN
      • MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
        • ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN)
        • PLANEAMIENTO (OPCIONES)
        • DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)
    (C) The O.D. Institute
  • 25. NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS
    • PERSONAS
      • SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL
    • INTERESES
      • NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES
    • OPCIONES
      • GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN
    • CRITERIOS OBJETIVOS
      • NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO
    (C) The O.D. Institute
  • 26. DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL (C) The O.D. Institute SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS
  • 27. NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1)
    • COMPORTAMIENTOS HABITUALES
    •      SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE
    •      SON AMIGABLES
    •      ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
    •      SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS
    •       HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS
    •      USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL
    •      LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR
    •      SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE
    •      SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS
    •      BUSCAN RESULTADOS
    (C) The O.D. Institute
  • 28. NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2)
    • COMPORTAMIENTOS HABITUALES
    •        SON PROTAGONISTAS
    •    LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD
    •        ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR
    •      SON CREATIVOS E INNOVADORES
    •    COMPITEN SIN RIVALIZAR
    •       SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR
    •     SON SOCIABLES
    •       POSEEN ENERGIA POSITIVA
    •   SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO
    •       CUIDAN LO QUE HAN CREADO  
    (C) The O.D. Institute
  • 29. NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3)
    • COMPORTAMIENTOS HABITUALES
    •    CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS
    •      COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION
    •     SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION
    •    NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN
    •     NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS
    •    SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS
    •     NO JUEGAN AL TODO O NADA
    (C) The O.D. Institute
  • 30. (C) The O.D. Institute SEGUNDA PARTE LOS INTERESES
  • 31. SOBRE LOS INTERESES
    • “ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios”
    (C) The O.D. Institute
  • 32. EL BUEN NEGOCIADOR:
    • LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA
    • MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA!
    (C) The O.D. Institute
  • 33. LOS INTERESES
    • COMUNES Y DIFERENTES
    (C) The O.D. Institute DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS V E N D E D O R C O M P R A D O R
  • 34. INTERESES DIFERENTES
    • PUEDEN SER
    • OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
    (C) The O.D. Institute
  • 35. INTERESES Y POSICIONES
    • INTERESES: QUÉ PRETENDO
    • POSICIONES: CÓMO LOGRARLO
    • INFLEXIBLE EN LOS INTERESES
    • FLEXIBLE EN LAS POSTURAS
    (C) The O.D. Institute
  • 36. INTERESES Y POSICIONES
    • Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere)
    •  
    • EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES.
    • DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES.
    (C) The O.D. Institute
  • 37. INTERESES Y POSICIONES
    • DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES ; NO ASÍ EN LAS POSICIONES.
    • POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES.
    • INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS
    (C) The O.D. Institute
  • 38. INTERESES Y POSICIONES (C) The O.D. Institute POSICIONES INTERESES SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL” CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS
  • 39. DOS TIPOS DE INTERESES
    • LOS EXPLÍCITOS
    • LOS SUBYACENTES – OCULTOS
    • Es necesario conocerlos para poder comprenderlos
    (C) The O.D. Institute
  • 40. ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?
    • HAY INTERESES EN COMÚN?:
      • POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE
    • HAY INTERESES DIFERENTES?:
      • POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO
    • INTERESES DIFERENTES:
      • OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
    (C) The O.D. Institute
  • 41. DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS
    • “ ¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA
      • NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO
    • “ ¿POR QUÉ NO?”
      • QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR
    • INTERESES MÚLTIPLES
      • CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES
    • NECESIDADES BÁSICAS
      • TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE
    (C) The O.D. Institute
  • 42. LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS
    • INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)
    • INTERPRETACIÓN (Yo supongo)
    • IMPACTO O COSTO (Yo siento)
    • RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)
    • PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)
    (C) The O.D. Institute
  • 43. EL REGATEO
    • Utiliza la fórmula GANAR-PERDER
    (C) The O.D. Institute YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
  • 44. LA NEGOCIACIÓN
    • Utiliza la fórmula GANAR-GANAR
    (C) The O.D. Institute YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !
  • 45. SIN EMBARGO ...
    • ... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ...
    (C) The O.D. Institute YO TU
  • 46. DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS (C) The O.D. Institute
  • 47. (C) The O.D. Institute TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO
  • 48. SOBRE LAS OPCIONES
    • INTERESES INTERESES
    • DEL DEL
    • VENDEDOR COMPRADOR
    • OPCIONES OPCIONES
    • DEL DEL
    • VENDEDOR COMPRADOR
    (C) The O.D. Institute
  • 49. PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES
    • LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO
    (C) The O.D. Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES INTERESES COMUNES
  • 50. ABORDAJE EXTREMISTA
    • El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas
    (C) The O.D. Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES
  • 51. ABORDAJE DE COOPERACIÓN
    • ENFOQUE: PUNTOS COMUNES
    • SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES
    • FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA
    • SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS
    (C) The O.D. Institute
  • 52. LA “COMPRA-VENTA”
    • VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA.
    • NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA
    (C) The O.D. Institute
  • 53. ELABORACION DE LAS OPCIONES
    • SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS
    • BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
    • LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO
    • CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE
    (C) The O.D. Institute
  • 54. ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES
    • UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO
    • PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR
    • NO PENSAR “ LO VA A RECHAZAR”
    • TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)
    (C) The O.D. Institute
  • 55. LO MEJOR POSIBLE ...
    • ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
    (C) The O.D. Institute NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0 10 10 AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS
  • 56. EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : ¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA ! (C) The O.D. Institute
  • 57. PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES
    • “ ¿Qué le parece si ...?”
    • “ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?”
    • “ ¿Cómo resolvería Ud. este problema?”
    • “ Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...”
    (C) The O.D. Institute
  • 58. SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS
    • Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.
    • La simple voluntad bloquea la negociación
    • COSTOS Y EFICIENCIA
    • LEGISLACIÓN
    • CASOS ANTERIORES
    • VALORES DE MERCADO
    • TRADICIÓN Y VALORES MORALES
    (C) The O.D. Institute
  • 59. BUSCANDO EL ESTÁNDAR
    • LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES
    • LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE
    • NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS
    (C) The O.D. Institute
  • 60. PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS
    • “ ¿Cómo llegó a esa conclusión?”
    • “ ¿En qué teoría se basa?”
    • “ ¿Qué hace que esto sea justo?”
    • “ ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?”
    (C) The O.D. Institute
  • 61. SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS
    • ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA
    • EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES
    (C) The O.D. Institute
  • 62. LA MEJOR ALTERNATIVA
    • NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR
    (C) The O.D. Institute
  • 63. CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA
    • ¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?
    • ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación?
    • ¿Cuál es el poder de la otra parte?
    • ¿Cuál es nuestro poder?
    (C) The O.D. Institute
  • 64. CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS
    • OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)
    • OFERTAS ILUSTRATIVAS
    • OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS
    • DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO.
      • PIDA QUE SEA CRITICADO
      • REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ
    (C) The O.D. Institute
  • 65. ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”
    • EL CIRCUITO POSITIVO
    (C) The O.D. Institute PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LAS OFERTAS S I LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS
  • 66. PASEMOS A LA ACCIÓN
    • EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
    • REACCIONAR NEGATIVAMENTE
    • DISCUTIR CON EL CLIENTE
    • RECHAZAR OFERTAS
    • PRESIONAR AL CLIENTE
    • ATACAR AL CLIENTE
    (C) The O.D. Institute
  • 67. NO REACCIONAR
    • EVITE CONTRAATACAR
    • EVITE CEDER
    • EVITE ROMPER LA RELACIÓN
    • CONTROLE SUS REACCIONES
    • GANE TIEMPO PARA PENSAR
    (C) The O.D. Institute
  • 68. NO DISCUTIR
    • EVITAR ACTITUDES DOMINANTES
    • USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS
    • ESCUCHAR ATENTAMENTE
    • PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO
    • “ ACCEDER” NO ES “CONCEDER”
    (C) The O.D. Institute
  • 69. NO PRESIONAR AL CLIENTE
    • AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR
    • INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO
    • AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO
    • DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES
    (C) The O.D. Institute
  • 70. NO ATACAR AL CLIENTE
    • UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION
    • CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA
    • AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE!
    • ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
    (C) The O.D. Institute
  • 71. NO RECHAZAR OFERTAS
    • PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
    • REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO
    • PREGUNTE Y ESCUCHE
    • TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR”
    (C) The O.D. Institute