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Gestión por Competencias

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Gestión por Competencias

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    Gestión por Competencias Gestión por Competencias Presentation Transcript

    • Gestión por Competencias
    • LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL 5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS “ BÁSICOS”
    • Levantamiento de Competencias Evaluación por Competencias Detección de Brechas Desarrollo de Competencias Selección por Competencias Reclutamiento Externo Reclutamiento Interno CAPACITACIÓN BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias
      • 1-Mapeos de recursos presentes :
          • manejo de conocimientos
          • dominio de destrezas
          • actitudes
      BÁSICO II Detectar Brechas en Competencias Recursos futuros – Recursos Presentes = Brechas 2-Visualizar las necesidades de desempeño futuro
      • 3-Mapeos de recursos futuros :
          • manejo de conocimientos
          • dominio de destrezas
          • actitudes
      4- BRECHAS
    • CONOCIMIENTOS INFORMACIONES SABER-HACER HABILIDADES DISPOSICIONES ACTITUDES Conductas/Productos Medibles cuali y cuantitativamente
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
      BÁSICO III Las Competencias se miden Desempeño con evidencias
    • Se toman como estándares de desempeño las capacidades y logros reales de la organización Constructivismo Análisis Funcional Competencias determinadas grupalmente y consensualmente entre los dueños de las funciones
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
      BÁSICO IV Como Identificar las Competencias
    • Análisis Funcional Visión realista “ Tope de Competencia” Niveles funcionales y exigentes de desempeño” Enfoque Conductista Visión idealista “ Tope de Competencia” Niveles ideales y posibles de desempeño” Aplicar “conductas-tipo Sin garantía de resultados Aplicar desempeño real Con garantía de resultados
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • NUESTROS VALORES RECURSOS EXISTENTES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS RECURSOS POTENCIALES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS DESARROLLARNOS PLENAMENTE E INTEGRALMENTE NUESTRA VISIÓN NUESTRA MISIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS NUESTROS OBJETIVOS Y METAS
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
      BÁSICO V las competencias son estratégicas
    • EL SELLO PERSONAL DE NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS UN SISTEMA ARMÓNICO
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Hacer Concretar Decidir Liderar Sistema Armónico de Recursos Actitudinales para el desempeño integrado. 4 áreas primordiales (básales) Levantar Competencias Genéricas Energía
        • Controlar
        • Exigir
        • Normalizar
        • Ordenar
        • Definir
      Perseverancia Quietud
        • Concentrarse
        • Calmarse
        • Empatizar
        • Confiar
      Apertura
        • Aprender
        • Adaptarse
        • Sociabilizar
        • Positivizar
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Las 4 áreas primordiales se expresan en 5 campos de aplicación Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía ( Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Sistema
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Anterior al PMG 1- PISO (2001-2003) Plan de Integración Socio- Organizacional Del Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo Pasaporte Mapeos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s Exigencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional 2- SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003) Participantes : Subdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones, Control de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas 3- OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS para un proceso de selección de un cargo directivo (2004) Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias 4- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS sub-depto. registros especiales (archivo general) Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. Posterior al PMG 5- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Segundo y Tercer Nivel Jerárquico Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. 6- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Cuarto Nivel Jerárquico Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICO EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • 1- Sensibilización al panel de levantamiento 2- Mapa Funcional (DACUM) 3- Discriminación de Funciones Claves (AMOD) 4- Transformación de Funciones a Competencias 5- Clasificación de Competencias 6- Mejoramiento de Competencias 7- Matriz I de Competencias 8- Agrupamiento de Competencias 9- Matriz II de Competencias 10- Matriz II + Criterios de Desempeño 11- Matriz II + Evidencias de Desempeño 12- Validación de Matriz II+ Transformaciones 13 -Matriz Final ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12)
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C : 1- Mejorar el desempeño y superar el logro de metas 2- Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal) Entusiasmar y Comprometer a los futuros panelistas Considerando que la Dirección Nacional es nuestro primer panelista Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • OBJETIVO ESENCIAL Función Principal Función Principal Función básica Función básica Subfunción Subfunción Función básica Subfunción ¿Que hay que hacer? ¿Para que? (Elementos de competencias) (Unidad de competencias) Etapa 2 : Mapa Funcional (DACUM) Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particular (Trabajo grupal)
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Rescatar consensualmente a nivel de todos los grupos las funciones más claves de los mapas funcionales que son las funciones : Fundamentales Críticas Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves (AMOD)
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Ejemplo : Función Clave : Hacer una buena gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales. Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena gestión de los recursos …” Funciones Claves Competencias Ser capaz de… Etapa 4: Transformación de Funciones a Competencias
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
      • Liderazgo
      • Gestión
      • Relaciones Interpersonales
      • Eficacia personal
      • Técnica.
      Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales) Etapa 5 : Clasificación de Competencias Clasificación de las competencias
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias Competencias ajuste Actuaciones Exitosas Niveles de desempeño alto ya logrados Alineamiento Dentro de los niveles estándares de desempeño, se consideran los mejores. En este punto el método funcional gira hacia el modelo conductista (resultados esperados) pero con realismo.
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • 12 a 15 competencias Etapa 7 : Matriz I de Competencias Listear las competencias definidas
    • Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación puede cambiar (Escuela Raciovitalista) Fusionar las Competencias Mejoradas Según principio de Sistema Armónico Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía ( Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Etapa 9 : Matriz II de Competencias 5 a 8 competencias Listar las competencias agrupadas
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Consenso Definir criterios de desempeño 2/4 criterios El Cómo se logran concretamente y detalladamente las competencias ¿Cómo lo hago? Para cada competencia (Trabajo grupal) Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios de Desempeño
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Consenso Definir Evidencias de desempeño 2/3 Evidencias Qué se obtiene concretamente posteriormente a la actuación para confirmar que el o ella es competente (por cada competencia) Para cada competencia (Trabajo grupal) Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias de Desempeño
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • La Matriz de Competencias debe ser validada por la Autoridad superior al cargo en estudio. Transformación de la Matriz II Etapa 12 : Validación de Matriz II +Transformaciones Ajustes Adaptaciones
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • Etapa 13 : Matriz Final Transformación de la Matriz II Matriz Final 5 Competencias Genéricas
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN SRCEI
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
      • Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la metodología motivadora elegida de tipo constructivista.
      • Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables transversalmente a todo el organigrama de la organización.
      • Obtener Plasticidad Conductual Organizacional . Esta es el indicador que mejor mide la transformación organizacional llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e inducción que conlleve a la superación de metas conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas.
      • V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
    • FIN