Que se necesita para ser un gran Gerente
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Que se necesita para ser un gran Gerente

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Habilidades Gerenciales

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  • 1. Habilidades Gerenciales ¿Qué se necesita para ser un gran Gerente?
  • 2. Pecados del servicio Apatía Desaire Frialdad Evasivas Aire de superioridad Robotismo Reglamento
  • 3. Lugar de progreso profesional Carrera, profesión, Salario, etc... Lugar de desarrollo personal Realización, rendimiento, desarrollo, seguridad, motivación ... Lugar de identidad Lo que yo hago define lo que soy Lugar de trabajo y obligaciones EMPRESA Lugar de todas las posibilidades Lugar de todos los peligros
  • 4. La Empresa del siglo XXI
    • Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
    • Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.
    • Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos.
    • Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
    • Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar.
    • Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el liderazgo, ...
    • Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos
  • 5. ¿Qué las distingue a las empresas exitosas de las demás organizaciones?
  • 6.
    • Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad.
    • Mediciones agresivas relacionadas con el desempeño, para todos.
    • Fomento de la insatisfacción constructiva.
    • Bajo nivel de temor en la organización.
    • Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
    • Utilización de la tecnología como facilitador.
    • Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.
  • 7. Insatisfacción constructiva
    • Los empleados de una organización innovadora están insatisfechos por ejecutar sus tareas de la misma manera.
    • Están constantemente confrontando el sistema, buscando una mejor manera de llegar al resultado deseado.
  • 8. Insatisfacción constructiva
    • Los empleados insatisfechos constructivamente no aceptan que a sus sugerencias se den respuestas cómo:
    • Ésta es la manera de hacer las cosas aquí.
    • Intentamos eso años, pero no funcionó.
    • Después pensaremos en eso.
    • El jefe quiere que se haga de esa manera.
  • 9.
    • ¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos o puestos laborales?
    • V1erock-17:20
  • 10.
    • A los gerentes se les evalúa en función de cuán bien trabajan las personas que dirige.
  • 11. ¿Qué se necesita para ser un gran Gerente?
    • Desarrollar Competencias Gerenciales.
    • “ Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.
  • 12. Seis competencias Gerenciales
    • Comunicación
    • Planeación y administración
    • Trabajo en equipo
    • Acción estratégica
    • Globalización
    • Manejo de personal
  • 13. Comunicación
    • Comunicación informal
    • Comunicación formal
    • Negociación
  • 14. Comunicación Informal
    • Pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y daca.
    • Esta al tanto de lo que siente el otro.
    • Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.
  • 15. Comunicación Formal
    • Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.
    • Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.
    • Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.
  • 16. Negociación
    • Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo.
    • Finca buenas relaciones e influye en los superiores.
    • Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.
  • 17. Planeación y Administración
    • Recopilar información, analizarla y resolver problemas.
    • Planear y organizar proyectos.
    • Administrar el tiempo.
    • Presupuestar y administrar las finanzas.
  • 18. Recopilación y análisis de información y resolución de problemas.
    • Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones alternas.
    • Se toman decisiones oportunas.
    • Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.
  • 19. Planeación y Organización de Proyectos
    • Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
    • Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.
    • Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.
  • 20. Administración del Tiempo
    • Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.
    • Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.
    • Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.
  • 21. Presupuestos y administración financiera
    • Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y se usa esta información a menudo para tomar decisiones.
  • 22. Trabajo en Equipo
    • Formación de equipos.
    • Creación de un ambiente de apoyo.
    • Manejo de las dinámicas del equipo.
  • 23. Formación de Equipos
    • Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
    • Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias.
    • Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.
  • 24. Creación de un entorno de apoyo.
    • Se genera un ambiente de compañerismo, reconocimiento donde se recompense el trabajo en equipo eficaz.
    • Se ayuda al equipo.
    • Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con el equipo en su proceso de aprendizaje.
  • 25. Manejo de las dinámicas del equipo
    • Hay que conocer las fortalezas y debilidades del equipo y utilizar aquéllas para que logren sus objetivos en conjunto.
    • Se hacen público los conflictos y las discrepancias.
    • El reconocimiento se comparte con los demás.
  • 26. Acción Estratégica
    • Entender el sector industrial
    • Comprender la organización
    • Adoptar acciones estratégicas
  • 27. Entender el sector industrial
    • Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.
    • Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.
    • Analizar las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.
  • 28. Comprender la organización
    • Entender los intereses de los participantes.
    • Es conocer las fortalezas y debilidades de la organización.
    • Es entender las diferentes competencias de la organización.
  • 29. Adoptar acciones estratégicas
    • Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y objetivos estratégicos de la empresa.
    • Establece metas tácticas y operativas que facilitan la implementación de la estrategia.
  • 30. Globalización
    • Conocimiento y comprensión de la cultura
    • Apertura y sensibilidad cultural
  • 31. Conocimiento y comprensiones culturales
    • Mantenerse informado de las tendencias y sucesos políticos, sociales y económicos que suceden alrededor del mundo.
    • Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un idioma.
  • 32. Apertura y sensibilidad culturales
    • Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales.
    • Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con situaciones novedosas.
  • 33. Manejo de Personal
    • Integridad y comportamiento ético
    • Dinamismo y capacidad de resistencia
    • Equilibrio de las exigencias laborales y personales.
    • Conciencia y desarrollo personales
  • 34. Integridad y comportamiento ético
    • Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética.
    • Contar con la disposición de aceptar nuestras responsabilidades y errores.
  • 35. Dinamismo y capacidad de resistencia
    • Exige buscar responsabilidad, ser ambicioso, perseverante y estar motivado para lograr objetivos.
    • Trabajar con pasión para que las cosas se concreten.
    • Recuperarse ante los fracasos.
  • 36. Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.
    • El trabajo no debe afectar la vida personal y familiar.
    • Es cuidarse mental y físicamente.
    • Establecer objetivos propios en relación a la vida y el trabajo.
  • 37. Conocerse a sí mismo y desarrollarse
    • Es contar con un proyecto de vida.
    • Fortalecer los puntos fuertes y mejorar o compensar nuestros puntos flacos.
    • Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.
  • 38. Toma de decisiones
  • 39.
    • “ Nosotros confiamos en Dios. Todos los demás deben usar datos”
    • Edward Deming
  • 40. La empresa y sus entornos Político Empresa Económico Ecológico Tecnológico Social Legal Clientes Proveedores Sustitutos Competidores
  • 41. Condiciones en se toman las decisiones
    • Certidumbre
    • Riesgo
    • Incertidumbre
  • 42. Certidumbre
    • La certidumbre es la condición en la cual los individuos están completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solución son predecibles por completo.
  • 43.
    • En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.
  • 44. Riesgo
    • El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
  • 45.
    • “ Ahora el mundo es más riesgoso porque todo esta mucho más interconectado….si usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocio… manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado”
  • 46. Incertidumbre
    • La incertidumbre es la condición en que el un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas.
    • La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
  • 47. Probabilidad
    • La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirá cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisión.
  • 48. Probabilidad objetiva
    • La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas.
    ¿ Cómo fue en el 2000?
  • 49. Probabilidad subjetiva
    • La apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular.
  • 50. Tipos de decisiones
    • Decisiones de rutinarias
    • Decisiones de adaptación
    • Decisiones de innovación
  • 51. Decisiones rutinarias
    • Las decisiones rutinarias son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.
  • 52. Decisiones de adaptación
    • Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en respuesta a una combinación de problemas más o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.
  • 53. Decisiones de innovación
    • Las decisiones de innovación son elecciones que se hacen después de descubrir, identificar y diagnosticar problemas más o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas únicas o creativas, o ambos.
  • 54. LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS S A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 1 O 1 A 1 O 2 A 3 O 1 A 3 O 2 A 3 O 3 A 4 O 1 A 3 Fuera de la esfera de discreción El tomador de decisiones no la conoce Las más favorables Situación alternativas Resultados Decisión
  • 55. Promoción de pronósticos
    • Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organización.
    • Técnica Delphi
    • Simulaciones
    • Escenarios
  • 56. Técnica Delphi
    • Es un recurso de pronóstico basado en el consenso de un grupo de expertos.
    • Estos depuran sus opciones fase tras fase, hasta alcanzar un acuerdo.
    • Ejemplo: Concurso Miss Universo
  • 57. La Simulación
    • Suele describirse el comportamiento de un sistema real o de algunos de sus aspectos en términos cuantitativos y cualitativos.
    • Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y en la organización.
    • Ejemplo: Juego de negocios
  • 58. Los Escenarios
    • Son historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a las características cambiantes de sus entornos.
    • ¿Qué pasaría si?
  • 59.  
  • 60. Cuatro riesgos al hacer pronósticos
    • Escuchar a los medios de comunicación
    • Suponer que las cosas recuperarán el rumbo que llevaban
    • Rumores
    • Visión de túnel
    !El chino si cumple¡
  • 61. Información y toma de decisiones
    • La información es la materia prima de la actividad de inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisión.
    • Se puede obtener formal ( informes periódicos ) e informalmente ( chismes, rumores )
  • 62. Valores y creencias
    • Los Juicios de valor son puntos de vista personales sobre lo que es preferible o lo que debe ser.
    • Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales.
    • Ambos influyen en la toma de decisiones.
  • 63. Técnicas utilizadas para la toma de decisiones
    • Análisis Costo/Beneficio.
    • Espina de Pescado
    • Punto de Equilibrio
    • Árbol de Decisión
    • Matrices de Beneficio
    • Ratios Financieros
    • Benchmarking
    • Matriz de la BCG.
    • Evaluación del Desempeño 360º
  • 64. Modelo de análisis costo / beneficio
    • Las principales características del modelo de análisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de ventajas totales.
    • Ejemplo: Telefónica.
  • 65. Espina de pescado
    • Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, que permite identificar las causas que dieron origen a la aparición de un problema o situación no deseada.
    • La técnica se aplica para análisis situacionales, toma de decisiones gerenciales.
  • 66. Espina de Pescado (Diagrama de Causa-Efecto) P : Problema C : Causa E 1 : Efectos C P E 1
  • 67. Análisis del Punto de equilibrio
    • Es el punto de actividad (volumen de venta) donde el ingreso total iguala al costo total.
    • Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la planeación y el control
  • 68. Análisis de punto de equilibrio
    • PE en cantidades (unidades)
    PE = CF + UT / MC Donde: CF = Costos Fijos UT = Utilidad MC = Margen de contribución ( Precio de venta – Costos Variables) Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC
  • 69. Análisis de punto de equilibrio
    • PE en unidades monetarias (soles)
    PE = CF + UT / % MC Donde: CF = Costos Fijos CV = Costos variables V = Ventas Luego tenemos que: % MC = MC / PV = 1 – CV / V PE = CF 1- CV / V
  • 70. O O O O C I C I C I C I C I C I 1 1 1 2 2 1 2 2 3 1 3 2 C 1 C 2 C 3 I I I I I I 1 2 1 2 1 2 Árbol de Eventos
  • 71. Punto de decisión Acontecimiento fortuito Modelo de árbol de decisión Inversión permanente en maquinaria 2 000 000 de dólares Inversión temporal en maquinaria 100 000 de dólares El producto tiene el éxito previsto. Ganancia: 1 000 000 anuales durante cinco años Ventas del producto lentas. Ganancias 200 000 anuales por cinco años El producto fracasa Pérdida: 2 000 000 El producto tiene el éxito previsto. Ganancia: 200 000 anuales por cinco años Ventas lentas del producto. Ganancias: 50 000 anuales por cinco años. El producto fracasa Pérdida: 100 000
  • 72. Modelo general de matriz de beneficios Estrategias Estados de Naturaleza S 1 S 2 S 3 N 1 N 2 N 3 P 11 P 12 P 13 P 21 P 22 P 23 P 31 P 32 P 33
  • 73. Ratios financieros
    • Liquidez corriente:
    • Activo corriente
    • Pasivo corriente
    • El índice nos indica la capacidad de pago. Por cada sol de deuda la empresa tiene un respaldo de XX
  • 74.
    • Lc = 16.000.000 /8.000.000
    • Lc = 2
    • Norma de la actividad = 1.9
    • Evaluación = Bueno
  • 75. Prueba defensiva
    • Rotación de cobros
    • Ctasxcob.compras prom x 360
    • Ventas al crédito
    • Nos indica el promedio de días que estamos cobrando por concepto de ventas al crédito.
  • 76.
    • Pd = 7.500.000 x 360
    • 30.000.000
    • Pd = 90 días
    • Norma de la actividad: 60 días
    • Evaluación: Mala
  • 77. Benchmarking
    • Consiste en compararse con los líderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.
    • Imitar, igualar y superar.
  • 78. ? ? Perros $ alta baja baja alta TASA DE CRECIMIENTO PATRTICIPACIÓN EN EL MERCADO Modelo de la Matriz de la BCG
  • 79. El Modelo del Ciclo de Vida Lanzamiento Crecimiento Turbulencia Declive Madurez Ventas Tiempo
  • 80. Modelo de la evaluación del desempeño
    • El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
    • Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
    • Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
    • Evaluación 360º.
  • 81. EL LIDERAZGO HOY Un Enfoque Basado En La Gente
  • 82. Definición de liderazgo
    • El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo.
  • 83. Características de un mal Líder
    • Llegue tarde, salga temprano y exíjale a su equipo que se “Ponga la camiseta”.
    • Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos.
    • Arruine los encuentros familiares.
  • 84. Características de un mal Líder
    • Los trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo deléguelos y luego fírmelos como si los hubiese hecho usted.
    • No permita que su equipo tenga logros individuales.
    • Grite a su equipo en público, para que sepa quién manda.
  • 85. Características de un mal Líder
    • Olvide los escrúpulos.
    • No promocione.
    • Sea vengativo.
    • Ponga a su equipo como carne de cañón.
  • 86. Características de un mal Líder
    • Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo.
    • Fomente el terrorismo laboral
  • 87. Líder ( alma ) Gerente ( mente )
    • Visionario
    • Apasionado
    • Creativo
    • Flexible
    • Inspirado
    • Innovador
    • Valiente
    • Imaginativo
    • Experimental
    • independiente
    • Racional
    • Consultor
    • Persistente
    • Solucionador de problemas
    • Terco
    • Analítico
    • Estructurado
    • Deliberado
    • Autoritario
    • estabilizador
  • 88.
    • ¿Qué significa ser un Líder?
  • 89.
    • Significa tener una visión de un mundo, de una empresa u organización mejor y transformar esa visión en una estrategia e implementar acciones.
  • 90. Características o Habilidades
    • Pensar estratégicamente.
    • Capacidad de implementar o concretar las ideas.
    • Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rápido como se quiera.
  • 91. ¿Se nace siendo un Líder?
  • 92.
    • El liderazgo es una capacidad que se aprende.
    • Todas las personas pueden dedicar tiempo para desarrollar y aprender su propio liderazgo.
  • 93. Modalidades de Poder
    • Poder legítimo
    • Poder de retribución
    • Poder coercitivo
    • Poder de referencia
    • Poder experto
  • 94. Poder legítimo
    • El poder legítimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de líder en la jerarquía de la organización.
    • ¿Qué permite el poder legítimo?
    • Contratar personal
    • Obtener y autorizar gastos
    • Fácil acceso a los altos ejecutivos de la institución
    • Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios en la política.
  • 95. Poder de Retribución
    • El poder de retribución es la influencia que deriva de la capacidad del líder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de eso realizan las acciones y los resultados deseados.
  • 96. Poder Coercitivo
    • El poder Coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del líder para conseguir la obediencia merced al temor o al castigo.
  • 97. Poder de Referencia
    • El poder de referencia es la influencia derivada de la identificación personal de los seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo.
    • Estos lideres cuentan con características personales admirables, carisma, una excelente reputación.
  • 98. Poder Experto
    • El poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del líder.
  • 99. Uso del Poder
    • El uso que el líder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados:
    • Compromiso
    • Acatamiento
    • Resistencia
  • 100. Experto De referencia De retribución Legítimo Coercitivo Resistencia Acatamiento Compromiso Modalidad de Poder utilizada por el Líder Respuesta más probable de los seguidores
  • 101. Liderazgo Transformador
    • El LT es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales como la justicia y la integridad.
  • 102.
    • El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organización.
  • 103. Modelo de la Rejilla Gerencial
    • El modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés por la producción y por la gente.
  • 104. (1,1) Estilo de administración empobrecida (5,5) Estilo de administración equilibrado (9,1) Estilo de administración de producción o peligro (1,9) Estilo de administración de club campestre (9,9) Estilo de administración de equipos Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial) Creado por Robert Blake y Jane Mouton Interés por la Producción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Elevado Bajo Bajo Interés por la Gente
  • 105. Estilo empobrecido
    • Que se caracteriza por un interés marginal en la gente y la producción.
    • El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se “lavan las manos antes los problemas”.
  • 106. Estilo de club campestre
    • Que se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo en la producción.
  • 107. Estilo de producción
    • Se presta un gran interés a la producción y no poco a la gente.
  • 108. Estilo equilibrado
    • Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la producción.
  • 109. Estilo de administración de equipos
    • El cual refleja un grado elevado de interés por la gente y la producción.
  • 110. El gerente como maestro
    • El gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobré cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.
  • 111. La conducta del gerente como maestro
    • Escucha con cuidado
    • Brinda apoyo emocional
    • Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta apropiada
  • 112. Características de un maestro eficaz
    • Empatía
    • Habilidad de escucha
    • Perspicacia con la gente
    • Diplomacia y tacto
    • Paciencia con la gente
    • Preocupación por el bienestar de la gente
    • Mínima hostilidad con la gente
    • Autoconfianza y estabilidad emocional
    • No habrá competitividad con los integrantes del equipo
    • Entusiasmo con la gente
  • 113. SUPERLIDERAZGO
    • El Superliderazgo es aquel que consiste en guiar a los demás, mostrándoles, cómo liderarse ellos mismos.
    • En esencia los superlíderes les enseñan a sus seguidores cómo pensar por sí mismos y a actuar constructiva e independientemente.
  • 114. Liderazgo emprendedor
    • El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la ACTITUD en que el líder actúa como autoempleado.
    • Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeño error que será neutralizado por el normal funcionamiento de la empresa.
  • 115. ¿Qué hace a un líder?
  • 116.
    • El coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condición del liderazgo
    • DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998
    • V2erock-1:30
  • 117.
    "Eso es todo amigos, muchas gracias por su atención"