Indicadores de Gestión

330,040 views
329,308 views

Published on

Indicadores de Gestión

Published in: Business
18 Comments
81 Likes
Statistics
Notes
  • Eficacia + eficiencia = efectividad... Administrar eficazmente y efectivamente ? Por otra parte muy buena presentación.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • excelente
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Excelente ayuda para los maestros.Gracias
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Muy buena la informacion, podrias envirmela a mi correo: carolinafl2002@yahoo.es
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Hello Dear,
    Nice Meeting You, my name is miss faith, i wish to have you as my friend when i came across your profile today , please get back to me at my private email ( faithassin24@yahoo.in ) for more details of my self, and i also have something very important to share with you and also promise to send my picture to you OK? yours friend faith
    ( faithassin24@yahoo.in )
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
330,040
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2,606
Actions
Shares
0
Downloads
8,844
Comments
18
Likes
81
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Indicadores de Gestión

  1. 1. INDICADORES DE GESTIÓN
  2. 2. OBJETIVOS <ul><li>Establecer las bases teóricas para establecer el cuadro integrado de mando. </li></ul><ul><li>Brindar herramientas prácticas para la formulación de objetivos en las organizaciones. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>“ El éxito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con los clientes, procesos internos, competencia de los empleados) como en su aptitud para supervisar las variables financieras tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las últimas medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos, que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con los objetivos de largo plazo.” </li></ul><ul><li>HARVARD BUSUNESS REVIEW </li></ul><ul><li>Como medir el rendimiento de la Empresa </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Podemos comprobar que la mayoría de organizaciones son el resultado de indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos. </li></ul>
  5. 5. RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIÓN <ul><li>Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los clientes y legales o reglamentarios. </li></ul><ul><li>Establecer la Política de calidad (que debe ser coherente con la estrategia de la organización). </li></ul><ul><li>Establecer los objetivo de calidad (basados en la Política de calidad). </li></ul><ul><li>Revisar periódicamente el Sistema de Gestión </li></ul><ul><li>Garantizar la disponibilidad de recursos. </li></ul>
  6. 6. CONTENIDO <ul><li>1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES </li></ul><ul><li>3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES </li></ul><ul><li>4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO </li></ul><ul><li>5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED SCORECARD O CIM. </li></ul><ul><li>6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN </li></ul><ul><li>8. OBJETIVOS DE PROCESOS </li></ul><ul><li>9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO </li></ul><ul><li>10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM </li></ul><ul><li>11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM </li></ul>
  7. 7. Pasos para elaborar un plan estratégico: resumen <ul><li>Definiciones, visión, misión. </li></ul><ul><li>Definición de principios y valores. </li></ul><ul><li>Evaluación del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter. </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos y elaboración del Cuadro integrado de mando. </li></ul><ul><li>Plan de acción, monitoreo y control de gestión. </li></ul><ul><li>Plan de divulgación y revisión del plan. </li></ul>
  8. 8. INDICADORES DE GESTIÓN SON: <ul><li>“ Razones matemáticas que permiten evaluar el desemepeño y cumplimiento de los objetivos.” </li></ul><ul><li>“ Instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas institucionales y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organización” </li></ul>
  9. 9. INDICADORES DE GESTIÓN SON: <ul><li>“ Parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones. ” </li></ul>
  10. 10. POR QUE EXISTEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN <ul><li>Algunas de las respuestas posibles pueden ser: &quot;…nos ayudan a saber como vamos…&quot;, &quot;…permiten la toma de decisiones…&quot;, &quot;…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…&quot;, etc. </li></ul><ul><li>Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones. </li></ul>
  11. 11. QUE NOS DICEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN <ul><li>Los indicadores utilizando Indicios y Señales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos. </li></ul>
  12. 12. PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES <ul><li>Para aclarar y actualizar las estrategias. </li></ul><ul><li>Comunicar la estrategia a toda la Empresa. </li></ul><ul><li>Coordinar la estrategia con los objetivos individuales. </li></ul><ul><li>Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. </li></ul><ul><li>Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. </li></ul><ul><li>Llevar a cabo revisiones periódicas del rendimiento para aprender y mejorar la estrategia. </li></ul>
  13. 13. OBJETIVOS.... <ul><li>Un objetivo es algo ambicionado por la organización (o sus procesos) relacionados con algo específico: </li></ul><ul><li>La calidad </li></ul><ul><li>Los clientes </li></ul><ul><li>Los empleados </li></ul><ul><li>Etc... </li></ul>
  14. 14. OBJETIVOS <ul><li>Los objetivos normalmente se relacionan con: </li></ul><ul><li>Necesidades presentes de la organización </li></ul><ul><li>Necesidades futuras de la organización </li></ul><ul><li>Productos actuales </li></ul><ul><li>Desempeño proceso </li></ul><ul><li>Niveles satisfacción de las partes interesadas </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul>
  15. 15. OBJETIVOS INTELIGENTES <ul><li>Los objetivos, para que aporten a la Organización o sus procesos deben ser inteligentes – SMART - </li></ul><ul><li>S: Simples </li></ul><ul><li>M: Medibles </li></ul><ul><li>A: Alcanzables </li></ul><ul><li>R: Retadores </li></ul><ul><li>T: Tangibles (Relacionados con el tiempo) </li></ul><ul><li>Concepto de ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL </li></ul>
  16. 16. QUE DEBO MEDIR ? <ul><li>“ SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR” </li></ul><ul><li>CONCLUSIÓN: </li></ul><ul><li>“ SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR” </li></ul>
  17. 18. MAPA DE PROCESOS Procesos Gerenciales o estratégicos Planeación Estratégica y del Sistema de Gestión Control de la gestión y revisión gerencial
  18. 19. MAPA DE PROCESOS Gestión Comercial Mercadeo y ventas Planificación y / o Diseño de producto Compras, Recepción técnica Inspección y Almacén Realización producto o servicio Entrega del Producto o servicio Procesos de la cadena de valor
  19. 20. MAPA DE PROCESOS Procesos de Apoyo o soporte a la Organización Gestión Humana Mantenimiento & metrología Control de documentos Auditorias Internas Gestión de La mejora
  20. 21. BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL <ul><li>Qué busca el BSC? </li></ul><ul><li>El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. </li></ul>
  21. 22. Interés generado para la evaluación del CMI <ul><li>Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos. </li></ul><ul><li>Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades, costos, etc, como los procesos internos que los hicieron posibles, donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la falta de control. </li></ul>
  22. 23. Porque balanceado ? Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazo Mediciones de las situaciones empresariales OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazo Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales
  23. 24. Perspectivas evaluados por el CMI Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a los accionistas Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ? Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes
  24. 25. EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS Rentabilidad Reducción de costos FINANCIERO (Accionistas) Cobertura, Ventas, Participación CLIENTE (Mercado) Innovación de productos Eficiencia, Rendimiento, Rapidez Reducción de desperdicios, reprocesos Mejora de procesos PROCESO INTERNOS (Productividad) Desarrollo de competencias Bienestar laboral Aprendizaje y crecimiento (Desarrollo personal) Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación, Comodidad, Costo/Beneficio Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Precio Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Precio CLIENTE (Calidad)
  25. 26. Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de procesos. Objetivos Estratégicos: Parten del análisis para el desarrollo de la ESTRATEGÍA EMPRESARIAL Objetivos de procesos: Objetivos planteados por los líderes de procesos para el mejoramiento o mantenimiento de su proceso interno.
  26. 27. Objetivos ESTRATÉGICOS Las consignas establecidas en las declaraciones gerenciales deben ser susceptibles de medición y mejora, de lo contrario es letra muerta y debería retirarse.
  27. 28. Como establecer Objetivos estratégicos ? <ul><li>Los objetivos estratégicos parten entonces de la segregación de los aspectos VITALES de la MISIÒN, VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones estratégicas planteadas por la evaluación de la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter. </li></ul>
  28. 29. EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A. <ul><li>Ser la organización líder en el mercado nacional en la fabricación de lavaplatos y, a través de la marca SOCODA desarrollar el posicionamiento en las líneas de madera y mobiliario urbano , buscando con todas las líneas participación en los mercados internacionales , y rentabilidad económica y contribución al desarrollo social de nuestros colaboradores. </li></ul>
  29. 30. Establecimiento de Objetivos <ul><li>Con respeto a la VISIÓN: </li></ul><ul><li>Fabricar el mayor numero de los lavaplatos en acero que se consuman en COLOMBIA. </li></ul><ul><li>Vender parte de la producción de Lavaplatos en el mercado latinoamericano. </li></ul><ul><li>Aumentar la rentabilidad de la empresa. </li></ul><ul><li>Aumentar el numero de empleados con vivienda propia. </li></ul>
  30. 31. MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A. <ul><li>Somos una Empresa industrial del sector metalmecánico y de la madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad, durabilidad y estética en espacios interiores o exteriores mediante la fabricación de lavaplatos y mesones integrales, módulos para cocinas y baños, y Mobiliario urbano y accesorios. </li></ul><ul><li>Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus familias, nos comprometemos con la satisfacción de las expectativas económicas y sociales de los accionistas. </li></ul>
  31. 32. Establecimiento de Objetivos <ul><li>Con respeto a la MISIÓN: </li></ul><ul><li>Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan con la funcionalidad, durabilidad y estética. </li></ul>
  32. 33. POLÍTICA DE CALIDAD <ul><li>En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales, módulos en madera para cocinas y baños, y mobiliario Urbano y accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la satisfacción del cliente basados en la competencia de nuestros empleados y en el mejoramiento continuo de productos y procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo </li></ul>
  33. 34. Análisis de la matriz DOFA <ul><li>AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden atenderse con nuestras fortalezas en Distribución. </li></ul><ul><li>DEBILIDAD: Altos costos de la lámina e incrementos permanentes que deben disminuirse con la negociación con diferentes proveedores sin disminuir calidad </li></ul>
  34. 35. Establecimiento de Objetivos <ul><li>Con respeto a la Matriz DOFA: </li></ul><ul><li>Mejorar tecnología para .... </li></ul><ul><li>Conseguir la fidelidad de nuestros clientes de los canales de distribución con .... </li></ul><ul><li>Aumentar la cobertura a las regiones de ... </li></ul><ul><li>Realizar continuas negociaciones de los productos .... </li></ul>
  35. 36. Establecimiento de Objetivos <ul><li>Con respeto a la POLÍTICA: </li></ul><ul><li>Cumplir los objetivos planteados en el CIM. </li></ul><ul><li>Garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes. </li></ul><ul><li>Aumentar el nivel de competencia de los empleados. </li></ul>
  36. 37. Cinco Fuerzas de PORTER <ul><li>Riesgo con el ingreso de competidores. </li></ul><ul><li>Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mármol, firplack, etc. </li></ul>
  37. 38. Establecimiento de Objetivos <ul><li>Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER: </li></ul><ul><li>Diferenciar los productos marca SOCODA mediante ..... </li></ul><ul><li>Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación. </li></ul>
  38. 39. Establecimiento de Objetivos <ul><li>Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER: </li></ul><ul><li>Diferenciar los productos marca SOCODA mediante ..... </li></ul><ul><li>Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación. </li></ul>
  39. 40. OBJETIVOS DE PROCESOS <ul><li>Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que garanticen el cumplimiento de su “misión”, así como su mejora permanente ?. </li></ul><ul><li>Para ello es necesario establecer el “objeto” del proceso y las características que se esperan de él. </li></ul>
  40. 41. OBJETIVOS DE PROCESOS <ul><li>Todo proceso tiene por definición las siguientes características: Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos e indicadores. </li></ul><ul><li>La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de los “clientes” del proceso. </li></ul>
  41. 42. OBJETIVOS DE PROCESOS <ul><li>OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO) + CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN EN SU ESTRATEGÍA) </li></ul>
  42. 43. OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS <ul><li>PROCESO: COMPRAS </li></ul><ul><li>PRODUCTO: Abastecimiento de materia prima, papelería y servicios a todos los procesos. </li></ul><ul><li>CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes. </li></ul><ul><li>OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia prima, papelería y servicios de manera oportuna y garantizando la conformidad de los productos. </li></ul>
  43. 44. OBJETIVOS DE PROCESOS. EJEMPLOS <ul><li>PROCESO: DESARROLLO HUMANO </li></ul><ul><li>PRODUCTO: Empleados </li></ul><ul><li>CARACTERÍSTICA: Competentes y motivados </li></ul><ul><li>OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados competentes y motivados. </li></ul>
  44. 45. OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS <ul><li>PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO </li></ul><ul><li>PRODUCTO: Productos nuevos </li></ul><ul><li>CARACTERÍSTICA: Exitosos y con permanente innovación. </li></ul><ul><li>OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el éxito a mediano plazo con ellos. </li></ul>
  45. 46. OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS <ul><li>PROCESO: COMERCIAL </li></ul><ul><li>PRODUCTO: Ventas </li></ul><ul><li>CARACTERÍSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos </li></ul><ul><li>OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades como en pesos. </li></ul>
  46. 47. OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS <ul><li>PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>PRODUCTO: Empresa </li></ul><ul><li>CARACTERÍSTICA: Rentable y en crecimiento </li></ul><ul><li>OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento futuro. </li></ul>
  47. 48. Más ejemplos <ul><ul><ul><li>1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. Lograr cumplimiento de entregas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3. Disminuir reclamos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4. Racionalizar gastos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>5. Aumentar eficiencia de la planta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>6. Desarrollar las competencias del personal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>7. Mejorar clima organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>8. Aumentar ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>9. Aumentar rentabilidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>10. Innovar permanente los productos </li></ul></ul></ul>
  48. 49. CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ? <ul><li>Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran. </li></ul><ul><li>ICONTEC sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo. </li></ul>
  49. 50. CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES? <ul><li>El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados. </li></ul><ul><li>Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos. </li></ul>
  50. 51. COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA? <ul><li>Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia) deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores o empleados al interior de un proceso, la difusión puede darse en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la importancia para el proceso o para la organización de alcanzar las metas de los objetivos propuestos. </li></ul><ul><li>Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse o comunicarse al interior de la organización. </li></ul>
  51. 52. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES <ul><li>Perspectiva. </li></ul><ul><li>Declaración gerencial asociada. </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos o de proceso. </li></ul><ul><li>Estrategias planteadas para el logro. </li></ul><ul><li>Proceso responsable. </li></ul><ul><li>Indicador. </li></ul><ul><li>Índice o formula de medición. </li></ul><ul><li>Frecuencia de medición. </li></ul><ul><li>Frecuencia de análisis. </li></ul><ul><li>Meta. </li></ul><ul><li>Plazo para el cumplimiento de la meta </li></ul>
  52. 53. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES <ul><li>PERSPECTIVA: </li></ul><ul><li>Relación del objetivo planteado con el cumplimiento de las “perspectivas” establecidas en el Cuadro integrado de mando - Balanced scorecard, son: </li></ul><ul><li>Perspectiva FINANCIERA </li></ul><ul><li>Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS </li></ul><ul><li>Perspectiva DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE </li></ul><ul><li>Perspectiva de LOS CLIENTES </li></ul>
  53. 54. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES <ul><li>DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA: </li></ul><ul><li>Relación del objetivo planteado con alguna (s) de las declaraciones estratégicas establecidas en la organización. </li></ul><ul><li>MISIÓN </li></ul><ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>POLÍTICA DE CALIDAD </li></ul><ul><li>PRINCIPIOS </li></ul><ul><li>VALORES </li></ul>
  54. 55. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES <ul><li>OBJETIVOS: </li></ul><ul><li>Objetivos planteados basados en la estrategia organizacional o los establecidos para gestionar los procesos internos. </li></ul><ul><li>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS </li></ul><ul><li>OBJETIVOS DE PROCESOS </li></ul>
  55. 56. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES <ul><li>ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO: </li></ul><ul><li>Planes, acciones, actividades, tácticas o estrategias planteadas para obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos. </li></ul><ul><li>“ Deberían” ser establecidos por grupos interdisciplinarios para garantizar mejores resultados. </li></ul>
  56. 57. <ul><li>PROCESO RESPONSABLE </li></ul><ul><li>Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos requieren más de un proceso para su completo cumplimiento. Ver ejemplo. </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  57. 58. <ul><li>INDICADOR: </li></ul><ul><li>Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc. </li></ul><ul><li>NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc. </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  58. 59. <ul><li>INDICE o FORMULA </li></ul><ul><li>Ecuación matemática para medir los resultados de la medición del indicador. </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  59. 60. <ul><li>INDICE o FORMULA </li></ul><ul><li>Se debe establecer como una relación entre los logros alcanzados con respecto a los logros planeados. </li></ul><ul><li>I = Parte / Todo </li></ul><ul><li>I = Real / Propuesto </li></ul><ul><li>I = Actual / Anterior </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  60. 61. Ejemplos de indicadores y fórmulas <ul><li>PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS </li></ul><ul><li>Indicadores Fórmula / Índice </li></ul><ul><li>EFICACIA </li></ul><ul><li>Nuevos desarrollos eficaces </li></ul><ul><li>No. de productos desarrollados </li></ul><ul><li>INNOVACIÓN </li></ul><ul><li>Desarrollos nuevos o mejorados </li></ul><ul><li>Total de productos </li></ul>
  61. 62. Ejemplos de indicadores y fórmulas <ul><li>PROCESO: VENTAS / COMERCIAL </li></ul><ul><li>Presupuesto de ventas </li></ul><ul><li>Ventas reales ($) </li></ul><ul><li>Presupuesto Ventas ($) </li></ul><ul><li>Aumento de Ventas </li></ul><ul><li>Ventas año actual ($) </li></ul><ul><li>Ventas año anterior ($) </li></ul><ul><li>Ventas pérdidas </li></ul><ul><li>Ventas perdidas ($) </li></ul><ul><li>Ventas reales </li></ul>
  62. 63. <ul><li>FRECUENCIA DE MEDICIÓN: </li></ul><ul><li>Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos. </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  63. 64. <ul><li>FRECUENCIA DE ANÁLISIS </li></ul><ul><li>Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros. </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  64. 65. <ul><li>META: </li></ul><ul><li>Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento. </li></ul><ul><li>No “debería” darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a ... </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  65. 66. <ul><li>META: </li></ul><ul><li>El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de: </li></ul><ul><li>La experiencia </li></ul><ul><li>Tendencia en el tiempo </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>El mejor del sector </li></ul><ul><li>Los mejores aunque no pertenezcan al sector </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  66. 67. COMO ESTABLECER LA META 90 % 90 % 88 % > 81 % 81 % 74 % 62 % 53 % > 73 % 73 % 65 % 58 % 50 % PROGRESIVO > 73 % > 90 % Parámetro 41 % 2003 37 % 2002 34 % 2001 META 2005 30 % SECTOR 86 % IDEAL (Referencia con Mejor) 2000 AÑO
  67. 68. <ul><li>PLAZO: </li></ul><ul><li>Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta. </li></ul>CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
  68. 69. Control de Objetivos <ul><li>Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo más dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuación y ajuste, sin la generación de acciones que busquen su cumplimiento es trabajo perdido. </li></ul><ul><li>El control se puede realizar en reuniones o comités con sus respectivas actas. </li></ul>
  69. 70. Como se muestran los resultados del CIM o BSC <ul><li>La presentación de resultados de indicadores se puede dar de acuerdo con las condiciones de cada Empresa y su estilo Gerencial. </li></ul><ul><li>Se sugieren básicamente dos maneras: </li></ul><ul><li>Cuadro resumen (Ver archivo en excel) </li></ul><ul><li>Modo texto, en lo posible con una página por indicador. </li></ul>
  70. 71. Contenido para mostrar resultados de indicadores <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><li>Indicador evaluado </li></ul><ul><li>Fecha de presentación </li></ul><ul><li>Responsable (s) </li></ul><ul><li>Resultado del periodo y su comparación con periodos anteriores. </li></ul><ul><li>Posibles causas de incumplimiento o tendencia. </li></ul><ul><li>Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento. </li></ul><ul><li>Acciones correctivas en caso de incumplimiento. </li></ul><ul><li>Análisis de las estrategias seguidas. </li></ul><ul><li>Análisis de los recursos asignados y gastados. </li></ul><ul><li>Conclusiones de la evaluación con Gerencia. </li></ul><ul><li>Etc.... </li></ul>
  71. 72. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM <ul><li>El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medición y evaluación permanente de objetivos. Se deduce entonces, la necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos. </li></ul><ul><li>“ SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO” </li></ul>
  72. 73. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM <ul><li>Al interior de cada proceso: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya lugar, así como la evaluación de los recursos invertidos. </li></ul><ul><li>Adicionalmente debería existir una cartelera en la que se realicen los gráficos respectivos con información del periodo y su tendencia. </li></ul>
  73. 74. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM <ul><li>Al interior de la organización: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los resultados de los objetivos ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho análisis que busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en las acciones estratégicas empleadas, etc. </li></ul>
  74. 75. 5. 6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN (ENTRADAS) <ul><li>RESULTADOS AUDITORÍAS </li></ul><ul><li>RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES </li></ul><ul><li>DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS </li></ul><ul><li>SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES PREVENTIVAS </li></ul><ul><li>ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES ANTERIORES </li></ul><ul><li>CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC </li></ul><ul><li>RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA </li></ul><ul><li>(*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN </li></ul>
  75. 76. 5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS) <ul><li>MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS </li></ul><ul><li>MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS - REQUISITOS DEL CLIENTE </li></ul><ul><li>NECESIDAD DE RECURSOS </li></ul>5. 6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
  76. 77. MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN Edison Ardila
  77. 78. FUENTES DE INFORMACIÓN <ul><li>COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA </li></ul><ul><li>Harvard Business Review </li></ul><ul><li>El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimiento </li></ul><ul><li>Robert Kaplan – David Norton </li></ul><ul><li>Memorias Diplomado Avanzado en Alta Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004 </li></ul><ul><li>ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL </li></ul><ul><li>Ingenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco José López C. </li></ul>

×