Mejora de la Competividad

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  • Mejora de la Competividad

    1. 1. P. Reyes Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial
    2. 2. Objetivo <ul><li>Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial </li></ul>
    3. 3. Contenido <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Empresa Esbelta (servicios y mfra.) </li></ul><ul><li>Normas y estándares internacionales </li></ul><ul><li>Lanzamiento de nuevos productos Lean </li></ul><ul><li>Seis Sigma </li></ul><ul><li>Tecnologías de información y comunicaciones </li></ul>
    4. 4. 1. Introducción
    5. 5. Contenido <ul><li>1.1 Tendencias globales </li></ul><ul><li>1.2 Empresas de clase mundial </li></ul>
    6. 6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
    7. 7. Competencia Global <ul><li>¿Qué requiere y espera el cliente? </li></ul>
    8. 8. 1.1 Tendencias globales <ul><li>Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: </li></ul><ul><li>Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm) </li></ul><ul><li>Costo, que se perciba como justo </li></ul><ul><li>Tiempo de entrega, lo más rápido posible </li></ul><ul><li>Continuidad, que el proveedor permanezca </li></ul><ul><li>Conservación de recursos ecológicos, ambientales </li></ul>
    9. 9. 1.1 Tendencias globales <ul><li>Rapidez (antes que precio). </li></ul><ul><li>Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) </li></ul><ul><li>Cambios y movimientos demográficos (migrantes) </li></ul><ul><li>Gran variedad de productos disponibles (chocolates) </li></ul><ul><li>Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes) </li></ul>
    10. 10. 1.1 Tendencias globales <ul><li>Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) </li></ul><ul><li>Valor agregado (al servicio) </li></ul><ul><ul><li>Números 800 (gratis), seguimiento postventa </li></ul></ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul><ul><li>Alta tecnología </li></ul><ul><li>Alta calidad (funcional, imagen y apariencia) </li></ul>
    11. 11. Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?
    12. 12. Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
    13. 13. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Enfoque a satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>Sensibilidad a cambios en el mercado </li></ul><ul><li>Requisitos claros cliente proveedor </li></ul><ul><li>Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo </li></ul><ul><li>Apego a normas y estándares internacionales </li></ul><ul><li>Sistemas financieros adecuados </li></ul><ul><li>Tecnología adecuada </li></ul><ul><li>Amigables con el ambiente </li></ul>
    14. 14. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Planeación estratégica </li></ul><ul><li>Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. </li></ul><ul><li>Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm </li></ul><ul><li>Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo </li></ul><ul><li>Empleados multihabilidades, empowerment </li></ul><ul><li>Desarrollo continuo de los recursos humanos </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo multidisciplinario </li></ul>
    15. 15. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Inventario en proceso de horas o días no meses </li></ul><ul><li>Tiempo de ciclo horas , días no semanas </li></ul><ul><li>Rotación de inventarios menor a 15 veces </li></ul><ul><li>Costos de calidad menores al 3% </li></ul><ul><li>Tiempos de preparación en minutos no horas </li></ul><ul><li>Manufactura celular </li></ul><ul><li>Uso de métodos estadísticos </li></ul>
    16. 16. 1.2 Empresas de clase mundial <ul><li>Cumplimiento de estándares internacionales </li></ul><ul><ul><li>ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 14000 – Medio ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 18000 – Seguridad </li></ul></ul><ul><li>Procesos basados en la demanda Kanban, JIT </li></ul><ul><li>Administración visual </li></ul><ul><li>Enfoque a la simplificación de operaciones </li></ul><ul><li>Énfasis en la innovación </li></ul>
    17. 17. 2. Empresa Esbelta (Lean)
    18. 18. Contenido <ul><li>2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) </li></ul><ul><li>2.2 Mapeo de procesos </li></ul><ul><li>2.3 Procesos de gestión Lean </li></ul><ul><li>2.4 Lean en la calidad </li></ul><ul><li>2.5 Manufactura Lean </li></ul>
    19. 19. 2.1 Las metas de la empresa Lean <ul><li>Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas </li></ul>
    20. 20. Lean = Eliminación de Desperdicios <ul><li>Sobreproducción </li></ul><ul><li>Defectos / Rechazos </li></ul><ul><li>Inventarios </li></ul><ul><li>Movimientos excesivos </li></ul><ul><li>Procesos que no agregan valor </li></ul><ul><li>Esperas </li></ul><ul><li>Transportes innecesarios </li></ul>Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
    21. 21. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor
    22. 22. Funciones vs procesos
    23. 23. Sistema de procesos <ul><ul><li>Macroprocesos o procesos principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos derivados de los principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de flujo de actividades </li></ul></ul>
    24. 24. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
    25. 25. Plan de calidad
    26. 26. <ul><li>Visita al consultorio médico </li></ul>Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
    27. 27. <ul><li>Esperar al dependiente 15 min. NAV </li></ul><ul><li>Pedir artículo 2 min. AV </li></ul><ul><li>Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Búsqueda de artículo 20 min. NAV </li></ul><ul><li>Transporte de artículo 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Entregar artículo al cliente 2 min. AV </li></ul><ul><li>Inspección por el cliente 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Elaboración de factura 10 min. NAV </li></ul><ul><li>Empaque del artículo 5 min. AV </li></ul><ul><li>Verificación de vigilancia 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio </li></ul>Ejemplo: Compra de un artículo Ejemplo: Compra de un artículo
    28. 28. 2.3 Procesos de gestión Lean
    29. 29. <ul><ul><li>Buscar culpables, Burocracia </li></ul></ul><ul><ul><li>Prioridad a procedimientos y reglas </li></ul></ul><ul><ul><li>Olvido al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos </li></ul></ul><ul><ul><li>Poca atención al empleado, poca seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación sólo en sentido vertical </li></ul></ul>Organizacion tradicional
    30. 30. <ul><ul><li>Mantenimiento deficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Poco involucramiento y compromiso </li></ul></ul><ul><ul><li>Feudos/Revanchas/Política negativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Autoridad jerárquica, sin equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alta rotación / Alto ausentismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Bajo desempeño, apatía </li></ul></ul>Organizacion tradicional
    31. 31. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos
    32. 32. <ul><li>El cliente es la máxima prioridad </li></ul><ul><li>Operación limpia (ISO 14000) y segura </li></ul><ul><li>Competitividad y finanzas sanas </li></ul><ul><li>Sistemas visuales simples y Operación estable </li></ul><ul><li>Entrega oportuna y Trabajo en equipos </li></ul><ul><li>Ambiente de trabajo seguro y agradable </li></ul>Organizacion para JAT
    33. 33. <ul><li>Desarrollo de empleados Multihabilidades </li></ul><ul><li>Alta comunicación, horizontal y abierta </li></ul><ul><li>Desarrollo de personal, decisiones participativas </li></ul><ul><li>Productividad y mejora continua, reconocimientos </li></ul><ul><li>Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias </li></ul><ul><li>Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC </li></ul>Organizacion para JAT
    34. 34. Métodos Lean en RH <ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor </li></ul><ul><li>Ampliar alcance de los puestos </li></ul><ul><li>Aplanar la organización </li></ul><ul><li>Desarrollo de personal multihabilidades </li></ul><ul><li>Crear oportunidades de plan de carrera </li></ul>
    35. 35. Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor </li></ul><ul><li>Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio </li></ul><ul><li>Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo </li></ul><ul><li>Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. </li></ul>
    36. 36. Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Convertir los costos fijos en costos variables </li></ul><ul><li>Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos. </li></ul><ul><li>Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores. </li></ul>
    37. 37. Outsourcing Razones para tercerizar <ul><li>Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada </li></ul><ul><li>Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros </li></ul><ul><li>Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes </li></ul>
    38. 38. OutsourcingRazones para no tercerizar <ul><li>Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados </li></ul><ul><li>Baja de la moral de los empleados en general </li></ul><ul><li>Perder el control sobre el proveedor </li></ul><ul><li>Perder la filosofía de la empresa </li></ul>
    39. 39. Outsourcing Razones para no tercerizar <ul><li>Incertidumbre existencial </li></ul><ul><li>Depender de los proveedores </li></ul><ul><li>Perder la confidencialidad </li></ul><ul><li>Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa. </li></ul>
    40. 40. Outsourcing Actividades a tercerizar <ul><li>Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital </li></ul><ul><li>Áreas relativamente independientes </li></ul><ul><li>Servicios especializados y otros servicios de apoyo. </li></ul><ul><li>Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal </li></ul><ul><li>Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión </li></ul>
    41. 41. Outsourcing Actividades que no se tercerizan <ul><li>Estrategias </li></ul><ul><li>Finanzas corporativas </li></ul><ul><li>Control de proveedores y Calidad </li></ul><ul><li>Normas ambientales y Seguridad </li></ul><ul><li>La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios </li></ul><ul><li>La provisión de administración y dirección </li></ul><ul><li>El mantenimiento de las competencias y el control </li></ul><ul><li>La diferenciación con respecto a los competidores </li></ul><ul><li>El mantenimiento de la propia identidad </li></ul>
    42. 42. Consignación de materiales por los proveedores <ul><li>Inicia el periodo de crédito a partir del uso: </li></ul><ul><li>Refacciones y herramientas para Mantenimiento </li></ul><ul><li>Materiales de empaque </li></ul><ul><li>Aceros y materiales de alto costo </li></ul><ul><li>ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS </li></ul>
    43. 43. Métodos Lean con clientes <ul><li>Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio </li></ul><ul><li>Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda </li></ul><ul><li>Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) </li></ul><ul><li>Atención automatizada por Call Centers </li></ul>
    44. 44. <ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios </li></ul><ul><li>Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM) </li></ul><ul><li>Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias ) </li></ul>Métodos Lean en Ingeniería
    45. 45. Métodos Lean en la Administración de producción <ul><li>Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) </li></ul><ul><li>C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor </li></ul><ul><li>Hacer sólo lo que se está vendiendo </li></ul><ul><li>Nivelar los programas de producción </li></ul><ul><li>Minimizar los inventarios en proceso WIPs </li></ul>
    46. 46. 2.5 Métodos de operaciones Lean
    47. 47. Actividades no Lean en Operaciones <ul><li>Filas de espera </li></ul><ul><li>Movimientos de materiales </li></ul><ul><li>Preparación de equipos y a j ustes </li></ul><ul><li>Inspecciones </li></ul><ul><li>Almacenamientos </li></ul><ul><li>Proceso de firmas </li></ul><ul><li>Exceso de transacciones en proceso </li></ul><ul><li>Exceso de manejo de materiales ........ </li></ul>
    48. 48. Equipos Kaizen
    49. 49. Equipos Kaizen
    50. 50. 1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad
    51. 51. Ejemplo Pasos 1 y Selección del tema y situación actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables
    52. 52. Ejemplo Paso 5. Generación y evaluación de soluciones Paso 6. Implementación de soluciones Paso 7. Verificación de su efectividad
    53. 53. Ejemplo Paso 8. Prevención de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen
    54. 54. Pasos del Kaizen <ul><li>Definición del problema, alcance y metas </li></ul><ul><li>Formar y capacitar al equipo Kaizen </li></ul><ul><li>Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado </li></ul><ul><li>Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos </li></ul><ul><li>Identificar prioridades </li></ul><ul><li>Probar las ideas </li></ul><ul><li>Verificar resultados </li></ul><ul><li>Modificar el Lay Out </li></ul><ul><li>Revisar y actualizar los estándares de trabajo </li></ul><ul><li>Revisar planes de acción y revisar prioridades </li></ul><ul><li>Reportar a la administración </li></ul><ul><li>Implementar </li></ul><ul><li>Reconocer al equipo </li></ul><ul><li>Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out </li></ul><ul><li>Hacer que el Kaizen sea una forma de vida </li></ul><ul><li>Medir el desempeño del Kaizen </li></ul>
    55. 55. Las 5Ss
    56. 56. ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
    57. 57. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s <ul><li>Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario </li></ul><ul><li>Seiton – Asignar un lugar para cada cosa </li></ul><ul><li>Seiso - Limpieza </li></ul><ul><li>Seiketsu - Estandarización </li></ul><ul><li>Shitsuke - Disciplina </li></ul><ul><li>Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg. </li></ul>
    58. 58. Trabajo estandarizado
    59. 59. Trabajo estandarizado <ul><li>Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. </li></ul><ul><li>Por estandarización se entiende: </li></ul><ul><li>Siempre seguir la misma secuencia de trabajo </li></ul><ul><li>Los métodos totalmente documentados </li></ul><ul><li>Los métodos están visibles en cada estación de trabajo </li></ul><ul><li>El material está colocado siempre en el mismo lugar </li></ul><ul><li>La información se presenta de la misma forma en toda la planta </li></ul><ul><li>Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano </li></ul>
    60. 60. Cambios rápidos (SMED)
    61. 61. Lean para r educción del tiempo de preparación y ajuste SMED <ul><li>Hay tipos de preparaciones internas y externas </li></ul><ul><li>Preparación interna (IED) </li></ul><ul><ul><li>Operaciones realizadas con máquina parada </li></ul></ul><ul><li>Preparación Externa (OED) </li></ul><ul><ul><li>Operaciones realizadas con la máquina operando </li></ul></ul><ul><li>Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) </li></ul>
    62. 62. Mantenimiento Productivo Total - TPM
    63. 63. TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud Anterior “ Yo opero, tú arreglas” “ Yo arreglo, tú diseñas” “ Yo diseño, tú operas” Actitud de TPM “ Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria ó equipo” ¿Quién es el responsable aquí? ¡ EL !
    64. 64. ¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.
    65. 65. Pérdidas por equipos reducidas por el TPM <ul><ul><li>Tiempos Muertos : Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Pérdidas de velocidad : Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes </li></ul></ul><ul><ul><li>Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes </li></ul></ul>
    66. 66. Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) <ul><li>Mantenimiento correctivo programado </li></ul><ul><li>Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites ) </li></ul><ul><li>Mantenimiento productivo autónomo por operadores ( limpieza, lubricación, etc.) </li></ul><ul><li>Mantenimiento proactivo por Ingeneiría ( rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes ) </li></ul>
    67. 67. Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
    68. 68. L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5S’s) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
    69. 69. Resultados esperados del TPM <ul><li>Eliminación de fugas de aceite </li></ul><ul><li>Disminución dramática de tiempos muertos </li></ul><ul><li>Incremento en la eficiencia de los equipos </li></ul><ul><li>Reducción de paros no programados </li></ul><ul><li>Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final </li></ul><ul><li>Disminución de consumo de energía </li></ul><ul><li>Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo </li></ul><ul><li>Reducción costo por contratistas </li></ul><ul><li>Reducción de costo por partes de repuesto </li></ul><ul><li>Menor polvo ambiental </li></ul><ul><li>Menor ruido </li></ul><ul><li>Menos conflictos producción / mantenimiento </li></ul>
    70. 70. Manufactura Celular
    71. 71. La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo
    72. 72. Manufactura celular y Kanban Kanban
    73. 73. ¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?
    74. 74. Prerrequisitos del Kanban <ul><li>Suavización de la producción Programa maestro </li></ul><ul><li>Nivelar la carga del programa Cambios rápidos </li></ul><ul><li>Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos </li></ul><ul><li>Organización adecuada de planta con Las 5S’s </li></ul><ul><li>Lay Out y distribución de planta adecuada </li></ul><ul><li>Entregas confiables de proveedores y cero defectos </li></ul><ul><li>Trabajo estandarizado </li></ul>
    75. 75. Prerrequisitos del Kanban Creación de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseño de procesos Administrativos y de mfra. 5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT
    76. 76. Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente Celdas de Manufactura En U
    77. 77. KANBAN Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico
    78. 78. Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentación Proyecto Six-Sigma
    79. 79. 3. Normas y estándares internacionales
    80. 80. Normas internacionales <ul><li>¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas? </li></ul>
    81. 81. MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestión de Calidad Entrada Salida Información Información Modelo de Gestión de Calidad - ISO 9001:2000
    82. 82. EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000 Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatos y Registros Documentos controlados Política Registros de calidad Implantación de la política El “Cómo” de los procedimientos
    83. 83. Clausulas Principales de ISO 9001:2000 Responsabilidad de la Dirección ISO 9001:2000 Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora. Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de Recursos
    84. 84. ISO 19011 – Auditorías de calidad <ul><li>Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 </li></ul><ul><li>Cancela y remplaza a: </li></ul><ul><ul><li>ISO 10011-1:1990 </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 10011-2:1991 </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 10011-3:1992 </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 14010:1996 </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 14011:1996 </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 14012:1996 </li></ul></ul>
    85. 85. Normas Ambientales ISO 14001 <ul><li>1. Alcance </li></ul><ul><li>2. Referencias normativas </li></ul><ul><li>3. Definiciones </li></ul><ul><li>4. Requisitos de un S.G.A. </li></ul><ul><ul><li>Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001 </li></ul></ul><ul><ul><li>Anexo C. Bibliografía </li></ul></ul>
    86. 86. ISO 18000 <ul><li>Normas internacionales para seguridad e higiene </li></ul>
    87. 87. ISO TS 16949 <ul><li>Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz </li></ul>
    88. 88. 4. Lanzamiento de nuevos productos Lean DFSS – Diseño para Seis Sigma APQP – Planeación Avanzada de la Calidad
    89. 89. Innovación y nuevos productos <ul><li>¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos? </li></ul>
    90. 90. Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto Diseñar Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño
    91. 91. Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV) <ul><li>Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones </li></ul><ul><li>Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Diseñar : Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Verificar : Validar y verificar el dise ño </li></ul>
    92. 92. A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP
    93. 93. PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACION APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
    94. 94. Escuchar la voz del cliente de forma reactiva <ul><li>La información llega a la empresa se tome o no acción </li></ul><ul><li>Quejas, devoluciones, garantías, descuentos </li></ul><ul><li>Con este se inicia </li></ul>
    95. 95. Escuchar su voz de forma proactiva <ul><li>Se busca la información con el cliente </li></ul><ul><li>Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas </li></ul><ul><li>Identificar las caract. importantes para el cliente </li></ul>
    96. 96. Despliegue de la función de calidad – QFD <ul><li>El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal </li></ul><ul><li>El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) </li></ul>
    97. 97.
    98. 98. EL PROCESO 8D <ul><li>D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D) </li></ul><ul><li>D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO </li></ul><ul><li>D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA </li></ul><ul><li>D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA) </li></ul><ul><li>D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE </li></ul>
    99. 99. EL PROCESO 8D <ul><li>D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE </li></ul><ul><li>D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) </li></ul><ul><li>D7. PREVENIR LA RECURRENCIA </li></ul><ul><li>D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES </li></ul>
    100. 100. Ejemplo
    101. 101. Ejemplo
    102. 102. 5. Seis Sigma
    103. 103. Seis Sigma como estrategia <ul><li>Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente </li></ul><ul><li>Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas </li></ul>
    104. 104. Objetivo de Seis Sigma <ul><li>Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO’s). </li></ul><ul><li>Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades. </li></ul><ul><li>Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2 . Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies 2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja </li></ul>
    105. 105. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis
    106. 106. Las fases de Seis Sigma (DMAIC) <ul><li>Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) </li></ul><ul><li>Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) </li></ul><ul><li>Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s </li></ul><ul><li>Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa </li></ul><ul><li>Control: controles para mantener la mejora </li></ul>
    107. 107. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0
    108. 108. Project Charter <ul><li>Descripción general del problema </li></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Meta medible </li></ul><ul><li>Sigmas </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><ul><li>Nombre, Rol </li></ul></ul><ul><ul><li>Otros participantes </li></ul></ul><ul><li>Costos y beneficios </li></ul><ul><ul><li>Fechas arranque y final por cada fase DMAIC </li></ul></ul><ul><ul><li>Impacto financiero </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Beneficios estimados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos estimados </li></ul></ul></ul>
    109. 109. Definición del problema
    110. 110. Ejemplo de Definición del problema <ul><li>Y = f(X’s) Una persona no se siente bien </li></ul><ul><ul><ul><li>X1 = Identificar la enfermedad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>X2 = Identificar el cáncer </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>X3 = Ident. el cáncer de pulmón </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema </li></ul></ul>
    111. 111. Fase de Medición: diagnóstico de la situación actual del problema Variables Atributos CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo
    112. 112. Posibles Fuentes de la Variación del Proceso La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición. Variación del proceso, real Variación de la medición Variación del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variación dentro de la muestra Estabilidad Linealidad Sesgo Variación originada por el calibrador Calibración
    113. 113.
    114. 114. Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´
    115. 115. Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I y Z S |/3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones
    116. 116.
    117. 117. Tormenta de ideas <ul><li>Permite obtener ideas de los participantes </li></ul>
    118. 118. Diagrama de Ishikawa
    119. 119. Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
    120. 120. ¿ Qué es el AMEF? <ul><li>El A nálisis de del M odo y E fectos de F alla es un grupo sistematizado de actividades para: </li></ul><ul><ul><li>Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentar los hallazgos del análisis. </li></ul></ul>
    121. 121.
    122. 122.
    123. 123. Presentación Proyecto Six Sigma Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar DMAIC
    124. 124. DMAIC Definición del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQ’s) Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella
    125. 125. Excel, SimQuick y Arena Métodos de simulación
    126. 126. Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV
    127. 127. SimQuick
    128. 128. Diseño de Experimentos
    129. 129. Diseño de experimentos Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas (Y)
    130. 130. Los Factores Pueden Afectar... 2. El Resultado Promedio 3. La Variación y el Promedio 1. La Variación del Resultado 4. Ni la Variación ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto Ambos niveles producen el mismo resultado
    131. 131. Técnicas de creatividad
    132. 132. Los Seis Sombreros de pensamiento <ul><li>Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. </li></ul><ul><li>Exponer una intuición sin tener que justificarla </li></ul><ul><li>J uicio, lógica y cautela </li></ul><ul><li>Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta </li></ul><ul><li>Interesante, estímulos y cambios </li></ul><ul><li>Visión global y del control del proceso </li></ul> 
    133. 133.
    134. 134. “ Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.” Poka Yokes / A prueba de error
    135. 135. ¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?
    136. 136. POKA -YOKE <ul><li>Tipos de Errores </li></ul><ul><ul><li>Olvidar </li></ul></ul><ul><ul><li>Mal entendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación </li></ul></ul><ul><ul><li>Principiante/Novatez </li></ul></ul><ul><ul><li>Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Desapercibido </li></ul></ul><ul><ul><li>Lentitud </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de estándares </li></ul></ul><ul><ul><li>Sorpresas </li></ul></ul><ul><ul><li>Intencionales </li></ul></ul>
    137. 137. Funciones reguladoras de POKA -YOKE <ul><li>Métodos de Control </li></ul><ul><ul><li>Anormalidad  se apaga la máquina o se bloquea el sistema de operación  Se prevee que siga ocurriendo el mismo error. </li></ul></ul><ul><ul><li>Función reguladora más fuerte  Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos. </li></ul></ul>
    138. 138. Funciones reguladoras de POKA -YOKE <ul><li>Métodos de Advertencia </li></ul><ul><ul><li>Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas  activación de una luz o sonido </li></ul></ul><ul><ul><li>Menos efectivo  usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o por factores técnicos y/o económicos no se pueda implantar uno de control. </li></ul></ul>
    139. 139. Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.
    140. 140. Control Estadístico del Proceso
    141. 141. Control Estadístico del Proceso <ul><li>El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos </li></ul><ul><li>Las cartas de control : Permiten diferenciar la </li></ul><ul><ul><li>Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la </li></ul></ul><ul><ul><li>Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s ) </li></ul></ul>
    142. 142. Patrones de anormalidad en la carta de control “ Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D
    143. 143. - Una Máquina - Un área - Para los Operadores - Operaciones Limitadas - Todas las áreas - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas
    144. 144. Paquete estadístico Minitab
    145. 145. Paquete estadístico Minitab
    146. 146. Paquete estadístico Minitab
    147. 147. Paquete estadístico Minitab
    148. 148. 6. Tecnologías de información y comunicaciones
    149. 149. Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red de Valor Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Teléfono Cliente SCM Papel de la TIC
    150. 150. ¿Qué es un ERP? <ul><li>Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. </li></ul><ul><li>La gama de funciones que cubren los ERP son: </li></ul><ul><ul><li>Contabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Finanzas </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración de órdenes de venta </li></ul></ul><ul><ul><li>Logística </li></ul></ul><ul><ul><li>Producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos humanos </li></ul></ul>
    151. 151. Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual
    152. 152. Negocios Electrónicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B
    153. 153. La Web y los negocios electrónicos <ul><li>Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad </li></ul><ul><li>Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto </li></ul><ul><ul><li>Interacción con clientes y búsquedas de información </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevas formas de relaciones con el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a información del gobierno </li></ul></ul>
    154. 154. La Web y los negocios electrónicos <ul><li>Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes </li></ul><ul><ul><li>Periódicos y revistas on line </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribución de software </li></ul></ul><ul><ul><li>Muestras de música y juegos </li></ul></ul><ul><li>Desarrollo de productos basados en la información </li></ul><ul><ul><li>Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard) </li></ul></ul>
    155. 155. B2B, ventajas <ul><li>Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. </li></ul><ul><li>Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. </li></ul><ul><li>Difusión Universal en horarios continuos </li></ul><ul><li>Poco personal con alto rendimiento </li></ul><ul><li>Estructura Organizacional Plana </li></ul>
    156. 156. Muchas Gracias

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