Mejora de Procesos y Productividad

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  • 1. por Leopoldo M. Zambrelli Mejora de Procesos y Productividad LMZambrelli & Co.
  • 2.
    • “ El principal objetivo del management debería ser asegurar la máxima prosperidad para el empleador , y simultáneamente la máxima prosperidad para cada empleado ”.
  • 3. ¿Por qué las empresas buscan mejorar la productividad?
    • Supervivencia . No tiene otra alternativa (si no lo hace muere).
    • Competencia . Cuando quiere competir mejor (y no es la mas competitiva en un cierto mercado).
    • Excelencia . Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).
  • 4. ¿Que condicionantes existen?
    • Escala . Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del problema.
    • El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de interés y profundización en el armado de procesos.
    • El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos (monopolio vs mercado competido).
  • 5. ¿Por qué los empleados no dan todo?
    • Falacia . Creen que ser eficiente reducirá el número de empleos.
    • Sistemas de Administración de RRHH , débiles.
    • Métodos Liberados (o no estudiados). Métodos definidos con la regla de pulgares: dejar a los trabajadores hacer su trabajo como crean que es mejor.
  • 6. Sist.Admin.RRHH Componentes normales
    • Definir Puestos de Trabajo
    • Definir Perfil de cada Puesto
    • Análisis de la Organización
    • Reclutamiento – Selección
    • Entrenamiento
    • Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)
    • Evaluación de Desempeño
    • Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos
    • Evaluación de Puestos y Valoración
    • Comunicación, Liderazgo
  • 7. ¿Qué hacer para mejorar la productividad?
    • Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)
    • Métodos / Procesos (baja inversión)
    • Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)
    • Nuevo equipamiento (gran inversión)
    • Automatización (gran inversión)
    Operación Sin método Operación Con método y Sist.Adm.RRHH Operación Con WMS Operación con WMS y RF Operación con Voice Picking Automatización
  • 8.  
  • 9. La productividad definida Cantidad de productos obtenidos Cantidad de recursos usados ENTRADAS (Inputs) [Cantidad de recursos usados] PROCESO SALIDAS (Outputs) [Cantidad de productos obtenidos]
  • 10. Tiempo Improductivo, y Contenido de Trabajo Contenido Básico de Trabajo Contenido de Trabajo Suplementario Debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto Contenido de Trabajo Suplementario Debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la Dirección Tiempo Improductivo Debido al trabajador CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL TIEMPO IMPRODUCTIVO TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN EN LAS CONDICIONES EXISTENTES
  • 11. Método antes del ISO container (FEU/TEU) Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo) Viaje vuelta (Contenido de Trabajo) Tiempo de un cicloTotal Tiempo Improductivo 15 dias 5 dias 15 dias 5 dias 40 dias Viaje ida (Contenido de Trabajo) Logistica Internacional – Transporte Maritimo LMZambrelli & Co. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
  • 12. Método después del ISO container (FEU/TEU) Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo) Viaje vuelta (Contenido de Trabajo) Tiempo de un cicloTotal Tiempo Improductivo 10 dias 1 dia 10 dias 1 dia 22 dias Viaje ida (Contenido de Trabajo) Logística Internacional – Transporte Marítimo LMZambrelli & Co. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
    • Cambio de métodos.
    • Cambio de tecnología
      • grúas pórtico
      • buques mas grandes
      • nuevos motores
      • sistema satelital ctrl de rumbo
    • Alta inversión
    • Un buque hoy vale 20 veces mas que hace 10 años
    • 3000 a 6500 TEUs
    • Container resto bodega pero dio menor tiempo de ciclo
  • 13. ¿Por qué hay variaciones de la productividad?
    • Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:
        • Materiales
        • Método
        • Mano de Obra
        • Medio Ambiente
        • Mantenimiento
        • Medición
        • Management
    [+ Equipos] [+ Tecnología] [+ Herramientas]
  • 14. Los proyectos de mejora, además de productividad traen otras riquezas + Calidad .atributos de producto .exactitud .servicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad + Flexibilidad + Margen, Ventas, Clientes + Motivación + Pertenencia a la empresa + Prosperidad
  • 15. Administración Científica vs Ordinaria
      • Desarrollo de una ciencia por cada elemento de trabajo.
      • Selección y entrenamiento de la fuerza laboral (Sist.Adm.RRHH).
      • ¿No es lo mas importante tener a la persona adecuada a la cabeza y confiar en su administración?
      • La oportunidad única de los países en crecimiento.
      • El costo mas grande es el de oportunidad.
      • Cambio de la actitud mental.
  • 16. Técnicas Actuales
    • Seis Sigma
    • Lean Thinking
    • TOC (Teoría de las Restricciones)
    • ISO 9000:2005
    • Reingeniería
    • OIT, Methods-Time Measurement
    • Hacer pool, postponement
    • etc, etc.
  • 17. Seis Sigma
    • Six Sigma.
    • Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.
    • Punto de partida: existe un problema.
    • El proyecto debe mostrar números.
    • Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada proceso.
    • Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.
    • Define posiciones, premios, estructura.
    • Define metodologia a seguir.
    • Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.
    • Top-down.
  • 18. Lean Thinking
    • Sistema de Producción Toyota.
    • Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorará el desempeño del negocio.
    • Largo plazo.
    • Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de cada proceso.
    • Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.
    • Define filosofía.
    • Define metodologia a seguir.
    • Pioneros: Toyota, Honda.
    • Bottom-up.
  • 19. Estrategias Lean
    • Bajar inventarios
    • Evitar mal utilización de recursos
    • Reducir costos en general
    • Incrementar la calidad del proceso y del producto
    • Mejorar la seguridad y moral del personal
    • Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado
    • Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen
    • Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
  • 20. Estrategias Lean
    • Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información
    • Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción
    • Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción
    • Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.
  • 21. Herramientas Lean
    • Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)
    • 5Ss
    • Gestión Visual (Visual Management)
    • Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality Control)
    • Poka Yoke
    • TPM
    • SMED (Single Minute Exchange of Dies)
    • Células de Trabajo (Work Cells)
    • Trabajo Estandarizado (Standardized Work)
    • Takt Time
    • Nivelación de la Producción (Production Leveling)
    • Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)
    • Kanban
    • Kaizen
  • 22. Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo Ingreso de Bobinas Salida de Bobinas Zona Adm
  • 23. Elementos, Cortes y Secuencia LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo
  • 24. Tiempos del Método Actual LMZambrelli & Co. MM MP (10.12 min) MP (9.31 min) Tiempo Total 33.5 14 1.7 1.0 1.4 1.1 Tiempo básico (min) 0.2 0.7 1.0 0.3 0.9 1.3 1.0 0.8 2.2 2.1 0.7 0.8 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Estudio del Trabajo
  • 25. Tiempos del Método Propuesto LMZambrelli & Co. MM MP (6.21 min) MP (6.85 min) Tiempo Total 27 11.3 1.7 1.0 1.4 0.2 Tiempo básico (min) 0 0.7 0.5 0.4 1.0 0 0.4 0.7 0 1.1 0.5 0.7 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha 0.49 2.21 Se observa que el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20% de reducción). El tiempo de setup se reduce de 19.4 a 13.6 min. Estudio del Trabajo
  • 26. P Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual Lean Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora F1 FZ P Apiladora FC FZ F1 Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FT Op.1 Op.1 Op.1 Op.2 Op.2 Op.2 FB C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES F Op.1 Op.2 CC F1 FB LMZambrelli & Co.
  • 27. Método de embalaje final Propuesto P Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora FZ P Apiladora FZ Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FB C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R CC FB Lean LMZambrelli & Co.
  • 28. Método de Salida - Diagrama de Elementos Elemto Grupo Descripción R F1 FC FB F CC FZ PE FT L M N P PF P' P'F K Z X ES ELP E2 S R F F F F F F F F R R R P P P P R R R E E E F Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición. Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja. Control de ganchos y corte, emparejado, encajado. Controla cantidad, saca o pone piezas. Control de ganchos y corte, emparejado. Cierra la caja. Zunchado. Coloca etiqueta en paquete. Emparejado. Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo. Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila. Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto. Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo). Toma papel kraft y lo lleva al puesto. Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora. Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet. Espera a que del stacker salga material. Espera a que la línea vuelva a funcionar. Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc. Toma falladas y repone. Lean LMZambrelli & Co.
  • 29. Método de Salida - Tiempo Improductivo y Contenido de Trabajo Espera al Apilado ES Espera al otro operario E2 Tiempo Observado Total Espera Línea Parada ELP Tiempo Improductivo
    • Un 24% del tiempo observado es Contenido de Trabajo.
    • El 76% restante es Tiempo Improductivo debido a ES (que no hay actividad pues se espera al stacker), o E2 (se debe esperar a que el otro operario termine su parte del proceso), o ELP (la línea esta parada).
    180 min 307 min 172 min 50 min 709 min Contenido de Trabajo Lean LMZambrelli & Co.
  • 30. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones
    • ¿Cuál es la Meta de una Empresa?
    • ¿Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?
    • BN: Beneficio Neto
    • RDI: Retorno de la Inversión
    Generar más Valor * LMZambrelli & Co. $ Tiempo
  • 31. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones
    • La variabilidad está referida a las salidas
    • Las entradas constantes, dentro de ciertos límites, son independientes de las salidas.
    • Las entradas variables se mueven al compás de las salidas.
    EMPRESA Entradas Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Salidas Entradas Constantes
    • Materias Primas
    • Servicios de Terceros
    • Comisiones
    • Materias Primas
    • Servicios de Terceros
    • Comisiones
    LMZambrelli & Co.
  • 32. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Entradas Variables Salidas Entradas Constantes THROUGHPUT . Salidas – Entradas Variables THROUGHPUT = Unidad de tiempo LMZambrelli & Co.
  • 33. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Valor Generado Gastos de Operación
    • Variables con la generación de valor 100% directos:
    • Materias Primas
    • Servicios de Terceros
    • Comisiones
    THROUGHPUT . Velocidad con que la Empresa genera valor.
    • Sueldos Administrativos
    • Salarios
    • Energía
    • Alquileres
    • Impuestos
    MP, PP, PT, Edificios, Máquinas, Cuentas por cobrar, etc. Inventario LMZambrelli & Co.
  • 34. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Valor Generado Gastos de Operación THROUGHPUT . Inventario
    • Resumiendo:
    • Throughput : Velocidad con que la Empresa genera Valor.
    • Inventario: Todo el dinero almacenado en La Empresa
    • Gastos de Operación: Dinero que la Empresa gasta, aunque no produzca con el fin de transformar Inventario en Throughput :
    LMZambrelli & Co.
  • 35. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorporado en el producto ya vendido) Valor Generado Gastos de Operación THROUGHPUT . Inventario
    • Los indicadores
      • T (Throughput) = V - GTAV
      • BN (Beneficio Neto) = T – GO
      • RDI (Retorno de Inversión) = I / (T-GO)
    LMZambrelli & Co.
  • 36. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA: Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor. PROBELMA MEDULAR: Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor LMZambrelli & Co.
  • 37. Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch LMZambrelli & Co. Diciembre 2004 Junio 2005 60 m2 liberados 40% del espacio Total
  • 38. Impacto Económico - TOC LMZambrelli & Co.
    • Throughput
    • Dotación Requerida
    • Días de Stock
    • Plan 2 Horas
    • Procesos
    • Celdas de Trabajo
    • Cambio de Layout
    Orden y Limpieza
    • PCP
    • Sistematización
    • Alternativas
    • Discusión
    • Control de Hipótesis
    • Los focos de mejora en el proyecto se basaron en: Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y Limpieza, buscándose impactos en la Dotación Requerida, los Días de Stock y el Throughput.
    • Gestión
    • Minutas
    • Lista de Pendientes
    • Archivos en Red
    • Prioridades
    • Reuniones de Avance
    • Indicadores
  • 39. Impacto Económico – Dotación LMZambrelli & Co. Abril 05 Octubre 05 Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas - Incremento del 50% en la facturación por operario por mes 8.000 Mano de Obra Directa [$ Facturados / Operario. mes] 4.000 12.000
  • 40. Fuente de Información: Administración – Indicadores QOS y TCG Impacto Económico – Días de Stock LMZambrelli & Co. 590.000 Capital Inmovilizado [$] 90.000 500.000 1° Semestre 05 2° Semestre 05
    • Disminución de 2 días de stock promedio
    • Disminución del 15% del capital Inmovilizado.
  • 41. Reingeniería
    • Se basa en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente.
    • Su meta es un salto en el desempeño de magnitud exponencial: una mejora del 100% o aún mayor.
    • Busca pensar los procesos, y de concentrarse y repensarlos desde el principio al fin, buscando las actividades que suman valor. La reingeniería sirve para, modificando los procesos, crear una nueva compañía para el nuevo mundo en que vivimos.
    • Propone un cambio radical en el qué y la forma de hacer de la empresa.
    • Pioneros: Ford, Bell.
  • 42. Técnicas Actuales
  • 43. Técnicas Actuales Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.
  • 44. Conclusiones (“La productividad del sistema vs la de algun recurso/eslabón”) 40 20 40 60 80 100 20 piezas/h 70 40 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?
  • 45. Conclusiones (“Discusiones de medianoche”)
    • “ El sentido común no se puede suplantar con ninguna técnica ”.
    • “ La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.
    • “ Dime como mides, y te dire como gestionas”.
    • “ Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.
    • “ Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que mucha gente te apoye”.
    • “ De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.
    • “ No complicar lo simple, y menos lo complejo”.
  • 46.
    • Gracias
  • 47. Cast LMZambrelli & Co. Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli@lmzambrelli.com) Es Ingeniero Industrial en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ingeniería, y Analista de Sistemas en N.C.R. Computer Science Institute. Es Profesor en la Facultad de Ingeniería UBA como Jefe de Trabajos Prácticos en la materia Logística Integral UBA, y en la materia Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial UBA. Es Profesor invitado en la UTN Pacheco. Es Titular de la materia Procesos Organizacionales en el MBA de la Universidad de Palermo. Miembro del Industrial Engineering Institute de Estados Unidos. Dirige a la consultora LMZambrelli & Co. en Proyectos de Reingeniería de Procesos, en Argentina, Chile, Brasil y México. Tiene 16 años de experiencia en proyectos de mejora de procesos, y la misma se extiende no solo a procesos productivos, logísticos, sino a circuitos administrativos, en empresas tales como American Express, Clorox, Ticket Accor, Amanco Argentina, Staples (Officenet), DaimlerChrysler, Volkswagen, Mithra, Anselmo L.Morvillo – Quad Graphics, La Plata Cerámicos, Todomoda, Prysmian, entre otras.
  • 48.
    • Efectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos std
    • Objetivos Recursos real
    • Productividad real = Resultados
    • Recursos real
    • Productividad std = Objetivos
    • Recursos std
    • Efectividad = Productividad real / Productividad std
    • [Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)
    Anexo - Definiciones
  • 49. Anexo - Definiciones Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo. Tiempo Cronometrado Valuación de Ritmo Suplemento Descanso Suplemento Contingencia Trabajo Demoras Tiempo Básico Contenido de Trabajo Tiempo std