HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS <ul><li>“ Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, </li></ul><ul><li>NO LE SERVIR...
SITUATIONAL SALES NEGOTIATION <ul><li>Toda venta es una Negociación </li></ul><ul><li>En toda Negociación hay, entre otros...
POR FAVOR ... <ul><li>... Podría usted compartir con el grupo cuál es su  hobby  preferido? </li></ul><ul><li>Por qué le a...
(C) The O.D. Institute LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO... ...LO PRIMERO
PREGUNTAS BÁSICAS (C) The O.D. Institute CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS ¿Cuáles son los temas? ¿Necesi...
(C) The O.D. Institute PRIMERA PARTE LAS PERSONAS
SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN <ul><li>PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES </li></ul>(C) The O.D. Institute
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA <ul><li>Trate a las personas como personas </li></ul><ul><li>Póngase en el lugar del otro...
BLOQUEOS PSICOLÓGICOS <ul><li>Necesidad de  AGRADAR </li></ul><ul><li>Necesidad de  ACEPTACION </li></ul><ul><li>Temor a l...
UN GRAVE ERROR <ul><li>CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA  OTRA PARTE   NO SABE NEGOCIAR </li></ul>(C) The O.D. In...
LO TRADICIONAL Y  LO MODERNO <ul><li>ENFOQUE TRADICIONAL </li></ul><ul><ul><li>NEGOCIAR SOBRE  POSICIONES </li></ul></ul><...
POSICIONES E  INTERESES <ul><li>LAS  POSICIONES  SON LO QUE LA GENTE  DICE QUE QUIERE.  LOS  INTERESES  SON LAS RAZONES PO...
TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - TRADICIONAL:  SUAVE (COMPLAC...
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USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1) <ul><li>LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJ...
USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2) <ul><li>PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS </li></ul><ul><li>COMO GESTO DE BUE...
USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO <ul><li>PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN  “JUEGO DE GUERRA”.  Su estado de ansiedad y excit...
USOS DEL ESTILO  EVASIVO (ELUDIR)(1) <ul><li>IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELA...
USOS DEL ESTILO  EVASIVO (ELUDIR)(2) <ul><li>PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES </li></ul><ul><li>PARA REDUCIR TENSIONES A UN...
USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1) <ul><li>BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES </li></ul><ul><li...
USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2) <ul><li>PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS </li><...
NEGOCIAR SOBRE  LOS PRINCIPIOS <ul><li>META-NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><ul><li>LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO...
NEGOCIAR SOBRE  LOS PRINCIPIOS <ul><li>PERSONAS </li></ul><ul><ul><li>SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VIST...
DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE  TRADICIONAL (C) The O.D. Institute SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTES PERSONAS QU...
NEGOCIADORES  GANAR-GANAR (1) <ul><li>COMPORTAMIENTOS HABITUALES </li></ul><ul><li>      SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE </...
NEGOCIADORES  GANAR-GANAR (2) <ul><li>COMPORTAMIENTOS HABITUALES </li></ul><ul><li>        SON  PROTAGONISTAS </li></ul><u...
NEGOCIADORES  GANAR-GANAR (3) <ul><li>COMPORTAMIENTOS HABITUALES </li></ul><ul><li>   CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLA...
(C) The O.D. Institute SEGUNDA PARTE LOS INTERESES
SOBRE LOS INTERESES <ul><li>“ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siemp...
EL BUEN NEGOCIADOR: <ul><li>LLEGA SIEMPRE CON SU  MENTE ABIERTA </li></ul><ul><li>MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO   QUE  MENT...
LOS INTERESES <ul><li>COMUNES Y DIFERENTES </li></ul>(C) The O.D. Institute DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRAC...
INTERESES DIFERENTES <ul><li>PUEDEN SER  </li></ul><ul><li>OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS </li></ul>(C) The O.D. Institute
INTERESES Y POSICIONES <ul><li>INTERESES: QUÉ PRETENDO </li></ul><ul><li>POSICIONES: CÓMO LOGRARLO </li></ul><ul><li>INFLE...
INTERESES Y POSICIONES <ul><li>Es importante diferenciar  LAS  POSICIONES  (lo que la gente dice que quiere) de  LOS  INTE...
INTERESES Y POSICIONES <ul><li>DEBEMOS SER MUY   FIRMES  EN NUESTROS  INTERESES ; NO ASÍ EN LAS POSICIONES.  </li></ul><ul...
INTERESES Y POSICIONES (C) The O.D. Institute POSICIONES INTERESES SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTI...
DOS TIPOS DE INTERESES <ul><li>LOS EXPLÍCITOS  </li></ul><ul><li>LOS SUBYACENTES – OCULTOS </li></ul><ul><li>Es necesario ...
¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? <ul><li>HAY INTERESES EN COMÚN?:  </li></ul><ul><ul><li>POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE </li></ul></...
DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS <ul><li>“ ¿ POR QUÉ ?”  USAR LA EMPATÍA </li></ul><ul><ul><li>NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO ...
LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS <ul><li>INFORMACIÓN  (Yo veo, yo oigo) </li></ul><ul><li>INTERPRETACIÓN  (Yo supongo) </li>...
EL REGATEO <ul><li>Utiliza la fórmula  GANAR-PERDER </li></ul>(C) The O.D. Institute YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO...
LA NEGOCIACIÓN <ul><li>Utiliza la fórmula  GANAR-GANAR </li></ul>(C) The O.D. Institute YO TU YO TU Se mantiene la proporc...
SIN EMBARGO ... <ul><li>... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... </li></ul>(C) The O.D. Institute YO TU
DEBEMOS CONVERTIR: AL  REGATEO  EN UNA  RESOLUCIÓN CONJUNTA  DE LOS PROBLEMAS (C) The O.D. Institute
(C) The O.D. Institute TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO
SOBRE LAS OPCIONES <ul><li>INTERESES   INTERESES </li></ul><ul><li>DEL DEL </li></ul><ul><li>VENDEDOR COMPRADOR </li></ul>...
PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES <ul><li>LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL   QUE PIENSE   POR ADELANTADO </li></ul>(C) The O.D. I...
ABORDAJE EXTREMISTA <ul><li>El negociador se prepara para “vender” sus posiciones  más extremas </li></ul>(C) The O.D. Ins...
ABORDAJE DE COOPERACIÓN <ul><li>ENFOQUE: PUNTOS COMUNES </li></ul><ul><li>SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES...
LA “COMPRA-VENTA” <ul><li>VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. </li></ul><ul><li>NO HAY DOS PARTES, SIN...
ELABORACION DE LAS OPCIONES <ul><li>SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS </li></ul><ul><li>BUSCAR LA M...
ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES <ul><li>UNA OPCIÓN PUEDE SER  EL ACUERDO  O  UNA PARTE  DEL ACUERDO </li></ul><ul><li>PENSAR O...
LO MEJOR POSIBLE ... <ul><li>... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS </li></ul>(C) The O.D. Institute NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIE...
EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : ¡  CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA ! (C) The O.D. Institute
PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES <ul><li>“ ¿Qué le parece si ...?” </li></ul><ul><li>“ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría ...
SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS <ul><li>Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER  EQ...
BUSCANDO EL  ESTÁNDAR <ul><li>LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES </li></ul><ul><li>LAS DOS PARTES ...
PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS <ul><li>“ ¿Cómo llegó a esa conclusión?” </li></ul><ul><li>“ ¿En qué teoría se basa?”...
SOBRE ALTERNATIVAS  Y OFERTAS <ul><li>ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA </li></ul><ul><li>...
LA MEJOR ALTERNATIVA <ul><li>NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE  ALGO   MEJOR   DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR </li>...
CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA <ul><li>¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? </li></ul><ul><li>¿Qué alternativas tenemos si frac...
CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS <ul><li>OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) </li></ul><ul><li>OFERTAS ILUSTRATIVAS </li></ul><ul><...
ENTONCES,  OBTENGAMOS EL “SI” <ul><li>EL CIRCUITO POSITIVO </li></ul>(C) The O.D. Institute PERSONAS  CON POSICIONES EN CO...
PASEMOS A LA ACCIÓN <ul><li>EL SECRETO: EVITAR  5   ERRORES </li></ul><ul><li>REACCIONAR NEGATIVAMENTE </li></ul><ul><li>D...
NO REACCIONAR <ul><li>EVITE CONTRAATACAR </li></ul><ul><li>EVITE CEDER </li></ul><ul><li>EVITE ROMPER LA RELACIÓN </li></u...
NO DISCUTIR <ul><li>EVITAR ACTITUDES DOMINANTES </li></ul><ul><li>USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS </li></ul><ul><li>ESCUCHAR ATENT...
NO PRESIONAR AL CLIENTE <ul><li>AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR </li></ul><ul><li>INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO </li></u...
NO ATACAR  AL CLIENTE <ul><li>UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION </li></ul><ul><li>CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA </li>...
NO RECHAZAR  OFERTAS <ul><li>PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES </li></ul><ul><li>REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO ...
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Negociacion en Ventas

  1. 1. HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS <ul><li>“ Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, </li></ul><ul><li>NO LE SERVIRÁ en el futuro” </li></ul><ul><li>Lew Platt </li></ul><ul><li>Past-President de Hewlett-Packard </li></ul>(C) The O.D. Institute Gentileza de: www.theodinstitute.org
  2. 2. SITUATIONAL SALES NEGOTIATION <ul><li>Toda venta es una Negociación </li></ul><ul><li>En toda Negociación hay, entre otros: </li></ul><ul><li>Personas </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><li>Opciones </li></ul><ul><li>Criterios Objetivos </li></ul><ul><li>Alternativas y Ofertas </li></ul><ul><li>ACCIÓN: CERRAR LA VENTA </li></ul>(C) The O.D. Institute
  3. 3. POR FAVOR ... <ul><li>... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido? </li></ul><ul><li>Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? </li></ul><ul><li>Debe prepararse previamente para hacerlo bien? </li></ul><ul><li>Es necesario hacerlo con otras personas? </li></ul><ul><li>Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? </li></ul><ul><li>Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales? </li></ul><ul><li>Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby </li></ul>(C) The O.D. Institute
  4. 4. (C) The O.D. Institute LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO... ...LO PRIMERO
  5. 5. PREGUNTAS BÁSICAS (C) The O.D. Institute CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS ¿Cuáles son los temas? ¿Necesitamos una perspectiva más amplia? ¿Necesitamos una perspectiva más estrecha? ¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva? ¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí? ¿Qué resultados necesito? ¿Qué resultados necesitan ellos? ¿Funciona el proceso que estamos utilizando? ¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella? ¿Estamos de acuerdo? ¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?
  6. 6. (C) The O.D. Institute PRIMERA PARTE LAS PERSONAS
  7. 7. SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN <ul><li>PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES </li></ul>(C) The O.D. Institute
  8. 8. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA <ul><li>Trate a las personas como personas </li></ul><ul><li>Póngase en el lugar del otro </li></ul><ul><li>Escuche y después hable </li></ul><ul><li>Comprenda y después hágase comprender </li></ul><ul><li>Construya confianza y respeto </li></ul><ul><li>Invierta en la relación de trabajo </li></ul><ul><li>SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA </li></ul>(C) The O.D. Institute
  9. 9. BLOQUEOS PSICOLÓGICOS <ul><li>Necesidad de AGRADAR </li></ul><ul><li>Necesidad de ACEPTACION </li></ul><ul><li>Temor a la CONFRONTACION </li></ul><ul><li>Temor a ser ENGAÑADOS </li></ul><ul><li>Falta de CONFIANZA en sí mismo </li></ul><ul><li>Pensar bajo PRESION </li></ul>(C) The O.D. Institute
  10. 10. UN GRAVE ERROR <ul><li>CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR </li></ul>(C) The O.D. Institute
  11. 11. LO TRADICIONAL Y LO MODERNO <ul><li>ENFOQUE TRADICIONAL </li></ul><ul><ul><li>NEGOCIAR SOBRE POSICIONES </li></ul></ul><ul><li>ENFOQUE MODERNO </li></ul><ul><ul><li>NEGOCIAR SOBRE INTERESES </li></ul></ul>(C) The O.D. Institute
  12. 12. POSICIONES E INTERESES <ul><li>LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE </li></ul><ul><li>DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS </li></ul><ul><li>CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES </li></ul><ul><li>CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR </li></ul><ul><li>LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD” </li></ul>(C) The O.D. Institute
  13. 13. TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - TRADICIONAL: SUAVE (COMPLACIENTE) TRADICIONAL: DURO (ADVERSARIAL ) TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA - DEFIENDE SUS INTERESES + NUEVO ENFOQUE: COLABORATIVO (GANAR-GANAR)
  14. 14. TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES <ul><li>BASADOS EN LAS POSICIONES (1) </li></ul>(C) The O.D. Institute SOBRE LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIÓN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CÓMO DA O PIDE SU ÚLTIMA POSICIÓN SUAVE AMIGOS ACUERDOS RÁPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFÍA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE DURO ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFÍA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAÑA
  15. 15. TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES <ul><li>BASADOS EN LAS POSICIONES (2) </li></ul>(C) The O.D. Institute SOBRE SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE ENFRENTAMIENTO PRESIONES SUAVE DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES DURO EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIÓN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO
  16. 16. ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOS (C) The O.D. Institute FORTALEZAS DEBILIDADES ESTILO BLANDO ESTILO DURO <ul><li>FIDELIZACIÓN </li></ul><ul><li>TENER EN CUENTA AL OTRO </li></ul><ul><li>BUENAS RELACIONES </li></ul><ul><li>OBTENER MAYORES GANANCIAS </li></ul><ul><li>NO OBTENER LO MEJOR </li></ul><ul><li>QUEDAR BLOQUEADO </li></ul><ul><li>PERDER POSICIONAMIENTO </li></ul><ul><li>CLIENTES DE UNA SOLA VEZ </li></ul><ul><li>NO LLEGAR A ACUERDOS </li></ul><ul><li>GENERAR REVANCHAS </li></ul>
  17. 17. USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1) <ul><li>LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS </li></ul><ul><li>CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR </li></ul><ul><li>PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA </li></ul><ul><li>PARA APRENDER DE LOS OTROS </li></ul><ul><li>PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD </li></ul><ul><li>CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  18. 18. USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2) <ul><li>PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS </li></ul><ul><li>COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD </li></ul><ul><li>PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO </li></ul><ul><li>PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE </li></ul><ul><li>PARA MANTENER LA ARMONÍA </li></ul><ul><li>PARA ENTRENAR SUBORDINADOS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  19. 19. USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO <ul><li>PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor. </li></ul><ul><li>EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS </li></ul><ul><li>EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR </li></ul><ul><li>EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD </li></ul>(C) The O.D. Institute
  20. 20. USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1) <ul><li>IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS </li></ul><ul><li>PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA </li></ul><ul><li>CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA </li></ul><ul><li>CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO </li></ul><ul><li>CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR </li></ul>(C) The O.D. Institute
  21. 21. USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2) <ul><li>PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES </li></ul><ul><li>PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA </li></ul><ul><li>CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA </li></ul><ul><li>PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA </li></ul><ul><li>CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE </li></ul>(C) The O.D. Institute
  22. 22. USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1) <ul><li>BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES </li></ul><ul><li>PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO </li></ul><ul><li>CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  23. 23. USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2) <ul><li>PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS </li></ul><ul><li>REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL </li></ul><ul><li>PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES </li></ul>(C) The O.D. Institute
  24. 24. NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS <ul><li>META-NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><ul><li>LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR </li></ul></ul><ul><li>NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><ul><li>ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN </li></ul></ul><ul><ul><li>MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PLANEAMIENTO (OPCIONES) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES) </li></ul></ul></ul>(C) The O.D. Institute
  25. 25. NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS <ul><li>PERSONAS </li></ul><ul><ul><li>SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL </li></ul></ul><ul><li>INTERESES </li></ul><ul><ul><li>NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES </li></ul></ul><ul><li>OPCIONES </li></ul><ul><ul><li>GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN </li></ul></ul><ul><li>CRITERIOS OBJETIVOS </li></ul><ul><ul><li>NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO </li></ul></ul>(C) The O.D. Institute
  26. 26. DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL (C) The O.D. Institute SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS
  27. 27. NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1) <ul><li>COMPORTAMIENTOS HABITUALES </li></ul><ul><li>     SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE </li></ul><ul><li>     SON AMIGABLES </li></ul><ul><li>     ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL </li></ul><ul><li>     SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS </li></ul><ul><li>      HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS </li></ul><ul><li>     USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL </li></ul><ul><li>     LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR </li></ul><ul><li>     SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE </li></ul><ul><li>     SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS </li></ul><ul><li>     BUSCAN RESULTADOS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  28. 28. NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2) <ul><li>COMPORTAMIENTOS HABITUALES </li></ul><ul><li>       SON PROTAGONISTAS </li></ul><ul><li>   LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD </li></ul><ul><li>       ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR </li></ul><ul><li>     SON CREATIVOS E INNOVADORES </li></ul><ul><li>   COMPITEN SIN RIVALIZAR </li></ul><ul><li>      SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR </li></ul><ul><li>    SON SOCIABLES </li></ul><ul><li>      POSEEN ENERGIA POSITIVA </li></ul><ul><li>  SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>      CUIDAN LO QUE HAN CREADO   </li></ul>(C) The O.D. Institute
  29. 29. NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3) <ul><li>COMPORTAMIENTOS HABITUALES </li></ul><ul><li>   CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS </li></ul><ul><li>     COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION </li></ul><ul><li>    SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION </li></ul><ul><li>   NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN </li></ul><ul><li>    NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS </li></ul><ul><li>   SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS </li></ul><ul><li>    NO JUEGAN AL TODO O NADA </li></ul>(C) The O.D. Institute
  30. 30. (C) The O.D. Institute SEGUNDA PARTE LOS INTERESES
  31. 31. SOBRE LOS INTERESES <ul><li>“ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios” </li></ul>(C) The O.D. Institute
  32. 32. EL BUEN NEGOCIADOR: <ul><li>LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA </li></ul><ul><li>MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA! </li></ul>(C) The O.D. Institute
  33. 33. LOS INTERESES <ul><li>COMUNES Y DIFERENTES </li></ul>(C) The O.D. Institute DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS V E N D E D O R C O M P R A D O R
  34. 34. INTERESES DIFERENTES <ul><li>PUEDEN SER </li></ul><ul><li>OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  35. 35. INTERESES Y POSICIONES <ul><li>INTERESES: QUÉ PRETENDO </li></ul><ul><li>POSICIONES: CÓMO LOGRARLO </li></ul><ul><li>INFLEXIBLE EN LOS INTERESES </li></ul><ul><li>FLEXIBLE EN LAS POSTURAS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  36. 36. INTERESES Y POSICIONES <ul><li>Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere) </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES. </li></ul><ul><li>DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES. </li></ul>(C) The O.D. Institute
  37. 37. INTERESES Y POSICIONES <ul><li>DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES ; NO ASÍ EN LAS POSICIONES. </li></ul><ul><li>POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES. </li></ul><ul><li>INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  38. 38. INTERESES Y POSICIONES (C) The O.D. Institute POSICIONES INTERESES SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL” CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS
  39. 39. DOS TIPOS DE INTERESES <ul><li>LOS EXPLÍCITOS </li></ul><ul><li>LOS SUBYACENTES – OCULTOS </li></ul><ul><li>Es necesario conocerlos para poder comprenderlos </li></ul>(C) The O.D. Institute
  40. 40. ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? <ul><li>HAY INTERESES EN COMÚN?: </li></ul><ul><ul><li>POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE </li></ul></ul><ul><li>HAY INTERESES DIFERENTES?: </li></ul><ul><ul><li>POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO </li></ul></ul><ul><li>INTERESES DIFERENTES: </li></ul><ul><ul><li>OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS </li></ul></ul>(C) The O.D. Institute
  41. 41. DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS <ul><li>“ ¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA </li></ul><ul><ul><li>NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO </li></ul></ul><ul><li>“ ¿POR QUÉ NO?” </li></ul><ul><ul><li>QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR </li></ul></ul><ul><li>INTERESES MÚLTIPLES </li></ul><ul><ul><li>CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES </li></ul></ul><ul><li>NECESIDADES BÁSICAS </li></ul><ul><ul><li>TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE </li></ul></ul>(C) The O.D. Institute
  42. 42. LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS <ul><li>INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) </li></ul><ul><li>INTERPRETACIÓN (Yo supongo) </li></ul><ul><li>IMPACTO O COSTO (Yo siento) </li></ul><ul><li>RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) </li></ul><ul><li>PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo) </li></ul>(C) The O.D. Institute
  43. 43. EL REGATEO <ul><li>Utiliza la fórmula GANAR-PERDER </li></ul>(C) The O.D. Institute YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
  44. 44. LA NEGOCIACIÓN <ul><li>Utiliza la fórmula GANAR-GANAR </li></ul>(C) The O.D. Institute YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !
  45. 45. SIN EMBARGO ... <ul><li>... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... </li></ul>(C) The O.D. Institute YO TU
  46. 46. DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS (C) The O.D. Institute
  47. 47. (C) The O.D. Institute TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO
  48. 48. SOBRE LAS OPCIONES <ul><li>INTERESES INTERESES </li></ul><ul><li>DEL DEL </li></ul><ul><li>VENDEDOR COMPRADOR </li></ul><ul><li>OPCIONES OPCIONES </li></ul><ul><li>DEL DEL </li></ul><ul><li>VENDEDOR COMPRADOR </li></ul>(C) The O.D. Institute
  49. 49. PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES <ul><li>LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO </li></ul>(C) The O.D. Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES INTERESES COMUNES
  50. 50. ABORDAJE EXTREMISTA <ul><li>El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas </li></ul>(C) The O.D. Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES
  51. 51. ABORDAJE DE COOPERACIÓN <ul><li>ENFOQUE: PUNTOS COMUNES </li></ul><ul><li>SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES </li></ul><ul><li>FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA </li></ul><ul><li>SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  52. 52. LA “COMPRA-VENTA” <ul><li>VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. </li></ul><ul><li>NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA </li></ul>(C) The O.D. Institute
  53. 53. ELABORACION DE LAS OPCIONES <ul><li>SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS </li></ul><ul><li>BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO </li></ul><ul><li>LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO </li></ul><ul><li>CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE </li></ul>(C) The O.D. Institute
  54. 54. ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES <ul><li>UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO </li></ul><ul><li>PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR </li></ul><ul><li>NO PENSAR “ LO VA A RECHAZAR” </li></ul><ul><li>TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING) </li></ul>(C) The O.D. Institute
  55. 55. LO MEJOR POSIBLE ... <ul><li>... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS </li></ul>(C) The O.D. Institute NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0 10 10 AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS
  56. 56. EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : ¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA ! (C) The O.D. Institute
  57. 57. PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES <ul><li>“ ¿Qué le parece si ...?” </li></ul><ul><li>“ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?” </li></ul><ul><li>“ ¿Cómo resolvería Ud. este problema?” </li></ul><ul><li>“ Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...” </li></ul>(C) The O.D. Institute
  58. 58. SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS <ul><li>Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. </li></ul><ul><li>La simple voluntad bloquea la negociación </li></ul><ul><li>COSTOS Y EFICIENCIA </li></ul><ul><li>LEGISLACIÓN </li></ul><ul><li>CASOS ANTERIORES </li></ul><ul><li>VALORES DE MERCADO </li></ul><ul><li>TRADICIÓN Y VALORES MORALES </li></ul>(C) The O.D. Institute
  59. 59. BUSCANDO EL ESTÁNDAR <ul><li>LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES </li></ul><ul><li>LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE </li></ul><ul><li>NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS </li></ul>(C) The O.D. Institute
  60. 60. PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS <ul><li>“ ¿Cómo llegó a esa conclusión?” </li></ul><ul><li>“ ¿En qué teoría se basa?” </li></ul><ul><li>“ ¿Qué hace que esto sea justo?” </li></ul><ul><li>“ ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?” </li></ul>(C) The O.D. Institute
  61. 61. SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS <ul><li>ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA </li></ul><ul><li>EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES </li></ul>(C) The O.D. Institute
  62. 62. LA MEJOR ALTERNATIVA <ul><li>NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR </li></ul>(C) The O.D. Institute
  63. 63. CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA <ul><li>¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? </li></ul><ul><li>¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el poder de la otra parte? </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro poder? </li></ul>(C) The O.D. Institute
  64. 64. CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS <ul><li>OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) </li></ul><ul><li>OFERTAS ILUSTRATIVAS </li></ul><ul><li>OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS </li></ul><ul><li>DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. </li></ul><ul><ul><li>PIDA QUE SEA CRITICADO </li></ul></ul><ul><ul><li>REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ </li></ul></ul>(C) The O.D. Institute
  65. 65. ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI” <ul><li>EL CIRCUITO POSITIVO </li></ul>(C) The O.D. Institute PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LAS OFERTAS S I LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS
  66. 66. PASEMOS A LA ACCIÓN <ul><li>EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES </li></ul><ul><li>REACCIONAR NEGATIVAMENTE </li></ul><ul><li>DISCUTIR CON EL CLIENTE </li></ul><ul><li>RECHAZAR OFERTAS </li></ul><ul><li>PRESIONAR AL CLIENTE </li></ul><ul><li>ATACAR AL CLIENTE </li></ul>(C) The O.D. Institute
  67. 67. NO REACCIONAR <ul><li>EVITE CONTRAATACAR </li></ul><ul><li>EVITE CEDER </li></ul><ul><li>EVITE ROMPER LA RELACIÓN </li></ul><ul><li>CONTROLE SUS REACCIONES </li></ul><ul><li>GANE TIEMPO PARA PENSAR </li></ul>(C) The O.D. Institute
  68. 68. NO DISCUTIR <ul><li>EVITAR ACTITUDES DOMINANTES </li></ul><ul><li>USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS </li></ul><ul><li>ESCUCHAR ATENTAMENTE </li></ul><ul><li>PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO </li></ul><ul><li>“ ACCEDER” NO ES “CONCEDER” </li></ul>(C) The O.D. Institute
  69. 69. NO PRESIONAR AL CLIENTE <ul><li>AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR </li></ul><ul><li>INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO </li></ul><ul><li>AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO </li></ul><ul><li>DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES </li></ul>(C) The O.D. Institute
  70. 70. NO ATACAR AL CLIENTE <ul><li>UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION </li></ul><ul><li>CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA </li></ul><ul><li>AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! </li></ul><ul><li>ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR </li></ul>(C) The O.D. Institute
  71. 71. NO RECHAZAR OFERTAS <ul><li>PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES </li></ul><ul><li>REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO </li></ul><ul><li>PREGUNTE Y ESCUCHE </li></ul><ul><li>TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR” </li></ul>(C) The O.D. Institute
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