P. Reyes  Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Módulo I de IV
Objetivo <ul><li>Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, ...
Contenido <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Empresa Esbelta (servicios y mfra.) </li></ul><ul><li>Normas y estándares...
1. Introducción
Contenido <ul><li>1.1 Tendencias globales </li></ul><ul><li>1.2 Empresas de clase mundial </li></ul>
Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
Competencia Global <ul><li>¿Qué requiere y espera el cliente? </li></ul>
1.1 Tendencias globales <ul><li>Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: </li></ul><ul><li>Calidad, el producto e...
1.1 Tendencias globales <ul><li>Rapidez  (antes que precio).   </li></ul><ul><li>Facilidad de uso y accesibilidad  (celula...
1.1 Tendencias globales <ul><li>Gran variedad de descuentos y premios  (permanentes) </li></ul><ul><li>Valor agregado  (al...
Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?
Empresas de clase  mundial – Estrategias  Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento P...
1.2 Empresas de    clase mundial <ul><li>Enfoque a satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>Sensibilidad a cambios en el...
1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Planeación estratégica </li></ul><ul><li>Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% ...
1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Inventario en proceso de horas o días  no meses </li></ul><ul><li>Tiempo de ciclo ho...
1.2 Empresas de  clase mundial <ul><li>Cumplimiento de estándares internacionales </li></ul><ul><ul><li>ISO 9000 / ISO TS ...
2. Empresa Esbelta (Lean)
Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta
Contenido <ul><li>2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) </li></ul><ul><li>2.2 Mapeo de procesos </li></ul><ul><li>2.3 Pro...
2.1 Las metas de la empresa Lean <ul><li>Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (el...
Manufactura de productos y Prestación de servicios
Nuevos productos
Gestión de la información
Lean = Eliminación de Muda <ul><li>Sobreproducción </li></ul><ul><li>Defectos / Rechazos </li></ul><ul><li>Inventarios </l...
Ejercicio 1 Identificar Muda <ul><li>Individualmente </li></ul><ul><li>Discutir en equipos </li></ul><ul><li>Comentar al g...
2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor
Funciones vs procesos
Sistema de procesos <ul><ul><li>Macroprocesos o procesos principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos derivados de los ...
Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿...
DIAGRAMA  DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
Plan de calidad
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
<ul><li>Visita al consultorio médico </li></ul>Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión...
<ul><li>Esperar al dependiente  15 min. NAV </li></ul><ul><li>Pedir artículo   2 min. AV </li></ul><ul><li>Dependiente pre...
2.3 Procesos de gestión Lean
<ul><ul><li>Buscar culpables, Burocracia </li></ul></ul><ul><ul><li>Prioridad a procedimientos y reglas </li></ul></ul><ul...
<ul><ul><li>Mantenimiento deficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Poco involucramiento y compromiso </li></ul></ul><ul><ul><...
Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P...
<ul><li>El cliente es la máxima prioridad </li></ul><ul><li>Operación limpia (ISO 14000) y segura </li></ul><ul><li>Compet...
<ul><li>Desarrollo de empleados Multihabilidades  </li></ul><ul><li>Alta comunicación, horizontal y abierta </li></ul><ul>...
Procesos integrados
Eliminación de barreras en los  procesos
<ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor </li></ul><ul><li>Ampliar alcance de los puestos </li></ul><ul><li>Aplan...
Métodos Lean con Pr oveedores <ul><li>Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseño y mejoras </...
Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor </li></ul>...
Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Convertir los costos fijos en costos variables </li></ul><ul><li>Reducir inver...
Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría s...
Outsourcing Razones para no tercerizar <ul><li>Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los emplead...
Outsourcing   Razones para no tercerizar <ul><li>Incertidumbre existencial </li></ul><ul><li>Depender de los proveedores <...
Outsourcing  Actividades a tercerizar <ul><li>Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de c...
Outsourcing  Actividades que no se tercerizan <ul><li>Estrategias </li></ul><ul><li>Finanzas corporativas </li></ul><ul><l...
Consignación de materiales por los proveedores <ul><li>Inicia el periodo de crédito a partir del uso: </li></ul><ul><li>Re...
Métodos  Lean  con clientes <ul><li>Estructura de la Organización más plana  con Empowerment en  unidades de negocio </li>...
<ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor  </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos con ciclo reducido a través d...
Métodos Lean en la  Administración de producción <ul><li>Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso  (ka...
Logística JAT Proveedor logístico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Días Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm
2.5 Métodos de operaciones Lean
Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, do...
Actividades no Lean  en Operaciones <ul><li>Filas de espera </li></ul><ul><li>Movimientos de materiales </li></ul><ul><li>...
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  1. 1. P. Reyes Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Módulo I de IV
  2. 2. Objetivo <ul><li>Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial </li></ul>
  3. 3. Contenido <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Empresa Esbelta (servicios y mfra.) </li></ul><ul><li>Normas y estándares internacionales </li></ul><ul><li>Lanzamiento de nuevos productos Lean </li></ul><ul><li>Seis Sigma </li></ul><ul><li>Tecnologías de información y comunicaciones </li></ul>
  4. 4. 1. Introducción
  5. 5. Contenido <ul><li>1.1 Tendencias globales </li></ul><ul><li>1.2 Empresas de clase mundial </li></ul>
  6. 6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
  7. 7. Competencia Global <ul><li>¿Qué requiere y espera el cliente? </li></ul>
  8. 8. 1.1 Tendencias globales <ul><li>Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: </li></ul><ul><li>Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm) </li></ul><ul><li>Costo, que se perciba como justo </li></ul><ul><li>Tiempo de entrega, lo más rápido posible </li></ul><ul><li>Continuidad, que el proveedor permanezca </li></ul><ul><li>Conservación de recursos ecológicos, ambientales </li></ul>
  9. 9. 1.1 Tendencias globales <ul><li>Rapidez (antes que precio). </li></ul><ul><li>Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) </li></ul><ul><li>Cambios y movimientos demográficos (migrantes) </li></ul><ul><li>Gran variedad de productos disponibles (chocolates) </li></ul><ul><li>Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes) </li></ul>
  10. 10. 1.1 Tendencias globales <ul><li>Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) </li></ul><ul><li>Valor agregado (al servicio) </li></ul><ul><ul><li>Números 800 (gratis), seguimiento postventa </li></ul></ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul><ul><li>Alta tecnología </li></ul><ul><li>Alta calidad (funcional, imagen y apariencia) </li></ul>
  11. 11. Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?
  12. 12. Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
  13. 13. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Enfoque a satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>Sensibilidad a cambios en el mercado </li></ul><ul><li>Requisitos claros cliente proveedor </li></ul><ul><li>Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo </li></ul><ul><li>Apego a normas y estándares internacionales </li></ul><ul><li>Sistemas financieros adecuados </li></ul><ul><li>Tecnología adecuada </li></ul><ul><li>Amigables con el ambiente </li></ul>
  14. 14. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Planeación estratégica </li></ul><ul><li>Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. </li></ul><ul><li>Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm </li></ul><ul><li>Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo </li></ul><ul><li>Empleados multihabilidades, empowerment </li></ul><ul><li>Desarrollo continuo de los recursos humanos </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo multidisciplinario </li></ul>
  15. 15. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Inventario en proceso de horas o días no meses </li></ul><ul><li>Tiempo de ciclo horas , días no semanas </li></ul><ul><li>Rotación de inventarios mayor a 15 veces </li></ul><ul><li>Costos de calidad menores al 3% </li></ul><ul><li>Tiempos de preparación en minutos no horas </li></ul><ul><li>Manufactura celular </li></ul><ul><li>Uso de métodos estadísticos </li></ul>
  16. 16. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Cumplimiento de estándares internacionales </li></ul><ul><ul><li>ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 14000 – Medio ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 18000 – Seguridad </li></ul></ul><ul><li>Procesos basados en la demanda Kanban, JIT </li></ul><ul><li>Administración visual </li></ul><ul><li>Enfoque a la simplificación de operaciones </li></ul><ul><li>Énfasis en la innovación </li></ul>
  17. 17. 2. Empresa Esbelta (Lean)
  18. 18. Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta
  19. 19. Contenido <ul><li>2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) </li></ul><ul><li>2.2 Mapeo de procesos </li></ul><ul><li>2.3 Procesos de gestión Lean </li></ul><ul><li>2.4 Lean en la calidad </li></ul><ul><li>2.5 Manufactura Lean </li></ul>
  20. 20. 2.1 Las metas de la empresa Lean <ul><li>Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas </li></ul>
  21. 21. Manufactura de productos y Prestación de servicios
  22. 22. Nuevos productos
  23. 23. Gestión de la información
  24. 24. Lean = Eliminación de Muda <ul><li>Sobreproducción </li></ul><ul><li>Defectos / Rechazos </li></ul><ul><li>Inventarios </li></ul><ul><li>Movimientos excesivos </li></ul><ul><li>Procesos que no agregan valor </li></ul><ul><li>Esperas </li></ul><ul><li>Transportes innecesarios </li></ul>Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
  25. 25. Ejercicio 1 Identificar Muda <ul><li>Individualmente </li></ul><ul><li>Discutir en equipos </li></ul><ul><li>Comentar al grupo </li></ul>
  26. 26. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor
  27. 27. Funciones vs procesos
  28. 28. Sistema de procesos <ul><ul><li>Macroprocesos o procesos principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos derivados de los principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de flujo de actividades </li></ul></ul>
  29. 29.
  30. 30. Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
  31. 31. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
  32. 32. Plan de calidad
  33. 33. Diagrama de pulpo - Procesos COPs
  34. 34. <ul><li>Visita al consultorio médico </li></ul>Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
  35. 35. <ul><li>Esperar al dependiente 15 min. NAV </li></ul><ul><li>Pedir artículo 2 min. AV </li></ul><ul><li>Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Búsqueda de artículo 20 min. NAV </li></ul><ul><li>Transporte de artículo 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Entregar artículo al cliente 2 min. AV </li></ul><ul><li>Inspección por el cliente 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Elaboración de factura 10 min. NAV </li></ul><ul><li>Empaque del artículo 5 min. AV </li></ul><ul><li>Verificación de vigilancia 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio </li></ul>Ejemplo: Compra de un artículo Ejemplo: Compra de un artículo
  36. 36. 2.3 Procesos de gestión Lean
  37. 37. <ul><ul><li>Buscar culpables, Burocracia </li></ul></ul><ul><ul><li>Prioridad a procedimientos y reglas </li></ul></ul><ul><ul><li>Olvido al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos </li></ul></ul><ul><ul><li>Poca atención al empleado, poca seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación sólo en sentido vertical </li></ul></ul>Organizacion tradicional
  38. 38. <ul><ul><li>Mantenimiento deficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Poco involucramiento y compromiso </li></ul></ul><ul><ul><li>Feudos/Revanchas/Política negativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Autoridad jerárquica, sin equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alta rotación / Alto ausentismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Bajo desempeño, apatía </li></ul></ul>Organizacion tradicional
  39. 39. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos
  40. 40. <ul><li>El cliente es la máxima prioridad </li></ul><ul><li>Operación limpia (ISO 14000) y segura </li></ul><ul><li>Competitividad y finanzas sanas </li></ul><ul><li>Sistemas visuales simples y Operación estable </li></ul><ul><li>Entrega oportuna y Trabajo en equipos </li></ul><ul><li>Ambiente de trabajo seguro y agradable </li></ul>Organizacion para JAT
  41. 41. <ul><li>Desarrollo de empleados Multihabilidades </li></ul><ul><li>Alta comunicación, horizontal y abierta </li></ul><ul><li>Desarrollo de personal, decisiones participativas </li></ul><ul><li>Productividad y mejora continua, reconocimientos </li></ul><ul><li>Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias </li></ul><ul><li>Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC </li></ul>Organizacion para JAT
  42. 42. Procesos integrados
  43. 43. Eliminación de barreras en los procesos
  44. 44. <ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor </li></ul><ul><li>Ampliar alcance de los puestos </li></ul><ul><li>Aplanar la organización </li></ul><ul><li>Desarrollo de personal multihabilidades </li></ul><ul><li>Crear oportunidades de plan de carrera </li></ul>Métodos Lean en RH
  45. 45. Métodos Lean con Pr oveedores <ul><li>Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseño y mejoras </li></ul><ul><li>Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban ) </li></ul><ul><li>Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega </li></ul><ul><li>OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN </li></ul>
  46. 46. Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor </li></ul><ul><li>Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio </li></ul><ul><li>Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo </li></ul><ul><li>Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. </li></ul>
  47. 47. Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Convertir los costos fijos en costos variables </li></ul><ul><li>Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos. </li></ul><ul><li>Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores. </li></ul>
  48. 48. Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada </li></ul><ul><li>Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros </li></ul><ul><li>Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes </li></ul>
  49. 49. Outsourcing Razones para no tercerizar <ul><li>Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados </li></ul><ul><li>Baja de la moral de los empleados en general </li></ul><ul><li>Perder el control sobre el proveedor </li></ul><ul><li>Perder la filosofía de la empresa </li></ul>
  50. 50. Outsourcing Razones para no tercerizar <ul><li>Incertidumbre existencial </li></ul><ul><li>Depender de los proveedores </li></ul><ul><li>Perder la confidencialidad </li></ul><ul><li>Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa. </li></ul>
  51. 51. Outsourcing Actividades a tercerizar <ul><li>Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital </li></ul><ul><li>Áreas relativamente independientes </li></ul><ul><li>Servicios especializados y otros servicios de apoyo. </li></ul><ul><li>Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal </li></ul><ul><li>Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión </li></ul>
  52. 52. Outsourcing Actividades que no se tercerizan <ul><li>Estrategias </li></ul><ul><li>Finanzas corporativas </li></ul><ul><li>Control de proveedores y Calidad </li></ul><ul><li>Normas ambientales y Seguridad </li></ul><ul><li>La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios </li></ul><ul><li>La provisión de administración y dirección </li></ul><ul><li>El mantenimiento de las competencias y el control </li></ul><ul><li>La diferenciación con respecto a los competidores </li></ul><ul><li>El mantenimiento de la propia identidad </li></ul>
  53. 53. Consignación de materiales por los proveedores <ul><li>Inicia el periodo de crédito a partir del uso: </li></ul><ul><li>Refacciones y herramientas para Mantenimiento </li></ul><ul><li>Materiales de empaque </li></ul><ul><li>Aceros y materiales de alto costo </li></ul><ul><li>ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS </li></ul>
  54. 54. Métodos Lean con clientes <ul><li>Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio </li></ul><ul><li>Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda </li></ul><ul><li>Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) </li></ul><ul><li>Atención automatizada por Call Centers </li></ul>
  55. 55. <ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios </li></ul><ul><li>Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM) </li></ul><ul><li>Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias ) </li></ul>Métodos Lean en Ingeniería
  56. 56. Métodos Lean en la Administración de producción <ul><li>Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) </li></ul><ul><li>C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor </li></ul><ul><li>Hacer sólo lo que se está vendiendo </li></ul><ul><li>Nivelar los programas de producción </li></ul><ul><li>Minimizar los inventarios en proceso WIPs </li></ul>
  57. 57. Logística JAT Proveedor logístico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Días Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm
  58. 58. 2.5 Métodos de operaciones Lean
  59. 59. Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.  Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
  60. 60. Actividades no Lean en Operaciones <ul><li>Filas de espera </li></ul><ul><li>Movimientos de materiales </li></ul><ul><li>Preparación de equipos y a j ustes </li></ul><ul><li>Inspecciones </li></ul><ul><li>Almacenamientos </li></ul><ul><li>Proceso de firmas </li></ul><ul><li>Exceso de transacciones en proceso </li></ul><ul><li>Exceso de manejo de materiales ........ </li></ul>
  61. 61. Fin del Módulo 1 de 4
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