Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
Metodologías P Competividad Clase Mundial P1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

  • 8,532 views
Published

Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

Published in Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
8,532
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
449
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. P. Reyes Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Módulo I de IV
  • 2. Objetivo
    • Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial
  • 3. Contenido
    • Introducción
    • Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
    • Normas y estándares internacionales
    • Lanzamiento de nuevos productos Lean
    • Seis Sigma
    • Tecnologías de información y comunicaciones
  • 4. 1. Introducción
  • 5. Contenido
    • 1.1 Tendencias globales
    • 1.2 Empresas de clase mundial
  • 6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
  • 7. Competencia Global
    • ¿Qué requiere y espera el cliente?
  • 8. 1.1 Tendencias globales
    • Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
    • Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
    • Costo, que se perciba como justo
    • Tiempo de entrega, lo más rápido posible
    • Continuidad, que el proveedor permanezca
    • Conservación de recursos ecológicos, ambientales
  • 9. 1.1 Tendencias globales
    • Rapidez (antes que precio).
    • Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
    • Cambios y movimientos demográficos (migrantes)
    • Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
    • Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
  • 10. 1.1 Tendencias globales
    • Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
    • Valor agregado (al servicio)
      • Números 800 (gratis), seguimiento postventa
    • Servicio al cliente
    • Alta tecnología
    • Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
  • 11. Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?
  • 12. Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
  • 13. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Enfoque a satisfacción del cliente
    • Sensibilidad a cambios en el mercado
    • Requisitos claros cliente proveedor
    • Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
    • Apego a normas y estándares internacionales
    • Sistemas financieros adecuados
    • Tecnología adecuada
    • Amigables con el ambiente
  • 14. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Planeación estratégica
    • Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
    • Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
    • Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo
    • Empleados multihabilidades, empowerment
    • Desarrollo continuo de los recursos humanos
    • Trabajo en equipo multidisciplinario
  • 15. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Inventario en proceso de horas o días no meses
    • Tiempo de ciclo horas , días no semanas
    • Rotación de inventarios mayor a 15 veces
    • Costos de calidad menores al 3%
    • Tiempos de preparación en minutos no horas
    • Manufactura celular
    • Uso de métodos estadísticos
  • 16. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Cumplimiento de estándares internacionales
      • ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
      • ISO 14000 – Medio ambiente
      • ISO 18000 – Seguridad
    • Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
    • Administración visual
    • Enfoque a la simplificación de operaciones
    • Énfasis en la innovación
  • 17. 2. Empresa Esbelta (Lean)
  • 18. Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta
  • 19. Contenido
    • 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
    • 2.2 Mapeo de procesos
    • 2.3 Procesos de gestión Lean
    • 2.4 Lean en la calidad
    • 2.5 Manufactura Lean
  • 20. 2.1 Las metas de la empresa Lean
    • Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
    • Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
    • Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas
  • 21. Manufactura de productos y Prestación de servicios
  • 22. Nuevos productos
  • 23. Gestión de la información
  • 24. Lean = Eliminación de Muda
    • Sobreproducción
    • Defectos / Rechazos
    • Inventarios
    • Movimientos excesivos
    • Procesos que no agregan valor
    • Esperas
    • Transportes innecesarios
    Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
  • 25. Ejercicio 1 Identificar Muda
    • Individualmente
    • Discutir en equipos
    • Comentar al grupo
  • 26. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor
  • 27. Funciones vs procesos
  • 28. Sistema de procesos
      • Macroprocesos o procesos principales
      • Procesos derivados de los principales
      • Diagramas de flujo de actividades
  • 29.
  • 30. Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
  • 31. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
  • 32. Plan de calidad
  • 33. Diagrama de pulpo - Procesos COPs
  • 34.
    • Visita al consultorio médico
    Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
  • 35.
    • Esperar al dependiente 15 min. NAV
    • Pedir artículo 2 min. AV
    • Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
    • Búsqueda de artículo 20 min. NAV
    • Transporte de artículo 5 min. NAV
    • Entregar artículo al cliente 2 min. AV
    • Inspección por el cliente 5 min. NAV
    • Elaboración de factura 10 min. NAV
    • Empaque del artículo 5 min. AV
    • Verificación de vigilancia 5 min. NAV
    • Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
    Ejemplo: Compra de un artículo Ejemplo: Compra de un artículo
  • 36. 2.3 Procesos de gestión Lean
  • 37.
      • Buscar culpables, Burocracia
      • Prioridad a procedimientos y reglas
      • Olvido al cliente
      • Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos
      • Poca atención al empleado, poca seguridad
      • Comunicación sólo en sentido vertical
    Organizacion tradicional
  • 38.
      • Mantenimiento deficiente
      • Poco involucramiento y compromiso
      • Feudos/Revanchas/Política negativa
      • Autoridad jerárquica, sin equipos
      • Alta rotación / Alto ausentismo
      • Bajo desempeño, apatía
    Organizacion tradicional
  • 39. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos
  • 40.
    • El cliente es la máxima prioridad
    • Operación limpia (ISO 14000) y segura
    • Competitividad y finanzas sanas
    • Sistemas visuales simples y Operación estable
    • Entrega oportuna y Trabajo en equipos
    • Ambiente de trabajo seguro y agradable
    Organizacion para JAT
  • 41.
    • Desarrollo de empleados Multihabilidades
    • Alta comunicación, horizontal y abierta
    • Desarrollo de personal, decisiones participativas
    • Productividad y mejora continua, reconocimientos
    • Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
    • Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
    Organizacion para JAT
  • 42. Procesos integrados
  • 43. Eliminación de barreras en los procesos
  • 44.
    • Eliminar actividades que no agregan valor
    • Ampliar alcance de los puestos
    • Aplanar la organización
    • Desarrollo de personal multihabilidades
    • Crear oportunidades de plan de carrera
    Métodos Lean en RH
  • 45. Métodos Lean con Pr oveedores
    • Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseño y mejoras
    • Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban )
    • Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega
    • OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN
  • 46. Outsourcing Razones para tercerizar
    • Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor
    • Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio
    • Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
    • Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
  • 47. Outsourcing Razones para tercerizar
    • Convertir los costos fijos en costos variables
    • Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.
    • Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
  • 48. Outsourcing Razones para tercerizar
    • Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada
    • Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
    • Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes
  • 49. Outsourcing Razones para no tercerizar
    • Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
    • Baja de la moral de los empleados en general
    • Perder el control sobre el proveedor
    • Perder la filosofía de la empresa
  • 50. Outsourcing Razones para no tercerizar
    • Incertidumbre existencial
    • Depender de los proveedores
    • Perder la confidencialidad
    • Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
  • 51. Outsourcing Actividades a tercerizar
    • Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital
    • Áreas relativamente independientes
    • Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
    • Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
    • Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión
  • 52. Outsourcing Actividades que no se tercerizan
    • Estrategias
    • Finanzas corporativas
    • Control de proveedores y Calidad
    • Normas ambientales y Seguridad
    • La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios
    • La provisión de administración y dirección
    • El mantenimiento de las competencias y el control
    • La diferenciación con respecto a los competidores
    • El mantenimiento de la propia identidad
  • 53. Consignación de materiales por los proveedores
    • Inicia el periodo de crédito a partir del uso:
    • Refacciones y herramientas para Mantenimiento
    • Materiales de empaque
    • Aceros y materiales de alto costo
    • ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
  • 54. Métodos Lean con clientes
    • Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
    • Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
    • Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
    • Atención automatizada por Call Centers
  • 55.
    • Eliminar actividades que no agregan valor
    • Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
    • Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)
    • Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias )
    Métodos Lean en Ingeniería
  • 56. Métodos Lean en la Administración de producción
    • Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
    • C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
    • Hacer sólo lo que se está vendiendo
    • Nivelar los programas de producción
    • Minimizar los inventarios en proceso WIPs
  • 57. Logística JAT Proveedor logístico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Días Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm
  • 58. 2.5 Métodos de operaciones Lean
  • 59. Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.  Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
  • 60. Actividades no Lean en Operaciones
    • Filas de espera
    • Movimientos de materiales
    • Preparación de equipos y a j ustes
    • Inspecciones
    • Almacenamientos
    • Proceso de firmas
    • Exceso de transacciones en proceso
    • Exceso de manejo de materiales ........
  • 61. Fin del Módulo 1 de 4