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Mejora de la Competitividad Mejora de la Competitividad Presentation Transcript

  • P. Reyes / Febrero 2006 Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial
  • Objetivo
    • Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial
  • Contenido
    • Introducción
    • Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
    • Normas y estándares internacionales
    • Lanzamiento de nuevos productos Lean
    • Seis Sigma
    • Tecnologías de información y comunicaciones
  • 1. Introducción
  • Contenido
    • 1.1 Tendencias globales
    • 1.2 Empresas de clase mundial
  • Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
  • Competencia Global
    • ¿Qué requiere y espera el cliente?
  • 1.1 Tendencias globales
    • Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
    • Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
    • Costo, que se perciba como justo
    • Tiempo de entrega, lo más rápido posible
    • Continuidad, que el proveedor permanezca
    • Conservación de recursos ecológicos, ambientales
  • 1.1 Tendencias globales
    • Rapidez (antes que precio).
    • Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
    • Cambios y movimientos demográficos (migrantes)
    • Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
    • Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
  • 1.1 Tendencias globales
    • Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
    • Valor agregado (al servicio)
      • Números 800 (gratis), seguimiento postventa
    • Servicio al cliente
    • Alta tecnología
    • Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
  • Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?
  • Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
  • 1.2 Empresas de clase mundial
    • Enfoque a satisfacción del cliente
    • Sensibilidad a cambios en el mercado
    • Requisitos claros cliente proveedor
    • Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
    • Apego a normas y estándares internacionales
    • Sistemas financieros adecuados
    • Tecnología adecuada
    • Amigables con el ambiente
  • 1.2 Empresas de clase mundial
    • Planeación estratégica
    • Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
    • Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
    • Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo
    • Empleados multihabilidades, empowerment
    • Desarrollo continuo de los recursos humanos
    • Trabajo en equipo multidisciplinario
  • 1.2 Empresas de clase mundial
    • Inventario en proceso de horas o días no meses
    • Tiempo de ciclo horas , días no semanas
    • Rotación de inventarios mayor a 15 veces
    • Costos de calidad menores al 3%
    • Tiempos de preparación en minutos no horas
    • Manufactura celular
    • Uso de métodos estadísticos
  • 1.2 Empresas de clase mundial
    • Cumplimiento de estándares internacionales
      • ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
      • ISO 14000 – Medio ambiente
      • ISO 18000 – Seguridad
    • Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
    • Administración visual
    • Enfoque a la simplificación de operaciones
    • Énfasis en la innovación
  • 2. Empresa Esbelta (Lean)
  • Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta
  • Contenido
    • 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
    • 2.2 Mapeo de procesos
    • 2.3 Procesos de gestión Lean
    • 2.4 Lean en la calidad
    • 2.5 Manufactura Lean
  • 2.1 Las metas de la empresa Lean
    • Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
    • Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
    • Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas
  • Manufactura de productos y Prestación de servicios
  • Nuevos productos
  • Gestión de la información
  • Lean = Eliminación de Muda
    • Sobreproducción
    • Defectos / Rechazos
    • Inventarios
    • Movimientos excesivos
    • Procesos que no agregan valor
    • Esperas
    • Transportes innecesarios
    Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
  • Ejercicio 1 Identificar Muda
    • Individualmente
    • Discutir en equipos
    • Comentar al grupo
  • 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor
  • Funciones vs procesos
  • Sistema de procesos
      • Macroprocesos o procesos principales
      • Procesos derivados de los principales
      • Diagramas de flujo de actividades
  • Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
  • DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
  • Plan de calidad
  • Diagrama de pulpo - Procesos COPs
    • Visita al consultorio médico
    Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
    • Esperar al dependiente 15 min. NAV
    • Pedir artículo 2 min. AV
    • Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
    • Búsqueda de artículo 20 min. NAV
    • Transporte de artículo 5 min. NAV
    • Entregar artículo al cliente 2 min. AV
    • Inspección por el cliente 5 min. NAV
    • Elaboración de factura 10 min. NAV
    • Empaque del artículo 5 min. AV
    • Verificación de vigilancia 5 min. NAV
    • Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
    Ejemplo: Compra de un artículo Ejemplo: Compra de un artículo
  • 2.3 Procesos de gestión Lean
      • Buscar culpables, Burocracia
      • Prioridad a procedimientos y reglas
      • Olvido al cliente
      • Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos
      • Poca atención al empleado, poca seguridad
      • Comunicación sólo en sentido vertical
    Organizacion tradicional
      • Mantenimiento deficiente
      • Poco involucramiento y compromiso
      • Feudos/Revanchas/Política negativa
      • Autoridad jerárquica, sin equipos
      • Alta rotación / Alto ausentismo
      • Bajo desempeño, apatía
    Organizacion tradicional
  • Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos
    • El cliente es la máxima prioridad
    • Operación limpia (ISO 14000) y segura
    • Competitividad y finanzas sanas
    • Sistemas visuales simples y Operación estable
    • Entrega oportuna y Trabajo en equipos
    • Ambiente de trabajo seguro y agradable
    Organizacion para JAT
    • Desarrollo de empleados Multihabilidades
    • Alta comunicación, horizontal y abierta
    • Desarrollo de personal, decisiones participativas
    • Productividad y mejora continua, reconocimientos
    • Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
    • Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
    Organizacion para JAT
  • Procesos integrados
  • Eliminación de barreras en los procesos
    • Eliminar actividades que no agregan valor
    • Ampliar alcance de los puestos
    • Aplanar la organización
    • Desarrollo de personal multihabilidades
    • Crear oportunidades de plan de carrera
    Métodos Lean en RH
  • Métodos Lean con Pr oveedores
    • Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseño y mejoras
    • Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban )
    • Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega
    • OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN
  • Outsourcing Razones para tercerizar
    • Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor
    • Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio
    • Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
    • Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
  • Outsourcing Razones para tercerizar
    • Convertir los costos fijos en costos variables
    • Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.
    • Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
  • Outsourcing Razones para tercerizar
    • Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada
    • Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
    • Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes
  • Outsourcing Razones para no tercerizar
    • Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
    • Baja de la moral de los empleados en general
    • Perder el control sobre el proveedor
    • Perder la filosofía de la empresa
  • Outsourcing Razones para no tercerizar
    • Incertidumbre existencial
    • Depender de los proveedores
    • Perder la confidencialidad
    • Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
  • Outsourcing Actividades a tercerizar
    • Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital
    • Áreas relativamente independientes
    • Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
    • Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
    • Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión
  • Outsourcing Actividades que no se tercerizan
    • Estrategias
    • Finanzas corporativas
    • Control de proveedores y Calidad
    • Normas ambientales y Seguridad
    • La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios
    • La provisión de administración y dirección
    • El mantenimiento de las competencias y el control
    • La diferenciación con respecto a los competidores
    • El mantenimiento de la propia identidad
  • Consignación de materiales por los proveedores
    • Inicia el periodo de crédito a partir del uso:
    • Refacciones y herramientas para Mantenimiento
    • Materiales de empaque
    • Aceros y materiales de alto costo
    • ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
  • Métodos Lean con clientes
    • Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
    • Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
    • Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
    • Atención automatizada por Call Centers
    • Eliminar actividades que no agregan valor
    • Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
    • Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)
    • Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias )
    Métodos Lean en Ingeniería
  • Métodos Lean en la Administración de producción
    • Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
    • C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
    • Hacer sólo lo que se está vendiendo
    • Nivelar los programas de producción
    • Minimizar los inventarios en proceso WIPs
  • Logística JAT Proveedor logístico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Días Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm
  • 2.5 Métodos de operaciones Lean
  • Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.  Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
  • Actividades no Lean en Operaciones
    • Filas de espera
    • Movimientos de materiales
    • Preparación de equipos y a j ustes
    • Inspecciones
    • Almacenamientos
    • Proceso de firmas
    • Exceso de transacciones en proceso
    • Exceso de manejo de materiales ........
  • Equipos Kaizen
  • Equipos Kaizen
  • Equipos Kaizen
  • 1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad
  • Ejemplo Pasos 1 y Selección del tema y situación actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables
  • Ejemplo Paso 5. Generación y evaluación de soluciones Paso 6. Implementación de soluciones Paso 7. Verificación de su efectividad
  • Ejemplo Paso 8. Prevención de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen
  • Ejemplo de Kaizen Se tenían retrasos por la colocación de etiquetas en el producto terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un día de más El equipo Kaizen determinó como método mejorado automatizar la generación de etiquetas, reduciendo en más del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado,
  • Ejemplo
  • Ejemplo
  • Ejemplo
  • Ejemplo
  • Pasos del Kaizen
    • Definición del problema, alcance y metas
    • Formar y capacitar al equipo Kaizen
    • Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
    • Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
    • Identificar prioridades
    • Probar las ideas
    • Verificar resultados
    • Modificar el Lay Out
    • Revisar y actualizar los estándares de trabajo
    • Revisar planes de acción y revisar prioridades
    • Reportar a la administración
    • Implementar
    • Reconocer al equipo
    • Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
    • Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
    • Medir el desempeño del Kaizen
  • Las 5Ss
  • ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
  • Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
    • Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario
    • Seiton – Asignar un lugar para cada cosa
    • Seiso - Limpieza
    • Seiketsu - Estandarización
    • Shitsuke - Disciplina
    • Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
  • Administración visual
  • Ayudas visuales
  • Estandar de trabajo
  • Trabajo estandarizado
  • Trabajo estandarizado
    • Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
    • Por estandarización se entiende:
    • Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
    • Los métodos totalmente documentados
    • Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
    • El material está colocado siempre en el mismo lugar
    • La información se presenta de la misma forma en toda la planta
    • Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
  • Cambios rápidos (SMED)
  • SMED
  • Lean para r educción del tiempo de preparación y ajuste SMED
    • Hay tipos de preparaciones internas y externas
    • Preparación interna (IED)
      • Operaciones realizadas con máquina parada
    • Preparación Externa (OED)
      • Operaciones realizadas con la máquina operando
    • Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
  • SMED, Fases para reducir el tiempo de cambio Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).
  • SMED, plan de trabajo
  • Ejemplo de Cambio rápido - SMED Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto, además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.
  • Reducir el tiempo de preparación aplicando el Sistema SMED en la Máquina A 1
  • Implantar el Sistema SMED ¿Objetivo? Preparación para el SMED Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa Fase 2: Conversión de preparación interna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación. Filmar la preparación Analizar el video Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo de funciones Analizar el transporte de herramientas y materiales Analizar las funciones y propósito de c/operación Convertir tareas de prepa- ración interna a externas Realización de operaciones en paralelo. Uso de sujeciones funcionales. Eliminación de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 –Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 - Abr- 04 15 –Abr - 04 5 –May -04 19– May -04 12- May -04 ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED. ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED 19
  • 12 G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Cambio de pinolas, topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1: Separación de la Preparación Interna de la Externa Etapa 1: Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar cadena, verificar agua Establecer la presión de aire Cambio/colocación de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las media de los Guiadores son iguales Todas las actividades son internas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of Variance Source DF SS MS F P Factor 1 20 20 0.06 0.810 Error 8 2548 319 Total 9 2568 21 SMED Preparación p/SMED Fase 1: Separación I y E Fase 2: Conversión I a E Fase 3: Refinamiento
  • Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta Acción: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Después Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos Tenía tornillos hexagonales y cuadrados, se tenía que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta. Se tiene un solo tamaño de tornillos, el cabezal es más pequeño y el centrado de cubierta se agiliza. Acción: Cambiar el diseño del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Después Causa: Canal muy pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el tiempo de preparación en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33
  • Después G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1 O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Mesa de trabajo Transporte y movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2 Mesa móvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2 F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparación Diagrama del recorrido para la preparación Cambios MEJORA 35 Verificación de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:
  • MEJORA Verificación de las Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después) Período: Jun 02 –Dic 03 Período: May 04- Ago 04
  • Comparación contra la meta Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una reducción del 50 % en el tiempo de preparación (cambio total) Beneficios adicionales Se tiene un 47 % de reducción en el tiempo de preparación (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746 pesos Proyectando con las 232 horas disponibles en un año , por reducir el tiempo de preparación; se puede fabricar más producto, obteniendo una oportunidad de producción con un costo de 2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42
  • Mantenimiento Productivo Total - TPM
  • FACTORES CRÍTICOS DE PLANTA Calidad perfecta Cero Accidentes Bajos costos de operación y mantenimiento Mejora continua de sus procesos Enfoque al cliente interno / externo Desarrollo continuo de habilidades en el personal
  • TENDENCIAS EN LOS PROCESOS Incremento en automatización de maquinaria Mayor complejidad en mecanismos y controles Cada vez hay más aspectos que afectan el rendimiento de la maquinaria Cada vez más problemas de calidad se originan en la maquinaria
  • MÁQUINA Seguras y en óptimas condiciones PERSONAL Con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente (actitud). PROCESOS ADMVOS. La admon. debe generar de origen las condiciones en la organización para lograr resultados rápidos y consistentes (interacción efectiva máquina-personal). Nuevos Requerimientos
  • TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud Anterior “ Yo opero, tú arreglas” “ Yo arreglo, tú diseñas” “ Yo diseño, tú operas” Actitud de TPM “ Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria ó equipo” ¿Quién es el responsable aquí? ¡ EL !
  • DISEÑO DE LOS ROLES MANTTO. NORMAL 80% MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 20% 80% 20% OPERADOR ESPECIALISTA FABRICANTE MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% TECNICO MANTTO. MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80%
  • Promedio de fallas Ciclo Típico de Vida del Equipo 100% 0% Uso Inicial Uso Diario Desgastado Vida productiva útil corta Elevado costo de operación Tiempo
  • 100% 0% Uso Inicial Uso Diario La vida productiva del equipo se extiende en forma considerable Promedio de fallas Tiempo Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM
  • CERO ACCIDENTES CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO MÍNIMO COSTO DEL CICLO DE VIDA CERO PÉRDIDAS POR BAJA VELOCIDAD CERO DEFECTOS Metas Generales... ¿QUE GANAMOS? M A D T P M
  • Establecimiento del Principio “ Cero Fallas” ¿QUE GANAMOS? Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que éstas ocurran FALLAS Desgaste, juego, holgura, fugas, polvo, suciedad, corrosion, deformacion, adherencias de materias primas, danos superficiales, grietas, sobrecalentamiento, vibracion, ruido y otras anormalidades Defectos Ocultos ¡Una falla es la punta del iceberg!
  • ¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.
  • Pérdidas por equipos reducidas por el TPM
      • Tiempos Muertos : Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo
      • Pérdidas de velocidad : Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
      • Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes
  • Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
    • Mantenimiento correctivo programado
    • Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites )
    • Mantenimiento productivo autónomo por operadores ( limpieza, lubricación, etc.)
    • Mantenimiento proactivo por Ingeneiría ( rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes )
  • Ejemplo de TPM Un equipo Kaizen aplicó TPM logrando reducir en más del 50% el tiempo perdido por actividades y operaciones que no agregan valor.
  • Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
  • L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5S’s) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
    • Eliminación de fugas de aceite
    • Disminución dramática de tiempos muertos
    • Incremento en la eficiencia de los equipos
    • Reducción de paros no programados
    • Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
    • Disminución de consumo de energía
    • Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo
    • Reducción costo por contratistas
    • Reducción de costo por partes de repuesto
    • Menor polvo ambiental
    • Menor ruido
    • Menos conflictos producción / mantenimiento
    Resultados esperados del TPM
  • Manufactura Celular
  • La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo
  • Manufactura celular y Kanban Kanban
  • ¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?
  • Ejemplo de Kanban
  • Prerrequisitos del Kanban
    • Suavización de la producción Programa maestro
    • Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
    • Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos
    • Organización adecuada de planta con Las 5S’s
    • Lay Out y distribución de planta adecuada
    • Entregas confiables de proveedores y cero defectos
    • Trabajo estandarizado
  • Prerrequisitos del Kanban Creación de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseño de procesos Administrativos y de mfra. 5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT
  • Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente
  • KANBAN Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico
  • Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentación Proyecto Six-Sigma
  • Mejora La clasificación que se realizó para la identificación y programación en aislado fue la siguiente: Productos A: Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus volúmenes altos. No se programan en aislado, sino que están dentro del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario teóricos, ya que son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado es: 2524 aislamiento foam-skin para núcleo relleno y núcleo aire calibre 24
  • Mejora En esta gráfica se observan los comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que corresponde al periodo que se tomo como análisis. En la 2da parte el WIP en las últimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los valores de WIP, sin ningún punto fuera de control
  • 4. 38 % 0.18% Se logró en este momento superar la meta del 2.19% de variación. Sin embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y 2,19 % de variación 2,19 % 50% Mejora 96% Real Rango de variación del WIP Aislado Mejora
  • Control Para poder controlar y estandarizar todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operación para la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente dentro del sistema de calidad. Productos en Kan ban
  • 3. Normas y estándares internacionales
  • Normas internacionales
    • ¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?
  • MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestión de Calidad Entrada Salida Información Información Modelo de Gestión de Calidad - ISO 9001:2000
  • Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatos y Registros Documentos controlados Política Registros de calidad EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000 Implantación de la política El “Cómo” de los procedimientos
  • Clausulas Principales de ISO 9001:2000 Responsabilidad de la Dirección ISO 9001:2000 Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora. Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de Recursos
  • ISO 19011 – Auditorías de calidad
    • Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2
    • Cancela y remplaza a:
      • ISO 10011-1:1990
      • ISO 10011-2:1991
      • ISO 10011-3:1992
      • ISO 14010:1996
      • ISO 14011:1996
      • ISO 14012:1996
  • Normas Ambientales ISO 14001
    • 1. Alcance
    • 2. Referencias normativas
    • 3. Definiciones
    • 4. Requisitos de un S.G.A.
      • Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones
      • Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001
      • Anexo C. Bibliografía
  • ISO 18000
    • Normas internacionales para seguridad e higiene
  • ISO TS 16949
    • Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz
  • ISO TS 16949
  • 4. Lanzamiento de nuevos productos Lean DFSS – Diseño para Seis Sigma APQP – Planeación Avanzada de la Calidad
  • Innovación y nuevos productos
    • ¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?
  • Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto Diseñar Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño
  • Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV)
    • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
    • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
    • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente
    • Diseñar : Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
    • Verificar : Validar y verificar el diseño
  • A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP
  • PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACION APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
  • Etapas de la planeación avanzada de la calidad (APQP)
    • Planeación y definición del producto
      • E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias
      • S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar
    • Diseño y desarrollo del producto
      • S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos
    • Diseño y desarrollo del proceso
      • S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación
    • Validación del producto y proceso
      • S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente
    • Retroalimentación y acción correctiva
  • Escuchar la voz del cliente de forma reactiva
    • La información llega a la empresa se tome o no acción
    • Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
    • Con este se inicia
  • Escuchar su voz de forma proactiva
    • Se busca la información con el cliente
    • Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
    • Identificar las caract. importantes para el cliente
  • Despliegue de la función de calidad – QFD
    • El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
    • El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
    • D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
    • D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
    • D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
    • D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA)
    • D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
    EL PROCESO 8D
    • D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
    • D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
    • D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
    • D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
    EL PROCESO 8D
  • Ejemplo
  • Ejemplo
  • 5. Seis Sigma
  • Seis Sigma como estrategia
    • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
    • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
  • Objetivo de Seis Sigma
    • Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO’s).
    • Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades.
    • Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2 . Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies 2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja
  • Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis
  • Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
    • Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
    • Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
    • Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
    • Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
    • Control: controles para mantener la mejora
  • Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0
  • Project Charter
    • Descripción general del problema
    • Alcance
    • Meta medible
    • Sigmas
    • Recursos
      • Nombre, Rol
      • Otros participantes
    • Costos y beneficios
      • Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
      • Impacto financiero
        • Beneficios estimados
        • Costos estimados
  • Definición del problema
  • Ejemplo de Definición del problema
    • Y = f(X’s) Una persona no se siente bien
        • X1 = Identificar la enfermedad
          • X2 = Identificar el cáncer
            • X3 = Ident. el cáncer de pulmón
      • Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema
  • Fase de Medición: diagnóstico de la situación actual del problema Variables Atributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo
  • Posibles Fuentes de la Variación del Proceso La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición. Variación del proceso, real Variación de la medición Variación del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variación dentro de la muestra Estabilidad Linealidad Sesgo Variación originada por el calibrador Calibración
  • Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´
  • Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I y Z S |/3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones
  • Tormenta de ideas
    • Permite obtener ideas de los participantes
  • Diagrama de Ishikawa
  • Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
  • ¿ Qué es el AMEF?
    • El A nálisis de del M odo y E fectos de F alla es un grupo sistematizado de actividades para:
      • Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
      • Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
      • Documentar los hallazgos del análisis.
  • Presentación Proyecto Six Sigma Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar DMAIC
  • DMAIC Definición del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQ’s) Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella
  • ESTABLECIMIENTO DE LA META Se establece una meta del 50% ó mas en la Reducción del Tiempo de Proceso en el ciclo de cuentas por pagar ya que al tener varios procesos manuales y demasiada documentación hay partes del proceso que están fuera de control y procedimiento y que a su vez corremos el riesgo de incurrir en errores. 50 % 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxP ANTES META DMAIC
  • Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar DMAIC
  • Para entender exactamente las áreas de oportunidad en el ciclo de cuentas por pagar nos dimos a la tarea de analizar el flujo del ciclo e incluimos una matriz de tiempos en donde se muestra claramente el o los cuellos de botella. Nota: Esta matriz de tiempos surge de una hoja de recoleccion de datos. DMAIC Tiempo Total del Ciclo 1,122 Min.
  • DMAIC 5 W’s + 1 H para validar las causas raíz
  • DMAIC
  • DMAIC Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar con Mejoras De la fase de análisis de desprenden las mejoras que se muestran a continuación: Se elimina este paso del proceso Almacen solo recibe facturas originales
  • CUMPLIMIENTO DE LA META Como se estableció en un principio la meta era reducir un 50% ó mas en el Tiempo de ciclo de cuentas por pagar, afortunadamente con el uso de las herramientas lean se pudo reducir en un 64.3 %. 64.3% 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxP ANTES META DMAIC
  • DMAIC CONTENIDO DE LA FASE DE CONTROL
    • Capacitacion en los nuevos métodos
    • Procedimiento Actualizado
    • Conclusiones y Reflexión
  • Excel, SimQuick y Arena Métodos de simulación
  • Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV
  • SimQuick
  • Operación Bancaria
  • Diseño de Experimentos
  • Diseño de experimentos Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas (Y)
  • Los Factores Pueden Afectar... 2. El Resultado Promedio 3. La Variación y el Promedio 1. La Variación del Resultado 4. Ni la Variación ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto Ambos niveles producen el mismo resultado
  • REDUCCION DE REVENTONES EN EL RECOCEDOR PROYECTO SIX SIGMA
  • 1. Dimensiones variadas de la puerta del recocedor La gráfica presenta el comportamiento actual de las dimensiones de la puerta abatible del recocedor y como se podrá observar las dimensiones se encuentran fuera de control MEDICIÓN 8 7 6 5 4 3 2 Subgroup 1 1.3 1.2 1.1 S a m p l e M e a n 1 1 Mean=1.189 UCL=1.266 LCL=1.112 0.3 0.2 0.1 0.0 S a m p l e R a n g e R=0.1341 UCL=0.2836 LCL=0 Xbar/R Chart for Puerta Abatible
  • Analisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)
  • MEJORA ? CAUSA ¿ QUE ? ¿ COMO? ¿ QUI É N? ¿ CU Á NDO? ¿ D Ó NDE?
    • DIMENCIONES VARIADAS DE LA PUERTA DEL RECOCEDOR
    1.1 RELLENAR LA PUERTA CON PLASTIACERO (PASTA METALICA). 1.2 RECTIFICAR PUERTA A LAS DIMENCIONES, SEG Ú N PUERTA NUEVA. 1.3 CAMBIAR SOPORTES AISLADORES DE LA PUERTA EN GENERAL. 1.1.1 HACER LIMPIEZA A PUERTA RETIRANDO TODA LA PASTA Y ZARRO INCRUSTADO EN LA MISMA, DESPU É S APLICAR PASTA. 1.2.1 DAR TIEMPO DE SECADO A LA PASTA PARA PODER RECTIFICAR. 1.2.2 RECTIFICAR PUERTA EN LA PARTE REPARADA Y DEJAR UNA PROFUNDIDAD DE 1.373 ” . 1.3.1 SOLICITAR AISLADORES Y COLOCAR EN PUERTA CON SELLADOR SILICON. A.M. JUNIO 2005 TALLER MANTTO. 2. VARIACI Ó N EN EL CAUDADAL 2.1 HACER LIMPIEZA DE TUBERIAS DE ALIMENTACI Ó N DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.2 MODIFICAR TUBO DISTRIBUIDOR PRINCIPAL DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.1.1 DESARMAR TUBERIAS EN GENERAL Y RETIRAR TODA OBSTRUCCI Ó N ACUMULADA, ASI COMO CAMBIO DE TUBERIAS DA Ñ ADAS. 2.2.1 MODIFICAR INSTALACI Ó N PARA TENER UN MEJOR ACCESO A LA LECTURA DE ROTAMETROS. A.M. JUNIO 2005 1804 RECOCEDOR
  • Diseño Experimentos para determinar mínimo y máximo de profundidad de la puerta. MEJORA INTERPRETACION Esta grafica muestra como los datos se ajustan a una linea recta por tanto se concluye que el diseño es el ADECUADO INTERPRETACION Esta grafica no identifica claramente que ralación son los optimos para trabajar entre velocidad de línea y dimensiones de la puerta abatible y tener el mayor tiempo posible sin reventones en el recocedor DIMENCIONES DE LA PUERTA ABATIBLE DEL RECOCEDOR
  •   Antes Ahora
  • Se incrementó el intervalo en el que sucedía un reventón en costo de producción aceptable (en la gráfica mostramos actualmente cada que costo de producción aceptable ocurre un reventón y su comparación con la meta y situación anterior.) COMPARACION DE LA META
  • Técnicas de creatividad
  • Los Seis Sombreros de pensamiento
    • Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
    • Exponer una intuición sin tener que justificarla
    • J uicio, lógica y cautela
    • Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta
    • Interesante, estímulos y cambios
    • Visión global y del control del proceso
     
  • “ Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.” Poka Yokes / A prueba de error
  • ¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?
  • POKA -YOKE
    • Tipos de Errores
      • Olvidar
      • Mal entendimiento
      • Identificación
      • Principiante/Novatez
      • Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas
      • Desapercibido
      • Lentitud
      • Falta de estándares
      • Sorpresas
      • Intencionales
  • Funciones reguladoras de POKA -YOKE
    • Métodos de Control
      • Anormalidad  se apaga la máquina o se bloquea el sistema de operación  Se prevee que siga ocurriendo el mismo error.
      • Función reguladora más fuerte  Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.
  • Funciones reguladoras de POKA -YOKE
    • Métodos de Advertencia
      • Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas  activación de una luz o sonido
      • Menos efectivo  usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o por factores técnicos y/o económicos no se pueda implantar uno de control.
  • Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.
  • Ejemplo: Poka Yokes – A Prueba de error a instalación de Rotámetros, se redujeron los rechazos en partes plásticas en un 50% del nivel anterior, que ya era “desperdicio normal” del proceso
  • Control Estadístico del Proceso
  • Control Estadístico del Proceso
    • El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
    • Las cartas de control : Permiten diferenciar la
      • Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
      • Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s )
  • Patrones de anormalidad en la carta de control “ Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D
  • - Una Máquina - Un área - Para los Operadores - Operaciones Limitadas - Todas las áreas - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas
  • Paquete estadístico Minitab
  • Paquete estadístico Minitab
  • Paquete estadístico Minitab
  • Paquete estadístico Minitab
  • 6. Tecnologías de información y comunicaciones
  • Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red de Valor Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Teléfono Cliente SCM Papel de la TIC
  • ¿Qué es un ERP?
    • Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
    • La gama de funciones que cubren los ERP son:
      • Contabilidad
      • Finanzas
      • Administración de órdenes de venta
      • Logística
      • Producción
      • Recursos humanos
  • SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP
  • Comunicaciones del ERP Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa
  • PC WWW - GUI Servidor Unix / Linux Apache – www_server pc_server z39.50 gate z39.50 server SSH / Telnet daemons Mac WWW Cliente Z39.50 Cliente SSH / Telnet
  • Historial de un Activo
    • Muestra la historia de movimientos de un activo específico como altas financieras, bajas, asignación, etc. con los detalles de cada movimiento
    • La consulta de Estados de Activos muestra sólo los cambios de Estado que ha tenido un activo (alta, baja, etc.)
  • Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual
  • Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT Electronic Data Interchange
  • Negocios Electrónicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B
  • La Web y los negocios electrónicos
    • Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad
    • Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto
      • Interacción con clientes y búsquedas de información
      • Nuevas formas de relaciones con el cliente
      • Acceso a información del gobierno
  • La Web y los negocios electrónicos
    • Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes
      • Periódicos y revistas on line
      • Distribución de software
      • Muestras de música y juegos
    • Desarrollo de productos basados en la información
      • Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
  • Modelo de negocios B2C
  • Esquema de negocios B2B
  • B2B, ventajas
    • Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa.
    • Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
    • Difusión Universal en horarios continuos
    • Poco personal con alto rendimiento
    • Estructura Organizacional Plana
  • Voz sobre IP - Telefono/Fax • • PSTN T1/E1 IP IP IP IP Nodo remoto Nodo central 56/64K - 600 Mbps + PBX or KTS IP IP Any WAN Fax KTS or PBX Linea privada, Satelital Frame Relay ATM, SMDS, ISDN, IP VPN Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Gateway PC Gateway PC PSTN • •
  • ARQUITECTURA de Red LAN Servers Split MultiLink Trunks*. All ports active Floor 1 Floor 2 Gigabit links IST IST = Inter Switch Trunk Distributed MultiLink Trunks Standard LAN Power over Ethernet (with future BS 5520 PoE models)
  • Sesión de preguntas y respuestas Muchas gracias