Para que Sirve el BSC Balance Scorecard
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share

Para que Sirve el BSC Balance Scorecard

  • 26,876 views
Uploaded on

Para que Sirve el BSC Balance Scorecard

Para que Sirve el BSC Balance Scorecard

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • para medicion de la eficicnecia de las empresas
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • Tablero de Mando
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
26,876
On Slideshare
26,798
From Embeds
78
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
710
Comments
2
Likes
7

Embeds 78

http://www.slideshare.net 77
http://static.slideshare.net 1

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Expositor: M.A. Wiliam Rodríguez Giráldez CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  • 2. BALANCED SCORECARD (BSC) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Texto Base: Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan y David Norton
  • 3. La Medición y Gestión en la Era de la Información
  • 4. El CMI es comparable con el plan de vuelo de un avión de pasajeros intercontinental.
  • 5. El plan de vuelo define objetivos como: aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, etc. Se formula de acuerdo a experiencia, pronóstico de tiempo y todos los requerimientos de seguridad. Lima Madrid
  • 6. Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas pueden cambiar de tal forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.
  • 7. La tripulación toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de tráfico aéreo.
  • 8. Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin perder de vista el objetivo principal. Los cambios de ruta implican que se influya en el sistema, reduciendo o aumentando velocidad, cambiando el rumbo, etc. El objetivo es llegar al destino.
  • 9. En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que los tripulantes del avión.
  • 10. Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para navegar hacia el éxito competitivo futuro de su empresa
  • 11. La gran diferencia es que en la realidad de las EMPRESAS, la información disponible para tomar decisiones es de tipo histórico. Casi ninguna es en “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.
  • 12. Los únicos instrumentos de decisión disponibles son “datos históricos” de contabilidad y finanzas, y a veces las malas noticias de comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y personal.
  • 13. La carencia de instrumentos de navegación apropiados dificulta una toma de decisiones adecuada y oportuna. Lo que queda es tomar decisiones relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.
  • 14.  
  • 15. DATOS HISTORICOS
  • 16. El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de instrumentos de mando y control, para una navegación efectiva y segura.
  • 17. Es como un radar, que permite una visión amplia del entorno organizacional.
  • 18. ¿Cómo esta el Entorno Empresarial hoy, en la era de la Información?
  • 19. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar
  • 20. La competencia de la era industrial se ha transformando en la competencia de la era de la informática
  • 21. Empresas Comerciales Comparaciones
    • ESCENARIO PASADO
    • Se concentran en el mercado interno
    • Fabrican un producto estándar
    • Todo se hace dentro de la empresa
    • Se mejora por cuenta propia
    • Lo hacen todo solas
    • ESCENARIO ACTUAL
    • Se concentran en el mercado global
    • Fabrican productos personalizados
    • Adquieren mas cosas de afuera
    • Se mejora mediante la referenciación
    • Se forman redes
  • 22. Producción en escala fue Éxito
    • ERA INDUSTRIAL
    • Las empresas tuvieron éxito gracias a los beneficios procedentes de las economías de escala.
    • ERA DE LA INFORMACIÓN
    • Exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo darle mayor importancia a los activos intangibles de la empresa ya sea productiva o de servicio.
    Conocimiento
  • 23. 2. Se desarrollaron los sistemas de control financiero en las empresas, para facilitar y utilizar las asignaciones del capital físico. ERA INDUSTRIAL
    • ERA DE LA INFORMACIÓN
    • Desarrollar una relación con los clientes, lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de acuerdo a sus necesidades.
    • Brindar servicios por segmentos. Introducir productos innovadores deseados por cada segmento
    • Capacitar y descubrir las habilidades de los empleados e incentivarlos para una mejora continua.
    • Aplicar en todas las empresas la tecnología de base de datos y sistema de información
  • 24. UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento
  • 25. La tecnología está acabando con la vida salvaje
  • 26. Segmentación de los clientes ERA INDUSTRIAL Las empresas prosperan al ofrecer productos y servicios baratos producidos en cadena ERA DE LA INFORMACIÓN Una vez que el cliente satisface las necesidades básicas exigen soluciones individualizadas. Las empresas brindan productos y servicios hechos a la medida de la demanda de los clientes de los diferentes segmentos o estratos sociales
  • 27. Escala global ERA INDUSTRIAL Las empresas compiten en un solo mercado nacional ERA DE LA INFORMACIÓN Las empresas compiten en un mercado globalizado, y contra los mejores empresas del mundo El mercado exige nuevos productos y servicios, también tienen la necesidad de tener un cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento adecuado. El ciclo de vida de un producto es corto, las empresas compiten en un sector de rápida innovación tecnológica
  • 28. Empleados de nivel OBREROS INGENIEROS ELITE ERA INDUSTRIAL Clara distinción de los grupos ERA DELA INFORMATICA OBREROS INGENIEROS ELITE Todo los empleados aportan con información de sus áreas para competir con éxito
  • 29. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? “… Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades... “
  • 30. 1) Desafíos crecientes para las empresas :
    • Micro-mercados.
    • Riesgo país.
    • Incremento de la competencia.
    • Clientes exigentes y cambiantes
    • Fracasos de planes estratégicos
    • Libre Mercado, etc.
    Presión Internacional Presión Nacional Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores, empleados, reguladores
    • Economía globalizada.
    • Fusiones y adquisiciones
    • Formación de bloques económicos
    • Preocupación por el medio ambiente.
    • Los cambios tecnológicos, etc.
    ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA
  • 31. 2) Problema de la Gerencia Estratégica: ESTRATEGIA FORMULACION ¿Qué …? IMPLEMENTACION ¿Cómo …? EFICIENCIA EFICACIA “ TRAMPAS” Frases Impresionantes No hay métricas
  • 32. … . Problema de la Gerencia Estratégica: Divorcio entre la Estrategia y la Operación “… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …” Robert S. Kaplan Definición de Estrategia “ Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”. (Hax y Majluf) “ Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa …” (Porter) “ Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace … ” (Porter) “ Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto …” (CMI) ¿ ?
  • 33. Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33% Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
  • 34. CMI Transmisión de la visión (Motivación) EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS: Comunicaciones y relaciones Aprendizaje Planeamiento de la UEN
    • Alinear iniciativas
    • Distribuir recursos
    • Alinear objetivos
    • Empowerment
    • Revisión y mejoras
    • Aclarar dudas
    • Ganan consenso
    • Educar y difundir
    • Resultados - premios
  • 35. 3. Indicadores Financieros: <> Estructura del Valor de la Empresa Valor Valor Mercado Formal Microsoft / Oracle Valen 10 veces más Evolución en la Medición de los Activos como Valor de la Empresa 10% 90% 38% 62% 62% 38% 90% 10% Intangibles Tangibles 20’-70’ 80’ 90’ 2000
  • 36. 4. El Cuadro de Mando Integral: ¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir! TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. FINANCIERA CLIENTES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS VISION Y ESTRATEGIA
  • 37.
    • Considera simultáneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.
    • Se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes.
    • E l éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones .
    • Genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización&quot;.
    Alineamiento estratégico Beneficios del Cuadro de Mando Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes … Beneficios del CMI:
  • 38. El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar
  • 39. El BSC es un sistema dinámico de planeamiento y control, que permite adaptación constante.
  • 40. Es Cuadro de Mando Integral o Sistema de Tarjetas Balanceadas , porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar monitoreo.
  • 41. Es un marco integral que permite traducir la visión en estrategia y ésta en parámetros operativos, considerando cuatro puntos cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento
  • 42. Visión y Estrategia Influencia mutua Finanzas ¿Cómo debemos actuar ante nuestros socios para tener éxito financiero? Objetivos Indicadores Normas Medidas Procesos internos ¿En qué procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes? Objetivos Indicadores Normas Medidas Innovación y mejoramiento Objetivos Indicadores Normas Medidas ¿Cómo podremos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visión? Clientes ¿Cómo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visión? Objetivos Indicadores Normas Medidas
  • 43. Visión y Estrategia ¿Cuál es la visión de la Caja sobre el futuro? Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Crecimiento ¿Qué espera de nosotros nuestro accionista? ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros? ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Relaciones de causa y efecto Perspectiva del Cliente
  • 44. PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CLIENTE FINANCIERA VISION Y ESTRATEGIA … Perspectivas del CMI:
    • Valor
    • Precio
    • Servicio
    • Calidad
    • Relaciones
    • Actitudes
    • Competencias
    • Tecnología
    • Aprendizaje
    • Clima organiz
    • Tiempo
    • Eficiencia
    • Costo
    • Rentabilidad
    • Crecimiento
    • Valor del Accionista
    • Reducción de costos
  • 45.
    • ¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?
    • Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento , garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
    • Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
      • Valor Económico Agregado (EVA)
      • Retorno de la Inversión (ROI)
      • Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
      • Margen de Operación
      • Ingresos y Valor de la Empresa
      • Rotación de Activos
      • Relación Deuda/Patrimonio
      • Inversión como porcentaje de las ventas
    A) PERSPECTIVA FINANCIERA:
  • 46. Rentabilidad = Utilidad Neta Activo total R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) Activo Total Competitividad Mejorar la estructura de costos Mejorar el uso de activos Maximizar
  • 47. Mapa estratégico Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Crecimiento de los Ingresos Diversificación de los Ingresos Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha
  • 48. Indicador de los Temas Financieros Estratégicos Fases del ciclo de vida de un negocio Estrategia del negocio Temas Financieros estratégicos Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos Mejora Productividad Utilización de activos Crecimiento
    • Porcentaje de ingresos de ventas por segmento.
    • Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes
    • Ingresos /empleado
    • Inversiones en % de las ventas
    • I+D en % de las ventas
    Sostenimiento
    • Participación de mercados por segmentos y regiones.
    • Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones.
    • Rentabilidad de la línea de productos y clientes
    • Venta cruzada
    • Costo relativo a los competidores
    • Tasa de reducción de costos
    • Gastos indirectos (% de ventas)
    • Capital circulante
    • ROCE por categorías de activos clave
    • Tasa de utilización de activos
    Cosecha
    • Rentabilidad de la línea de productos y clientes
    • Porcentaje de clientes no rentables
    • Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
    • Período de recuperación de inversión
  • 49.
    • ¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?
    • La satisfacción de clientes  está supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee.
    • Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
    • Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
      • Satisfacción de Clientes
      • Desviaciones en Acuerdos de Servicio
      • Reclamos resueltos del total de reclamos
      • Incorporación y retención de clientes
      • Mercado
    B) PERSPECTIVA DE CLIENTE
  • 50. CONCEPTO DE VALOR
    • VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones
    Precio Calidad Funcionalidad Experiencia de compra Marca Tiempo
  • 51. Indicadores del Cliente Participación de Mercado Adquisición de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR Rentabilidad de Clientes Atributos del producto y servicio Relaciones con el cliente Imagen y reputación Diferenciadores Indicadores Centrales
  • 52.
    • ¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?
    • Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
    • Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes
    • Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
      • Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
      • Costo Unitario por Actividad
      • Niveles de Producción
      • Costos de Falla
      • Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
      • Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
      • Reingeniería
      • Eficiencia en Uso de los Activos
    C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
  • 53. … Perspectiva PROCESO INTERNO: “ CADENA DE VALOR”
    • Invención
    • Desarrollo del producto
    • Velocidad de comercio
    • Alianzas
    • Servicio al
    • cliente
    • Gestión de las
    • relaciones
    • Acciones de
    • mercadeo
    • Salud
    • Seguridad
    • Medioambiente
    • Sociedad
    • Cadena de suministro
    • Costos, Tiempo, Calidad
    • Capacidad y Productividad
    Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales
  • 54.
    • Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a cabo.
    • Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.
    • Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:
  • 55.  
  • 56. Modelo Genérico de Cadena de Valor Innovación Operaciones Servicio Post Venta La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios Atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma más eficaz y eficiente
  • 57. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
  • 58.
    • ¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?
    • S e refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
    • La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante.
    • Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
      • Brecha de Competencias Clave (personal)
      • Desarrollo de Competencias clave
      • Retención de personal clave
      • Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
      • Ciclo de Toma de Decisiones Clave
      • Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
      • Progreso en Sistemas de Información Estratégica
      • Satisfacción del Personal
      • Clima Organizacional
    d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  • 59. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
    • Personas .- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.
    • Cultura Organizacional .- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Clima Organizacional
    • Tecnología .- Aprovechar tecnología existentes del negocio.
  • 60. ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES SATISFECHOS MEJORES PROCESOS MEJOR DESEMPEÑO DE LA GENTE (MOTIVACION - INNOVACION) Creación de valor / riqueza Fidelidad Mejora la Calidad Los empleados son primero B S C
  • 61. GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Crecimiento de Ingresos Reducción de Costos Uso de Activos GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES Atributos Imagen Relaciones Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Marca Experiencia de Compra GESTION DE LA CADENA DE VALOR Innovación Servicio de post venta INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA La mejor gente Tecnología Clima laboral PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTE PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Operaciones
  • 62. MAPA ESTRATEGICO RELACIONES DE CAUSA-EFECTO PROCESO INTERNO CLIENTES FINANZAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  • 63. Metas
    • 30 Minutos
    • 90%
    META El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada
    • Optimización del tiempo de ciclo
    Iniciativas Indicadores
    • Tiempo en tierra
    • Salidas puntuales
    INDICADOR Como es monitoreado el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos INICIATIVA Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas OBJETIVO Lo que la estrategia esta buscando alcanzar EL CMI GENERA UNA TABLA: Objetivos
    • Reducir el tiempo de los aviones en tierra
  • 64. Panel de Control Gerencial : Satisfactorio Alerta Deficiente Sin medición Costos operativos mensuales Rotación de inventarios Participación de mercado Margen de nuevos productos Rentabilidad por cliente Productividad del personal Efectividad de Liderazgo NUEVOS Satisfacción del cliente Clima Organizacional ROI Ventas de nuevos productos/ servicios Anual Trimestral Mensual
  • 65. “… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestión. ”
  • 66. “ Solo se puede gerenciar lo que se puede medir”
  • 67. William Rodríguez G. Email: [email_address] Celular: 964032810