Mejora de procesos y productividad

Mejora de Procesos y Productividad por Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli@lmzambrelli.com) LMZambrelli & Co.

“ El principal objetivo del management debería ser asegurar la máxima prosperidad para el empleador , y simultáneamente la máxima prosperidad para cada empleado ”.

¿Por qué las empresas buscan mejorar la productividad?

Supervivencia . No tiene otra alternativa (si no lo hace muere).

Competencia . Cuando quiere competir mejor (y no es la mas competitiva en un cierto mercado).

Excelencia . Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).

¿Que condicionantes existen?

Escala . Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del problema.

El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de interés y profundización en el armado de procesos.

El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos (monopolio vs mercado competido).

¿Por qué los empleados no dan todo?

Falacia . Creen que ser eficiente reducirá el número de empleos.

Sistemas de Administración de RRHH , débiles.

Métodos Liberados (o no estudiados). Métodos definidos con la regla de pulgares: dejar a los trabajadores hacer su trabajo como crean que es mejor.

Sist.Admin.RRHH Componentes normales

Definir Puestos de Trabajo

Definir Perfil de cada Puesto

Análisis de la Organización

Reclutamiento – Selección

Entrenamiento

Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)

Evaluación de Desempeño

Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos

Evaluación de Puestos y Valoración

Comunicación, Liderazgo

¿Qué hacer para mejorar la productividad?

Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)

Métodos / Procesos (baja inversión)

Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)

Nuevo equipamiento (gran inversión)

Automatización (gran inversión)

Operación Sin método Operación Con método y Sist.Adm.RRHH Operación Con WMS Operación con WMS y RF Operación con Voice Picking Automatización

La productividad definida Cantidad de productos obtenidos Cantidad de recursos usados ENTRADAS (Inputs) [Cantidad de recursos usados] PROCESO SALIDAS (Outputs) [Cantidad de productos obtenidos]

Tiempo Improductivo, y Contenido de Trabajo Contenido Básico de Trabajo Contenido de Trabajo Suplementario Debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto Contenido de Trabajo Suplementario Debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la Dirección Tiempo Improductivo Debido al trabajador CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL TIEMPO IMPRODUCTIVO TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN EN LAS CONDICIONES EXISTENTES

Método antes del ISO container (FEU/TEU) Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo) Viaje vuelta (Contenido de Trabajo) Tiempo de un cicloTotal Tiempo Improductivo 15 dias 5 dias 15 dias 5 dias 40 dias Viaje ida (Contenido de Trabajo) Logistica Internacional – Transporte Maritimo LMZambrelli & Co. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)

Método después del ISO container (FEU/TEU) Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo) Viaje vuelta (Contenido de Trabajo) Tiempo de un cicloTotal Tiempo Improductivo 10 dias 1 dia 10 dias 1 dia 22 dias Viaje ida (Contenido de Trabajo) Logística Internacional – Transporte Marítimo LMZambrelli & Co. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)

Cambio de métodos.

Cambio de tecnología

grúas pórtico

buques mas grandes

nuevos motores

sistema satelital ctrl de rumbo

Alta inversión

Un buque hoy vale 20 veces mas que hace 10 años

3000 a 6500 TEUs

Container resto bodega pero dio menor tiempo de ciclo

¿Por qué hay variaciones de la productividad?

Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:

Materiales

Método

Mano de Obra

Medio Ambiente

Mantenimiento

Medición

Management

[+ Equipos] [+ Tecnología] [+ Herramientas]

Los proyectos de mejora, además de productividad traen otras riquezas + Calidad .atributos de producto .exactitud .servicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad + Flexibilidad + Margen, Ventas, Clientes + Motivación + Pertenencia a la empresa + Prosperidad

Administración Científica vs Ordinaria

Desarrollo de una ciencia por cada elemento de trabajo.

Selección y entrenamiento de la fuerza laboral (Sist.Adm.RRHH).

¿No es lo mas importante tener a la persona adecuada a la cabeza y confiar en su administración?

La oportunidad única de los países en crecimiento.

El costo mas grande es el de oportunidad.

Cambio de la actitud mental.

Técnicas Actuales

Seis Sigma

Lean Thinking

TOC (Teoría de las Restricciones)

ISO 9000:2005

Reingeniería

OIT, Methods-Time Measurement

Hacer pool, postponement

etc, etc.

Seis Sigma

Six Sigma.

Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.

Punto de partida: existe un problema.

El proyecto debe mostrar números.

Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada proceso.

Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.

Define posiciones, premios, estructura.

Define metodologia a seguir.

Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.

Top-down.

Lean Thinking

Sistema de Producción Toyota.

Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorará el desempeño del negocio.

Largo plazo.

Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de cada proceso.

Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.

Define filosofía.

Define metodologia a seguir.

Pioneros: Toyota, Honda.

Bottom-up.

Estrategias Lean

Bajar inventarios

Evitar mal utilización de recursos

Reducir costos en general

Incrementar la calidad del proceso y del producto

Mejorar la seguridad y moral del personal

Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado

Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen

Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Estrategias Lean

Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción

Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

Herramientas Lean

Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)

5Ss

Gestión Visual (Visual Management)

Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality Control)

Poka Yoke

TPM

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Células de Trabajo (Work Cells)

Trabajo Estandarizado (Standardized Work)

Takt Time

Nivelación de la Producción (Production Leveling)

Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)

Kanban

Kaizen

Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo Ingreso de Bobinas Salida de Bobinas Zona Adm

Elementos, Cortes y Secuencia LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo

Tiempos del Método Actual LMZambrelli & Co. MM MP (10.12 min) MP (9.31 min) Tiempo Total 33.5 14 1.7 1.0 1.4 1.1 Tiempo básico (min) 0.2 0.7 1.0 0.3 0.9 1.3 1.0 0.8 2.2 2.1 0.7 0.8 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Estudio del Trabajo

Tiempos del Método Propuesto LMZambrelli & Co. MM MP (6.21 min) MP (6.85 min) Tiempo Total 27 11.3 1.7 1.0 1.4 0.2 Tiempo básico (min) 0 0.7 0.5 0.4 1.0 0 0.4 0.7 0 1.1 0.5 0.7 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha 0.49 2.21 Se observa que el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20% de reducción). El tiempo de setup se reduce de 19.4 a 13.6 min. Estudio del Trabajo

P Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual Lean Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora F1 FZ P Apiladora FC FZ F1 Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FT Op.1 Op.1 Op.1 Op.2 Op.2 Op.2 FB C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES F Op.1 Op.2 CC F1 FB LMZambrelli & Co.

Método de embalaje final Propuesto P Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora FZ P Apiladora FZ Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FB C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R CC FB Lean LMZambrelli & Co.

Método de Salida - Diagrama de Elementos Elemto Grupo Descripción R F1 FC FB F CC FZ PE FT L M N P PF P' P'F K Z X ES ELP E2 S R F F F F F F F F R R R P P P P R R R E E E F Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición. Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja. Control de ganchos y corte, emparejado, encajado. Controla cantidad, saca o pone piezas. Control de ganchos y corte, emparejado. Cierra la caja. Zunchado. Coloca etiqueta en paquete. Emparejado. Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo. Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila. Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto. Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo). Toma papel kraft y lo lleva al puesto. Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora. Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet. Espera a que del stacker salga material. Espera a que la línea vuelva a funcionar. Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc. Toma falladas y repone. Lean LMZambrelli & Co.

Método de Salida - Tiempo Improductivo y Contenido de Trabajo Espera al Apilado ES Espera al otro operario E2 Tiempo Observado Total Espera Línea Parada ELP Tiempo Improductivo

Un 24% del tiempo observado es Contenido de Trabajo.

El 76% restante es Tiempo Improductivo debido a ES (que no hay actividad pues se espera al stacker), o E2 (se debe esperar a que el otro operario termine su parte del proceso), o ELP (la línea esta parada).

180 min 307 min 172 min 50 min 709 min Contenido de Trabajo Lean LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones

¿Cuál es la Meta de una Empresa?

¿Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?

BN: Beneficio Neto

RDI: Retorno de la Inversión

Generar más Valor * LMZambrelli & Co. $ Tiempo

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones

La variabilidad está referida a las salidas

Las entradas constantes, dentro de ciertos límites, son independientes de las salidas.

Las entradas variables se mueven al compás de las salidas.

EMPRESA Entradas Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Salidas Entradas Constantes

Materias Primas

Servicios de Terceros

Comisiones

Materias Primas

Comisiones

LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Entradas Variables Salidas Entradas Constantes THROUGHPUT . Salidas – Entradas Variables THROUGHPUT = Unidad de tiempo LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Valor Generado Gastos de Operación

Variables con la generación de valor 100% directos:

Materias Primas

Comisiones

THROUGHPUT . Velocidad con que la Empresa genera valor.

Sueldos Administrativos

Salarios

Energía

Alquileres

Impuestos

MP, PP, PT, Edificios, Máquinas, Cuentas por cobrar, etc. Inventario LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Valor Generado Gastos de Operación THROUGHPUT . Inventario

Resumiendo:

Throughput : Velocidad con que la Empresa genera Valor.

Inventario: Todo el dinero almacenado en La Empresa

Gastos de Operación: Dinero que la Empresa gasta, aunque no produzca con el fin de transformar Inventario en Throughput :

LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Valor Generado Gastos de Operación THROUGHPUT . Inventario

Los indicadores

T (Throughput) = V - GTAV

BN (Beneficio Neto) = T – GO

RDI (Retorno de Inversión) = I / (T-GO)

LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA: Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor. PROBELMA MEDULAR: Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor LMZambrelli & Co.

Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch LMZambrelli & Co. Diciembre 2004 Junio 2005 60 m2 liberados 40% del espacio Total

Impacto Económico - TOC LMZambrelli & Co.

Throughput

Dotación Requerida

Días de Stock

Plan 2 Horas

Procesos

Celdas de Trabajo

Cambio de Layout

Orden y Limpieza

PCP

Sistematización

Alternativas

Discusión

Control de Hipótesis

Los focos de mejora en el proyecto se basaron en: Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y Limpieza, buscándose impactos en la Dotación Requerida, los Días de Stock y el Throughput.

Gestión

Minutas

Lista de Pendientes

Archivos en Red

Prioridades

Reuniones de Avance

Indicadores

Impacto Económico – Dotación LMZambrelli & Co. Abril 05 Octubre 05 Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas - Incremento del 50% en la facturación por operario por mes 8.000 Mano de Obra Directa [$ Facturados / Operario. mes] 4.000 12.000

Fuente de Información: Administración – Indicadores QOS y TCG Impacto Económico – Días de Stock LMZambrelli & Co. 590.000 Capital Inmovilizado [$] 90.000 500.000 1° Semestre 05 2° Semestre 05

Disminución de 2 días de stock promedio

Disminución del 15% del capital Inmovilizado.

Reingeniería

Se basa en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente.

Su meta es un salto en el desempeño de magnitud exponencial: una mejora del 100% o aún mayor.

Busca pensar los procesos, y de concentrarse y repensarlos desde el principio al fin, buscando las actividades que suman valor. La reingeniería sirve para, modificando los procesos, crear una nueva compañía para el nuevo mundo en que vivimos.

Propone un cambio radical en el qué y la forma de hacer de la empresa.

Pioneros: Ford, Bell.

Técnicas Actuales

Técnicas Actuales Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.

Conclusiones (“La productividad del sistema vs la de algun recurso/eslabón”) 40 20 40 60 80 100 20 piezas/h 70 40 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?

Conclusiones (“Discusiones de medianoche”)

“ El sentido común no se puede suplantar con ninguna técnica ”.

“ La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.

“ Dime como mides, y te dire como gestionas”.

“ Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.

“ Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que mucha gente te apoye”.

“ De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.

“ No complicar lo simple, y menos lo complejo”.

Gracias

Cast LMZambrelli & Co. Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli@lmzambrelli.com) Es Ingeniero Industrial en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ingeniería, y Analista de Sistemas en N.C.R. Computer Science Institute. Es Profesor en la Facultad de Ingeniería UBA como Jefe de Trabajos Prácticos en la materia Logística Integral UBA, y en la materia Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial UBA. Es Profesor invitado en la UTN Pacheco. Es Titular de la materia Procesos Organizacionales en el MBA de la Universidad de Palermo. Miembro del Industrial Engineering Institute de Estados Unidos. Dirige a la consultora LMZambrelli & Co. en Proyectos de Reingeniería de Procesos, en Argentina, Chile, Brasil y México. Tiene 16 años de experiencia en proyectos de mejora de procesos, y la misma se extiende no solo a procesos productivos, logísticos, sino a circuitos administrativos, en empresas tales como American Express, Clorox, Ticket Accor, Amanco Argentina, Staples (Officenet), DaimlerChrysler, Volkswagen, Mithra, Anselmo L.Morvillo – Quad Graphics, La Plata Cerámicos, Todomoda, Prysmian, entre otras.

Efectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos std

Objetivos Recursos real

Productividad real = Resultados

Recursos real

Productividad std = Objetivos

Recursos std

Efectividad = Productividad real / Productividad std

[Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)

Anexo - Definiciones

Anexo - Definiciones Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo. Tiempo Cronometrado Valuación de Ritmo Suplemento Descanso Suplemento Contingencia Trabajo Demoras Tiempo Básico Contenido de Trabajo Tiempo std