Estrategia Competitiva

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  • Estrategia Competitiva

    1. 1. ESTRATEGIA COMPETITIVA
    2. 2. Objetivo de una Gestión Estratégica LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO Implementación Formulación
    3. 3. Dos desafíos cuando formulamos estrategias <ul><li>Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas </li></ul><ul><ul><li>Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa </li></ul></ul><ul><li>Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo </li></ul>
    4. 4. Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil…. <ul><li>Las estrategias exitosas son imitadas </li></ul><ul><li>Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas </li></ul><ul><li>Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles </li></ul>
    5. 5. Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser “innovadores estratégicos” <ul><li>Inercia cultural y estructural </li></ul><ul><li>Complacencia </li></ul><ul><li>Miedo de destruir las ventajas competitivas </li></ul><ul><li>Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto </li></ul>
    6. 6. Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas
    7. 7. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
    8. 8. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT y SBU 1970 Matriz BCG COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
    9. 9. Matriz BCG: Portfolio Management Participación relativa Crecimiento del mercado ? $ Alta participación Baja participación Alto Bajo
    10. 10. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter
    11. 11. Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA
    12. 12. 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria COMPETIDORES Rivalidad entre competidores SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza COMPLEMENTOS … QUE LUEGO PASARON A SER SEIS
    13. 13. Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado
    14. 14. En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones <ul><li>La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja </li></ul><ul><li>Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes </li></ul><ul><li>La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria </li></ul>
    15. 15. Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir… <ul><li>Cuan atractiva es una industria </li></ul><ul><li>Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva) </li></ul><ul><li>Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito </li></ul>
    16. 16. La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta <ul><li>Pero: </li></ul><ul><li>Cuál es la frontera? </li></ul><ul><li>La frontera no es estática </li></ul><ul><li>Liderazgo de costos: contra quien me comparo? </li></ul>Diferenciación COSTOS En la Frontera de la eficiencia hay que optar Altos Bajos Alta Baja Japoneses: se movieron hacia la frontera
    17. 17. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter 1990 Core Competencies 2000 Definición de Negocio RECETAS METODOLOGIA Y RECETAS
    18. 18. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
    19. 19. Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios <ul><li>Ejemplos: </li></ul><ul><li>Armas </li></ul><ul><li>Supermercados </li></ul><ul><li>Teorías estratégicas </li></ul>Antes Los ciclos se han reducido drásticamente Ahora
    20. 20. Tiempos actuales: Márgenes a la baja <ul><li>Comoditización de productos y marcas </li></ul><ul><li>Incremento de la Rivalidad Competitiva </li></ul><ul><ul><li>Demasiados jugadores para un mercado reducido </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia global </li></ul></ul><ul><ul><li>Negocios complementarios: precios marginales </li></ul></ul><ul><ul><li>Incremento de productividad se refleja en precios </li></ul></ul><ul><li>Mayor poder negociador de clientes </li></ul><ul><ul><li>Concentración por fusión o adquisición </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor conocimiento de productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor transparencia en el mercado </li></ul></ul>
    21. 21. Tiempos actuales: Costos fijos en alza <ul><li>Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación </li></ul><ul><ul><li>En Máquinas y Equipos para mantener competitividad </li></ul></ul><ul><ul><li>En Softwares contables y productivos </li></ul></ul><ul><li>Mayores gastos de venta </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo de nuevos mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc) </li></ul></ul><ul><li>Mayor gastos financieros por menor rentabilidad </li></ul>
    22. 22. Tiempos actuales: El status quo no es viable <ul><li>Márgenes a la baja </li></ul><ul><li>Costos fijos en alza </li></ul><ul><li>Mayor requerimiento de nuevas inversiones </li></ul><ul><li>Aumento del Punto de Equilibrio </li></ul><ul><li>Problemas de masa crítica </li></ul><ul><li>Pocos clientes y demasiados competidores </li></ul>
    23. 23. En general, los del medio son los que sufren % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Pequeño Grande Medianos
    24. 24. Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo
    25. 25. Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Fusiones y Adquisiciones
    26. 26. Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Salirse - Fusión - Adquisición - Negocio Ampliado - Achicarse
    27. 27. Y esta dinámica presiona toda la cadena Proveedores Competidores Canal Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano
    28. 28. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
    29. 29. 4 preguntas para formular una estrategia <ul><li>NEGOCIO: en que negocio quiero estar? </li></ul><ul><li>QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir? </li></ul><ul><li>QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer? </li></ul><ul><li>COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido? </li></ul>
    30. 30. Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas <ul><li>En que negocio quiero estar? </li></ul><ul><li>A quien le quiero vender? </li></ul><ul><li>Que le voy a vender? </li></ul><ul><li>Como lo voy a vender? </li></ul>UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS
    31. 31. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
    32. 32. La definición de negocios condiciona a la empresa <ul><li>Que hacemos, y que debiéramos hacer </li></ul><ul><li>Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer </li></ul><ul><li>Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro </li></ul><ul><li>Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro </li></ul><ul><li>Como debiéramos jugar el partido </li></ul>
    33. 33. A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio están <ul><li>Cuantas veces nos preguntamos “en que negocio estamos” ? </li></ul><ul><li>... y si lo hacemos </li></ul><ul><ul><li>Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta? </li></ul></ul><ul><ul><li>Con que formalidad hacemos el ejercicio? </li></ul></ul>
    34. 34. Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ? Visión de Producto : estamos en el negocio de las computadoras Visión de la funcionalidad : estamos en el negocio del desktop publishing Visión de nuestras Core Competencies : estamos en el negocio de “ amistoso para el usuario”
    35. 35. 3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus <ul><li>Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte </li></ul><ul><ul><li>El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, podía ofrecer precios bajos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas a la carga </li></ul></ul><ul><li>Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental </li></ul><ul><ul><li>Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros </li></ul></ul><ul><li>Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas </li></ul>
    36. 36. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
    37. 37. La decisión respecto a “a quien le queremos vender” es estratégica <ul><li>Determina el foco del negocio: </li></ul><ul><ul><li>que tenemos que venderle </li></ul></ul><ul><ul><li>como tenemos que venderle </li></ul></ul><ul><ul><li>que tenemos que hacer bien para venderle </li></ul></ul><ul><li>No todos los clientes agregan valor </li></ul><ul><ul><li>algunos generan márgenes negativos </li></ul></ul><ul><ul><li>otros generan costos de oportunidad </li></ul></ul>
    38. 38. Sin embargo, “a quien le queremos vender” es una pregunta poco frecuente <ul><li>La inercia: </li></ul><ul><ul><li>cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó “a quien queremos venderle”? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente? </li></ul></ul><ul><li>La creencia general que </li></ul><ul><ul><li>todos los clientes agregan valor </li></ul></ul><ul><ul><li>cuanto mas clientes, mejor </li></ul></ul>
    39. 39. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
    40. 40. La segunda decisión estratégica es saber “que” queremos vender <ul><li>De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles </li></ul><ul><li>La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: </li></ul><ul><ul><li>El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal </li></ul></ul><ul><ul><li>Debemos darle al cliente todo lo que quiere </li></ul></ul><ul><li>De todos los productos posibles, en cuales debiéramos focalizarnos? </li></ul>
    41. 41. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
    42. 42. Dos ejemplos del COMO COMO? SISTEMA COMPETITIVO EFICIENCIA OPERATIVA
    43. 43. Estrategia de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO VUELOS PTO A PTO CORTOS
    44. 44. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
    45. 45. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
    46. 46. Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras 6. Cambios a través del Tiempo 1. Reconocimiento de Necesidades 2. Evaluación de Opciones 3. Solución de Preocupaciones 4. DECISIÓN 5. Implementación
    47. 47. Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la venta Venta Empresarial Venta Transaccional Venta Consultiva Riesgo Vulnerabilidad ante la competencia Gasto Exceso de recursos invertidos en el cliente Inversión del Cliente Inversión del Proveedor Bajo Alto Alto
    48. 48. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
    49. 49. Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema <ul><li>Bajar el nivel de las contrataciones, para disminuir costos </li></ul><ul><li>Descuidar el proceso de selección </li></ul><ul><li>Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos </li></ul><ul><li>Ofrecer servicios de transbordo de aviones </li></ul><ul><li>Ofrecer servicios de reserva </li></ul><ul><li>Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente </li></ul>Riesgo de desarmar el rompecabezas Ejemplo:
    50. 50. El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo: CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan ESTRATEGIA
    51. 51. Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva? <ul><li>QUIEN </li></ul><ul><li>QUE </li></ul><ul><li>COMO </li></ul>MERCEDES BENZ, BWM APPLE, POLAR SOUTHWEST, IKEA Énfasis Énfasis Énfasis
    52. 52. Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD <ul><li>Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito </li></ul><ul><li>Amenaza de contrataque </li></ul><ul><li>Sistema competitivo </li></ul><ul><li>Contratos y relaciones </li></ul><ul><li>Respuestas: </li></ul><ul><li>No hacer nada </li></ul><ul><li>Pelear </li></ul><ul><li>Reformular </li></ul><ul><li>Cosechar </li></ul><ul><li>Respuesta: </li></ul><ul><li>Integración </li></ul><ul><li>Construir poder de negociación </li></ul><ul><li>Reducir dependencia de activos especializados </li></ul><ul><li>Desarrollar confianza y relaciones </li></ul><ul><li>Respuestas: </li></ul><ul><li>Monitoreando la gestión </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Adecuando sistemas de incentivos </li></ul><ul><li>Cambiar el directorio </li></ul><ul><li>Generar el cambio continuo </li></ul>IMITACION BLOQUEO SUSTITUCION MALA GESTION
    53. 53. Enfoque para una buena gestión estratégica <ul><li>Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso ( Albert Einstein) </li></ul><ul><li>Enfoque KISS </li></ul><ul><ul><li>Keep it simple, stupid! </li></ul></ul>

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