HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS “ Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro” Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard (C) The O.D. Institute Gentileza de: www.theodinstitute.org

“ Lo que contribuyó a su éxito en el pasado,

NO LE SERVIRÁ en el futuro”

Lew Platt

Past-President de Hewlett-Packard

SITUATIONAL SALES NEGOTIATION Toda venta es una Negociación En toda Negociación hay, entre otros: Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas ACCIÓN: CERRAR LA VENTA (C) The O.D. Institute

Toda venta es una Negociación

En toda Negociación hay, entre otros:

Personas

Intereses

Opciones

Criterios Objetivos

Alternativas y Ofertas

ACCIÓN: CERRAR LA VENTA

POR FAVOR ... ... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido? Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales? Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby (C) The O.D. Institute

... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido?

Por qué le agrada tanto ese pasatiempo?

Debe prepararse previamente para hacerlo bien?

Es necesario hacerlo con otras personas?

Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos?

Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales?

Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby

(C) The O.D. Institute LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO... ...LO PRIMERO

PREGUNTAS BÁSICAS (C) The O.D. Institute CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS ¿Cuáles son los temas? ¿Necesitamos una perspectiva más amplia? ¿Necesitamos una perspectiva más estrecha? ¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva? ¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí? ¿Qué resultados necesito? ¿Qué resultados necesitan ellos? ¿Funciona el proceso que estamos utilizando? ¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella? ¿Estamos de acuerdo? ¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?

(C) The O.D. Institute PRIMERA PARTE LAS PERSONAS

SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES (C) The O.D. Institute

PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Trate a las personas como personas Póngase en el lugar del otro Escuche y después hable Comprenda y después hágase comprender Construya confianza y respeto Invierta en la relación de trabajo SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA (C) The O.D. Institute

Trate a las personas como personas

Póngase en el lugar del otro

Escuche y después hable

Comprenda y después hágase comprender

Construya confianza y respeto

Invierta en la relación de trabajo

SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA

BLOQUEOS PSICOLÓGICOS Necesidad de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAÑADOS Falta de CONFIANZA en sí mismo Pensar bajo PRESION (C) The O.D. Institute

Necesidad de AGRADAR

Necesidad de ACEPTACION

Temor a la CONFRONTACION

Temor a ser ENGAÑADOS

Falta de CONFIANZA en sí mismo

Pensar bajo PRESION

UN GRAVE ERROR CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR (C) The O.D. Institute

CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR

LO TRADICIONAL Y LO MODERNO ENFOQUE TRADICIONAL NEGOCIAR SOBRE POSICIONES ENFOQUE MODERNO NEGOCIAR SOBRE INTERESES (C) The O.D. Institute

ENFOQUE TRADICIONAL

NEGOCIAR SOBRE POSICIONES

ENFOQUE MODERNO

NEGOCIAR SOBRE INTERESES

POSICIONES E INTERESES LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD” (C) The O.D. Institute

LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE

DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS

CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES

CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR

LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD”

TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - TRADICIONAL: SUAVE (COMPLACIENTE) TRADICIONAL: DURO (ADVERSARIAL ) TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA - DEFIENDE SUS INTERESES + NUEVO ENFOQUE: COLABORATIVO (GANAR-GANAR)

TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES BASADOS EN LAS POSICIONES (1) (C) The O.D. Institute SOBRE LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIÓN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CÓMO DA O PIDE SU ÚLTIMA POSICIÓN SUAVE AMIGOS ACUERDOS RÁPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFÍA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE DURO ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFÍA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAÑA

BASADOS EN LAS POSICIONES (1)

TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES BASADOS EN LAS POSICIONES (2) (C) The O.D. Institute SOBRE SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE ENFRENTAMIENTO PRESIONES SUAVE DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES DURO EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIÓN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO

BASADOS EN LAS POSICIONES (2)

ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOS (C) The O.D. Institute FORTALEZAS DEBILIDADES ESTILO BLANDO ESTILO DURO FIDELIZACIÓN TENER EN CUENTA AL OTRO BUENAS RELACIONES OBTENER MAYORES GANANCIAS NO OBTENER LO MEJOR QUEDAR BLOQUEADO PERDER POSICIONAMIENTO CLIENTES DE UNA SOLA VEZ NO LLEGAR A ACUERDOS GENERAR REVANCHAS

FIDELIZACIÓN

TENER EN CUENTA AL OTRO

BUENAS RELACIONES

OBTENER MAYORES GANANCIAS

NO OBTENER LO MEJOR

QUEDAR BLOQUEADO

PERDER POSICIONAMIENTO

CLIENTES DE UNA SOLA VEZ

NO LLEGAR A ACUERDOS

GENERAR REVANCHAS

USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1) LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS (C) The O.D. Institute

LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS

CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR

PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA

PARA APRENDER DE LOS OTROS

PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD

CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS

USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2) PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE PARA MANTENER LA ARMONÍA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS (C) The O.D. Institute

PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS

COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD

PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO

PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE

PARA MANTENER LA ARMONÍA

PARA ENTRENAR SUBORDINADOS

USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor. EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD (C) The O.D. Institute

PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor.

EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS

EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR

EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD

USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1) IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR (C) The O.D. Institute

IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS

PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA

CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA

CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO

CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR

USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2) PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE (C) The O.D. Institute

PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES

PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA

CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA

PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA

CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE

USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1) BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS (C) The O.D. Institute

BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES

PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO

CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS

USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2) PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES (C) The O.D. Institute

PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS

REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL

PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES

NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS META-NEGOCIACIÓN LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR NEGOCIACIÓN ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES) (C) The O.D. Institute

META-NEGOCIACIÓN

LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR

NEGOCIACIÓN

ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN

MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN)

PLANEAMIENTO (OPCIONES)

DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)

NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS PERSONAS SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL INTERESES NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES OPCIONES GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN CRITERIOS OBJETIVOS NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO (C) The O.D. Institute

PERSONAS

SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL

INTERESES

NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES

OPCIONES

GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN

CRITERIOS OBJETIVOS

NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO

DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL (C) The O.D. Institute SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1) COMPORTAMIENTOS HABITUALES SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE SON AMIGABLES ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS BUSCAN RESULTADOS (C) The O.D. Institute

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE

SON AMIGABLES

ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS

HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS

USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL

LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR

SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE

SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS

BUSCAN RESULTADOS

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2) COMPORTAMIENTOS HABITUALES SON PROTAGONISTAS LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR SON CREATIVOS E INNOVADORES COMPITEN SIN RIVALIZAR SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR SON SOCIABLES POSEEN ENERGIA POSITIVA SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO CUIDAN LO QUE HAN CREADO (C) The O.D. Institute

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

SON PROTAGONISTAS

LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD

ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR

SON CREATIVOS E INNOVADORES

COMPITEN SIN RIVALIZAR

SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR

SON SOCIABLES

POSEEN ENERGIA POSITIVA

SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO

CUIDAN LO QUE HAN CREADO

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3) COMPORTAMIENTOS HABITUALES CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS NO JUEGAN AL TODO O NADA (C) The O.D. Institute

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS

COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION

SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION

NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN

NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS

SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS

NO JUEGAN AL TODO O NADA

(C) The O.D. Institute SEGUNDA PARTE LOS INTERESES

SOBRE LOS INTERESES “ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios” (C) The O.D. Institute

“ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios”

EL BUEN NEGOCIADOR: LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA! (C) The O.D. Institute

LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA

MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA!

LOS INTERESES COMUNES Y DIFERENTES (C) The O.D. Institute DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS V E N D E D O R C O M P R A D O R

COMUNES Y DIFERENTES

INTERESES DIFERENTES PUEDEN SER OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS (C) The O.D. Institute

PUEDEN SER

OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS

INTERESES Y POSICIONES INTERESES: QUÉ PRETENDO POSICIONES: CÓMO LOGRARLO INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS (C) The O.D. Institute

INTERESES: QUÉ PRETENDO

POSICIONES: CÓMO LOGRARLO

INFLEXIBLE EN LOS INTERESES

FLEXIBLE EN LAS POSTURAS

INTERESES Y POSICIONES Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere) EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES. DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES. (C) The O.D. Institute

Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere)

EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES.

DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES.

INTERESES Y POSICIONES DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES ; NO ASÍ EN LAS POSICIONES. POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES. INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS (C) The O.D. Institute

DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES ; NO ASÍ EN LAS POSICIONES.

POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES.

INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS

INTERESES Y POSICIONES (C) The O.D. Institute POSICIONES INTERESES SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL” CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS

DOS TIPOS DE INTERESES LOS EXPLÍCITOS LOS SUBYACENTES – OCULTOS Es necesario conocerlos para poder comprenderlos (C) The O.D. Institute

LOS EXPLÍCITOS

LOS SUBYACENTES – OCULTOS

Es necesario conocerlos para poder comprenderlos

¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? HAY INTERESES EN COMÚN?: POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO INTERESES DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS (C) The O.D. Institute

HAY INTERESES EN COMÚN?:

POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE

HAY INTERESES DIFERENTES?:

POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO

INTERESES DIFERENTES:

OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS

DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS “ ¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO “ ¿POR QUÉ NO?” QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR INTERESES MÚLTIPLES CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES NECESIDADES BÁSICAS TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE (C) The O.D. Institute

“ ¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA

NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO

“ ¿POR QUÉ NO?”

QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR

INTERESES MÚLTIPLES

CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES

NECESIDADES BÁSICAS

TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE

LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) INTERPRETACIÓN (Yo supongo) IMPACTO O COSTO (Yo siento) RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo) (C) The O.D. Institute

INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)

INTERPRETACIÓN (Yo supongo)

IMPACTO O COSTO (Yo siento)

RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)

PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)

EL REGATEO Utiliza la fórmula GANAR-PERDER (C) The O.D. Institute YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...

Utiliza la fórmula GANAR-PERDER

LA NEGOCIACIÓN Utiliza la fórmula GANAR-GANAR (C) The O.D. Institute YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !

Utiliza la fórmula GANAR-GANAR

SIN EMBARGO ... ... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... (C) The O.D. Institute YO TU

... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ...

DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS (C) The O.D. Institute

(C) The O.D. Institute TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO

SOBRE LAS OPCIONES INTERESES INTERESES DEL DEL VENDEDOR COMPRADOR OPCIONES OPCIONES DEL DEL VENDEDOR COMPRADOR (C) The O.D. Institute

INTERESES INTERESES

DEL DEL

VENDEDOR COMPRADOR

OPCIONES OPCIONES

DEL DEL

VENDEDOR COMPRADOR

PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO (C) The O.D. Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES INTERESES COMUNES

LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO

ABORDAJE EXTREMISTA El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas (C) The O.D. Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES

El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas

ABORDAJE DE COOPERACIÓN ENFOQUE: PUNTOS COMUNES SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS (C) The O.D. Institute

ENFOQUE: PUNTOS COMUNES

SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES

FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA

SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS

LA “COMPRA-VENTA” VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA (C) The O.D. Institute

VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA.

NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA

ELABORACION DE LAS OPCIONES SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE (C) The O.D. Institute

SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS

BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO

LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO

CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE

ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR “ LO VA A RECHAZAR” TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING) (C) The O.D. Institute

UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO

PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR

NO PENSAR “ LO VA A RECHAZAR”

TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)

LO MEJOR POSIBLE ... ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS (C) The O.D. Institute NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0 10 10 AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS

... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS

EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : ¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA ! (C) The O.D. Institute

PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES “ ¿Qué le parece si ...?” “ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?” “ ¿Cómo resolvería Ud. este problema?” “ Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...” (C) The O.D. Institute

“ ¿Qué le parece si ...?”

“ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?”

“ ¿Cómo resolvería Ud. este problema?”

“ Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...”

SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES (C) The O.D. Institute

Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.

La simple voluntad bloquea la negociación

COSTOS Y EFICIENCIA

LEGISLACIÓN

CASOS ANTERIORES

VALORES DE MERCADO

TRADICIÓN Y VALORES MORALES

BUSCANDO EL ESTÁNDAR LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS (C) The O.D. Institute

LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES

LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE

NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS

PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS “ ¿Cómo llegó a esa conclusión?” “ ¿En qué teoría se basa?” “ ¿Qué hace que esto sea justo?” “ ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?” (C) The O.D. Institute

“ ¿Cómo llegó a esa conclusión?”

“ ¿En qué teoría se basa?”

“ ¿Qué hace que esto sea justo?”

“ ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?”

SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES (C) The O.D. Institute

ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA

EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES

LA MEJOR ALTERNATIVA NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR (C) The O.D. Institute

NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR

CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA ¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? ¿Cuál es el poder de la otra parte? ¿Cuál es nuestro poder? (C) The O.D. Institute

¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?

¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación?

¿Cuál es el poder de la otra parte?

¿Cuál es nuestro poder?

CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. PIDA QUE SEA CRITICADO REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ (C) The O.D. Institute

OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)

OFERTAS ILUSTRATIVAS

OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS

DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO.

PIDA QUE SEA CRITICADO

REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ

ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI” EL CIRCUITO POSITIVO (C) The O.D. Institute PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LAS OFERTAS S I LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS

EL CIRCUITO POSITIVO

PASEMOS A LA ACCIÓN EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES REACCIONAR NEGATIVAMENTE DISCUTIR CON EL CLIENTE RECHAZAR OFERTAS PRESIONAR AL CLIENTE ATACAR AL CLIENTE (C) The O.D. Institute

EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES

REACCIONAR NEGATIVAMENTE

DISCUTIR CON EL CLIENTE

RECHAZAR OFERTAS

PRESIONAR AL CLIENTE

ATACAR AL CLIENTE

NO REACCIONAR EVITE CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIÓN CONTROLE SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR (C) The O.D. Institute

EVITE CONTRAATACAR

EVITE CEDER

EVITE ROMPER LA RELACIÓN

CONTROLE SUS REACCIONES

GANE TIEMPO PARA PENSAR

NO DISCUTIR EVITAR ACTITUDES DOMINANTES USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO “ ACCEDER” NO ES “CONCEDER” (C) The O.D. Institute

EVITAR ACTITUDES DOMINANTES

USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS

ESCUCHAR ATENTAMENTE

PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO

“ ACCEDER” NO ES “CONCEDER”

NO PRESIONAR AL CLIENTE AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute

AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR

INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO

AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO

DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES

NO ATACAR AL CLIENTE UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR (C) The O.D. Institute

UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION

CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA

AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE!

ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR

NO RECHAZAR OFERTAS PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR” (C) The O.D. Institute

PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES

REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO

PREGUNTE Y ESCUCHE

TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR”