PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL  BALANCED SCORECARD <ul><li>Lic. German Salazar Ocampo </li></ul>BALANCED SCORECARD
jesus xzxzx BBBB cccc xxxx ¿Que es el Balanced Scorecard?
<ul><li>Sistema de Medición (?) </li></ul><ul><li>Sistema Gerencial (?) </li></ul><ul><li>Filosofía Gerencial (?) </li></u...
Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez ...
Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones) Balance Scorecard Corto y Largo Pl...
Retroalimentación Aprendizaje  Operacional BASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL  PRESUPUESTO  <ul><li>RESERVAS <...
Para Entender la Metodología: Conocer los objetos conceptuales que utiliza <ul><li>El Concepto de Perspectiva </li></ul><u...
Perspectiva:   Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia <ul><li>Perspectivas “usuales” para un negoc...
Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Accionistas Clientes Cómo opera la Metodología?
PROYECTO   : BALANCED SCORECARD   PERSPECTIVA  PROCESOS INTERNOS <ul><li>Tiempo de respuesta </li></ul><ul><li>Productivid...
Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS <ul><li>SATISFACER AL ACCIONISTA </...
Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Reducir perdidas eléctricas “ Optimar el Mantenimiento Opt...
De los Objetivos a los indicadores La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes.......
Objetivo estratégico: ser percibidos como una  empresa  que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde  opera...
Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de...
La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio LA INTEGRIDAD Perspectivas de la est...
I.- El imperativo de visualizar la formulación de  Las Estrategias  en un contexto integral a través de las llamadas  pers...
II.-  La necesidad de clasificar  los indicadores estrategicos  en:   1.-  De resultados  (desempeño  variables exógenas o...
III.-  Permite “ articular de manera coherente ” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunt...
¿ Que aporta la Metodología? IV.-  La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para  el aprendi...
V.-  Hacer hincapié en  la medición de las variables blandas:  indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & c...
Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la  cultura organizacional Diseño e...
<ul><li>Focalizar  el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de contro...
<ul><li>Decir  que se está usando la metodología   eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con  per...
El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO...
El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL: (*) Perspectivas (*) Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (*)Resultados (*) Guia...
En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) est...
INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES <ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (1) </li></ul><ul><li>OBJETIVO...
El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META  La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 2...
El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META  <ul><li>INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% P...
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1)  ...
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2)  ...
En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION  e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratég...
Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”:  <ul><li>FORMULACION (lo da la metodología)...
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  1. 1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD <ul><li>Lic. German Salazar Ocampo </li></ul>BALANCED SCORECARD
  2. 2. jesus xzxzx BBBB cccc xxxx ¿Que es el Balanced Scorecard?
  3. 3. <ul><li>Sistema de Medición (?) </li></ul><ul><li>Sistema Gerencial (?) </li></ul><ul><li>Filosofía Gerencial (?) </li></ul><ul><li>Una metodología para la implantación de </li></ul><ul><li>las estrategias en cualquier organización </li></ul><ul><li>y por ende formular & ejecutar planes </li></ul><ul><li>estrategicos con un concepto integral </li></ul><ul><li>y balanceado para las estrategias </li></ul>jesus xzxzx BBBB cccc xxxx Que es el Balanced Scorecard?
  4. 4. Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico jesus xzxzx BBBB cccc xxxx
  5. 5. Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones) Balance Scorecard Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero) BSC Prioridades de Negocios Retro-Alimentación y Aprendizaje Organizacional Plan de Negocio Objetivos Estratégicos Visión Compartida Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero) Presupuesto Plan Anual Visión y Plan de Negocios Seguimiento y Control Anual Programas y Proyectos Objetivos Anuales
  6. 6. Retroalimentación Aprendizaje Operacional BASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL PRESUPUESTO <ul><li>RESERVAS </li></ul><ul><li>INFRAESTRUC </li></ul><ul><li>INSTALAC </li></ul><ul><li>FINANCIEROS </li></ul><ul><li>SISTEMAS </li></ul><ul><li>PERSONAL </li></ul>ACCIONES EVALUACION RECURSOS ENTORNO <ul><li>POLITICO </li></ul><ul><li>SOCIAL </li></ul><ul><li>ECONOMICO </li></ul><ul><li>TECNOLOGICO </li></ul>LINEAMIENTOS: L a g o m a r I XIII Lagotreco Tierra Este Liviano Sur Centro Lago (SCL) Lagocinco BA Lagomedio LL TJ La Salina SCL Lagomar DIRECCION OBJETIVOS /ESTRATEGIAS ANALISIS ESTRATEGICO Formulación : Plan Estratégico ANS Xxxxxx xxxxx xxxxx| Ejecución Y Aprendizaje Objetivos Compromisos Aprendizaje Estratégico Balanced Scorecard Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Sistema de Gerencia Estratégica 1.- ACTIVIDAD. 2.- OBJETIVO. 3.- ALCANCE. 4.- DURACIÓN. 5.- DEFINICIONES. 6.- CONDICIONES GENERALES SUPLIDOR. CLIENTES. 7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO. 8.- SISTEMA DE MEDICION 9.- MECANISMOS DE COORDINACION 10.- COMPROMISOS ADICIONALES 11.- ANEXOS, FORMATOS. Acuerdos de Nivel de Servicio Objetivos Estrat Indicad Estrat Viabil & Futura Interna Cliente Financiera Objetivos Indicad. Mejorar Continuamente la Eficiencia Operacional Maximizar el Valor Agregado a PDVSA Mejorar el Uso del Capital “ Incrementar Valor de las Reservas” “ Asegurar la Eficiencia Operacional” “ Optimizar la Base de Activos” Ser Buen Ciudadano y Vecino Corporativo Monitorear e Implantar Exitosamente Nuevas Tecnologías Desarrollar y Resguardar Pericias y Competencias Clave Mejorar la Disponibilidad y Uso de Información Estratégica “ Maximizar Extracción de Valor” Ser visto como Socio Comercial Preferido Maximizar Uso y Disposición Eficiente del Gas Crear Nuevos Negocios Rentables Mejorar la Protección Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos “ Ciudadanía Corporativa” Incremento e Incorporación eficiente de Reservas de alto Valor Optimizar el Uso de los Activos Explotar Racional y Rentablemente los Yacimientos Reforzar los Valores de la Transformación “ Ser Visto como Socio Comercial Preferido”
  7. 7. Para Entender la Metodología: Conocer los objetos conceptuales que utiliza <ul><li>El Concepto de Perspectiva </li></ul><ul><li>Objetivos Estratégicos </li></ul><ul><li>Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados). </li></ul><ul><li>Metas </li></ul><ul><li>Modelo Causa-Efecto </li></ul><ul><li>Vectores Estratégicos </li></ul><ul><li>Iniciativas </li></ul>Cómo opera la Metodología?
  8. 8. Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia <ul><li>Perspectivas “usuales” para un negocio: </li></ul><ul><ul><li>Perspectiva FINANCIERA / Accionistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva CLIENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva PROCESOS INTERNOS </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO </li></ul></ul>Cómo opera la Metodología?
  9. 9. Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Accionistas Clientes Cómo opera la Metodología?
  10. 10. PROYECTO : BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS <ul><li>Tiempo de respuesta </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Costo/Ingreso </li></ul>“ Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO <ul><li>Transformación </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Aprendizaje Continuo </li></ul><ul><li>Activos Intelectuales </li></ul>“ Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Balanced Scorecard <ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Valor a los Accionistas </li></ul>PERSPECTIVA ACCIONISTAS “ Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE <ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul>“ Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?”
  11. 11. Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS <ul><li>SATISFACER AL ACCIONISTA </li></ul><ul><li>Optimar Rentabilidad </li></ul><ul><li>- Optimar Gastos </li></ul><ul><li>- Consolidar reestructuración organizativa </li></ul><ul><li>SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON </li></ul><ul><li>CLIENTES, </li></ul><ul><li>Mejorar la atención ak cliente </li></ul><ul><li>Mejorar la prestacion del servicio eléctrico </li></ul><ul><li>Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala </li></ul><ul><li>MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS </li></ul><ul><li>Optimar el proceso de gestión comercial </li></ul><ul><li>Reducir perdidas eléctricas </li></ul><ul><li>Optimar el Mantenimiento </li></ul><ul><li>Optimar la ejecución del plan de Inversiones </li></ul>CONSOLIDAR LA ORGANIZACION Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos
  12. 12. Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Reducir perdidas eléctricas “ Optimar el Mantenimiento Optimar la rentabilidad Optimar Gastos Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Mejorar la anteción comercial al cliente Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala Reducir perdidas eléctricas Consolidar restrucxturacin organizativa Optimar la ejecución del plan de Inversiones <ul><li>Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos </li></ul><ul><li>Adeuar plataforma de la Tecnologías de información </li></ul>“ Optimar el proceso de gestión comercial Optimar la ejecución del plan de Inversiones <ul><li>Crear un buen clima rganizacional </li></ul>EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA Optimar el Mantenimiento Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional <ul><li>Optimar el proceso de gestión comercial </li></ul>
  13. 13. De los Objetivos a los indicadores La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes.... Accionistas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Estratégicos Indicadores <ul><li>Optimar rentabilidad </li></ul><ul><li>Optimar Gastos </li></ul><ul><li>Consolidar reestructuración </li></ul><ul><li>Mejorar la atención al cliente </li></ul><ul><li>Mejorar la prestacion del servicio eléctrico </li></ul><ul><li>Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala </li></ul><ul><li>Optimar el proceso de gestión comercial </li></ul><ul><li>Reducir perdidas eléctricas </li></ul><ul><li>Optimar el Mantenimiento </li></ul><ul><li>Optimar la ejecución del plan de Inversiones </li></ul><ul><li>Crear un buen clima organizacional </li></ul><ul><li>Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional </li></ul><ul><li>Adeuar plataforma de la Tecnologías de información </li></ul><ul><li>Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos </li></ul><ul><li>EVA </li></ul><ul><li>ROCE </li></ul><ul><li>% Avance de proyecto reestructuración </li></ul><ul><li>Satisfacción de Clientes </li></ul><ul><li>% de ingresos </li></ul><ul><li>Imagen Corporativa </li></ul><ul><li>Reservas Agregadas (vol. y calidad) </li></ul><ul><li>Factor de Recobro (C/L/M) </li></ul><ul><li>Tasa de Agotamiento </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Costo Unitario por actividad </li></ul><ul><li>Indice Combinado de Accidentes </li></ul><ul><li>% de Utilización de Activos </li></ul><ul><li>Productividad del Personal </li></ul><ul><li>Dominio de Competencias Clave </li></ul><ul><li>% de Ingresos por nuevas Tecnologías </li></ul>
  14. 14. Objetivo estratégico: ser percibidos como una empresa que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde operamos
  15. 15. Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc. <ul><li>Ejemplos: </li></ul><ul><li>Proyecto SAP </li></ul><ul><li>Programa de Mejoramiento Continuo </li></ul><ul><li>Proyecto Cambio de Imagen </li></ul><ul><li>Ciclo de Conferencias sobre la Redefinición de nuestro Sistema de Valores </li></ul>Cómo opera la Metodología?
  16. 16. La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio LA INTEGRIDAD Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas
  17. 17. I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas , sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales ¿ Que aporta la Metodología?
  18. 18. II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados) ¿ Que aporta la Metodología?
  19. 19. III.- Permite “ articular de manera coherente ” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) ¿ Que aporta la Metodología?
  20. 20. ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.
  21. 21. V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. ¿ Que aporta la Metodología?
  22. 22. Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic) Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización. El Tiempo es Clave : Evite la Angustia Requerimientos Críticos de un buen uso del “BSC”
  23. 23. <ul><li>Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.) </li></ul><ul><li>Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores </li></ul><ul><li>Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización> </li></ul>Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
  24. 24. <ul><li>Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos : </li></ul><ul><li>Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. </li></ul>Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
  25. 25. El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: <DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA> Ejemplo 1 Ejemplo 2 ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R.
  26. 26. El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL: (*) Perspectivas (*) Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (*)Resultados (*) Guias Metas Resultado Guias 1 2 3 1 2 3 Accionistas Procesos Internos Clientes Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción <ul><li>Incrementar el valor del negocio </li></ul><ul><li>Valorar acciones del negocio </li></ul><ul><li>Indice de Satisfacción del Cliente </li></ul><ul><li>Satisfacción del Cliente </li></ul><ul><li>Lealtad Clientes </li></ul><ul><li>Mejorar la productividad procesos críticos </li></ul><ul><li>Alinear y motivar el personal </li></ul><ul><li>xxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxxxxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul><ul><li>xxx </li></ul>
  27. 27. En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan: (INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS <ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (1) </li></ul><ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (2) </li></ul><ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (3) </li></ul><ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (n) </li></ul>INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (3.1) INDICADOR ESTRATEGICO (3.2) INDICADOR ESTRATEGICO (3.3) INDICADOR ESTRATEGICO(2)
  28. 28. INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES <ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (1) </li></ul><ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (2) </li></ul><ul><li>OBJETIVO ESTRATEGICO (n) </li></ul>INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1) INDICADOR ESTRATEGICO(2) <ul><li>La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos? </li></ul><ul><li>[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA) </li></ul>INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2) Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA) PROCESO CRITICO I OUTPUT (SALIDA) OUTPUT (SALIDA) <ul><li>La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien? </li></ul>PROCESO CRITICO II PROCESO CRITICO VII
  29. 29. El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE
  30. 30. El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META <ul><li>INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 </li></ul><ul><li>REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE </li></ul><ul><li>% DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES </li></ul>OBJETIVO INDICADOR META <ul><li>INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES </li></ul>(20%, DIC. 99) <ul><li>REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES </li></ul><ul><li>%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES </li></ul>(10%, T3)
  31. 31. La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1) METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir Formulación del Plan Estratégico Formulación del Plan Táctico-Operacional Ejecución del Plan Táctico - Operacional Formulación del “BSC” Ejecución del “BSC” TRADICIONALES BALANCED SCORCARD <Control de la Gestión> <Control de la Gestión>
  32. 32. La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2) METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza Plan Estratégico de la Organización Plan Táctico Operacional de la Organización Ejecución del Plan de Acción (por responsables) “ BSC” Corporativo/Maestro/Global BSC Unidad de Negocio (a) TRADICIONALES BALANCED SCORCARD NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Año: X BSC Unidad de Negocio (b) BSC Unidad de Negocio (c) BSC Región (a) BSC Región (a)
  33. 33. En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc. EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC
  34. 34. Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”: <ul><li>FORMULACION (lo da la metodología) </li></ul><ul><li>SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir) </li></ul><ul><li>APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) </li></ul>“ BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores
  35. 35. GRACIAS
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