Gestión Financiera

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Gestión Financiera

  1. 1. PROFESOR: FERNANDO RADA BARONA Gestion Financiera DIPLOMADO RECUROS FINANCIEROS Marzo-2007
  2. 2. ORIENTADOR FERNANDO RADA BARONA Contador publico - Universidad Santiago de Cali Pos-grado Auditoria T/I - Universidad EAFIT Pos-grado Alta Gerencia - Universidad de la Sabana LABORAL Comfandi, CIAT, C.C.C., S.P.R.B., Coomeva. Cargo Contralor Teléfono: 3330000 ext. 1400 E-MAIL: feradaba@usc.edu.co blog http://auditor2006.comunidadcoomeva.com.
  3. 3. Gestión Financiera En su Perspectiva más Amplia
  4. 4. LA EMPRESA Y SU INTERRELACIÓN CON SUS GRUPOS DE INTERÉS (Públicos) Acreedores Financieros Inversionistas Clientes Empleados Gobierno Proveedores Empresa Dinero Dinero Dinero Labor Dinero Bienes y servicios Dinero Dinero Dinero Bienes y servicios Bienes, servicios y control Dinero
  5. 5. VISUALIZACIÓN DE UNA EMPRESA EN FORMA SISTÉMICA A B C D Recibo y prueba de materiales Métodos para lograr RESULTADOS Distribución Clientes Investigación de mercado Diseño y rediseño de procesos X Y W Z Proveedores Proceso de Transformación o Prestación de Servicios Producción Alistamiento Inspección
  6. 6. P Procesos O Producción C Clientes S Proveedores I Insumos Lo que nos precede Lo que hacemos para agregar valor Lo que nos sigue Retroalimentación VISUALIZACIÓN DE UNA EMPRESA EN FORMA SISTÉMICA PROPOSITO Satisfacción de las necesidades del cliente, poniendo a su disposición las capacidades de la empresa, en condiciones de calidad.
  7. 7. Mercado de Bienes Reales Inversión Captación de Fondos Mercado de Capitales LA EMPRESA ENTENDIDA COMO UN FLUJO DE CAPITALES Mercado de Capitales Deudores Existencias Terrenos Edificios Maquinaria Equipos Vehículos Acreedores Financieros Inversionistas Activos (Tangibles, intangibles) Pasivos (Créditos, Capital) Empresa
  8. 8. Empresa Estructura contable del Balance General (sin ajustes por inflación) Activo Corriente Pasivo Corriente Activo Fijo Pasivo a largo plazo Patrimonio Valorizaciones ACTIVOS FINANCIACION
  9. 9. ACTIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO Activos Corrientes Pasivos Corrientes Efectivo e Inversiones Temporales Obligaciones Financieras Cuentas por Cobrar Proveedores Inventarios : Obligaciones Fiscales Producto Terminado Obligaciones Laborales Producto en Proceso Provisiones Materia Prima Otros Inventarios Total Pasivos Corrientes Deudores Varios Total Activos Corrientes Pasivos a Largo Plazo Activos no Corrientes Obligaciones Financieras Inversiones a Largo Plazo Obligaciones Fiscales Activos no Depreciables : Obligaciones Laborales Terrenos Activos Depreciables : Edificios Total Pasivos a Largo Plazo Maquinaria Muebles y Enseres Patrimonio Vehículos Total Activos Depreciables (Bruto) Capital (-) Depreciación Acumulada Utilidades Retenidas Total Activos Depreciables (Neto) Utilidades del Ejercicio Total Activos no Corrientes Total Patrimonio LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA CONTABLE BALANCE GENERAL Clasificación: En función del grado de realización Clasificación: En función del grado de exigibilidad
  10. 10. LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA CONTABLE ESTADO DE RESULTADOS Efecto de la estructura operativa Efecto de la estructura financiera CONCEPTO ($) (%) Ventas (-) Costo de Ventas Utilidad Bruta (-) Gastos de Administración (-) Gastos de Ventas Utilidad Operativa (+) Otros Ingresos (-) Otros Egresos Utilidad antes de Intereses e Impuestos (UAII) (-) Gastos Financieros (Intereses) Utilidad antes de Impuestos (-) Provisión para Impuestos Utilidad Neta
  11. 11. <ul><ul><li>Tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Forja el porvenir de su empresa manejando y no contemplando las relaciones entre </li></ul></ul><ul><ul><li>la empresa y su entorno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Piensa en forma estratégica (dónde estamos?; a dónde vamos?; cómo lograrlo?) </li></ul></ul><ul><ul><li>No acepta el futuro, sino que lo diseña. </li></ul></ul><ul><ul><li>Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. </li></ul></ul><ul><ul><li>De la visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de la razón de </li></ul></ul><ul><ul><li>ser y de sus objetivos esenciales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con la misión delimita el campo de acción de la planeación estratégica, porque todas </li></ul></ul><ul><ul><li>las estrategias que formule deben caber dentro de la misión y deben ayudar a que </li></ul></ul><ul><ul><li>ésta se cumpla. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe implementar y controlar la estrategia. </li></ul></ul>Visión Misión Planificación Implementación Control GERENTE ESTRATEGA
  12. 12. <ul><li>Elementos claves para fijar y documentar el direccionamiento estratégico : </li></ul><ul><li>La Visión </li></ul><ul><li>La Misión </li></ul><ul><li>Los Objetivos </li></ul><ul><li>La visión y la misión señalan la dirección general de la empresa, mientras que los objetivos fijan el punto de mira en la definición de metas más específicas. </li></ul>DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
  13. 13. <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Un plan </li></ul><ul><li>Los programas </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><ul><li>Humanos (personas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Físicos (planta, equipos, productos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Financieros (dinero) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnológicos (tecnología) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo </li></ul></ul>COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA
  14. 14. Alcanzar el punto decisivo (objetivos) Eficacia Gracias a la libertad de acción, obtenida por una buena economía de fuerzas (menor costo posible) Eficiencia Una estrategia no es ni buena ni mala, solamente es mejor o peor que la de sus competidores. Toda estrategia debe ampliar el margen de maniobra. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia Competitividad ESENCIA DE LA ESTRATEGIA
  15. 15. Posicionamiento Competitivo Nuevas empresas Prestatarios Servicios Sustitutos Clientes Competidores en el sector Alta intensidad en la rivalidad Capacidad de negociación media Baja amenaza de nuevas empresas en el mercado Capacidad de negociación media No existe amenaza de productos sustitutos
  16. 16. VENTAJA COMPETITIVA VALOR PERCIBIDO PREFERENCIA COMPRA LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIDAD ES LA CREACION DE VALOR PERCIBIDO LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA ES LO QUE MUEVE AL CONSUMIDOR A PREFERIR SUS OFERTAS Y A COMPRARLAS OBJETIVO DEL MERCADEO Obtener la preferencia del consumidor COMPETITIVIDAD
  17. 17. <ul><li>Objetivo Organizativo </li></ul><ul><li>Es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. </li></ul><ul><li>Son resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. </li></ul><ul><li>Son especialmente importantes para la formulación de la estrategia. </li></ul>Son para las empresas lo que la estrella polar es para los navegantes OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  18. 18. <ul><li>Las organizaciones deben aspirar a conseguir objetivos en todas las áreas que se consideren importantes para la operatividad de la empresa como : </li></ul><ul><ul><li>Situación o Posición en el Mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Productividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveles de Recursos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rentabilidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rendimiento y Desarrollo de los Administradores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rendimiento y Actitud de los Empleados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidad Social. </li></ul></ul>OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  19. 19. <ul><li>Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr en un corto plazo, con el fin de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. </li></ul><ul><li>Deben ser : </li></ul><ul><li>Medibles. </li></ul><ul><li>Cuantitativas. </li></ul><ul><li>Realistas. </li></ul><ul><li>Estimulantes. </li></ul><ul><li>Coherentes. </li></ul><ul><li>Prioritarias. </li></ul><ul><li>Deben ser fijadas a niveles : </li></ul><ul><li>Empresariales. </li></ul><ul><li>Divisionales. </li></ul><ul><li>Funcionales. </li></ul>Son especialmente importantes en la ejecución de estrategias. METAS ESTRATEGICAS
  20. 20. MISION Objetivos a Largo Plazo Objetivos a Corto Plazo (metas) Sirve de base para ... Sirve de base para ... Cuando se han cumplido, tienen por resultado el logro de... Cuando se han cumplido, tienen por resultado el logro de... FORMULACION ESTRATEGICA
  21. 21. <ul><li>Debe ser la pauta o plan que integre los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de la organización en un todo coherente. </li></ul><ul><li>Debe ayudar a : </li></ul><ul><li>Asignar recursos. </li></ul><ul><li>Sacar provecho de las fortalezas o potencialidades relativas. </li></ul><ul><li>Mitigar las debilidades. </li></ul><ul><li>Explotar los cambios que se proyectan en el medio ambiente. </li></ul><ul><li>Neutralizar las posibles iniciativas de los competidores. </li></ul>ESENCIA DE LA ESTRATEGIA
  22. 22. <ul><li>Qué servicio estamos vendiendo en realidad? </li></ul><ul><li>Cómo prestaremos nuestros servicios? </li></ul><ul><li>Cómo vamos a financiar la operación? </li></ul><ul><li>En qué medida estamos dispuestos a aceptar riesgos? </li></ul><ul><li>Cómo llevaremos a cabo nuestra estrategia? </li></ul>PREGUNTAS CLAVES
  23. 23. <ul><li>Liderazgo Total en Costos y Gastos </li></ul><ul><li>Habilidades y Recursos generalmente requeridos </li></ul><ul><li>Inversión sostenida de capital y acceso al capital. </li></ul><ul><li>Habilidades de ingeniería de procesamiento. </li></ul><ul><li>Supervisión intensiva del trabajo. </li></ul><ul><li>Productos y servicios diseñados para fabricarse o prestarse con facilidad. </li></ul><ul><li>Sistema de distribución de bajo costo. </li></ul><ul><li>Requisitos Organizativos Comunes </li></ul><ul><li>Estricto control de costos. </li></ul><ul><li>Informes de control frecuentes y detallados. </li></ul><ul><li>Organización y responsabilidades estructuradas. </li></ul><ul><li>Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas. </li></ul>ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  24. 24. <ul><li>Más que un cargo que desempeña alguien en la empresa, debemos entenderla como una mentalidad, una actitud, en el sentido de que todos aquellos que con sus decisiones afectan las finanzas del negocio, deberán tomarlas no solamente teniendo en cuenta los efectos operativos en su área, sino también la repercusión financiera que éstas tengan. </li></ul>Alcance de la Gestion Financiera
  25. 25. <ul><li>La Gerencia Financiera se ocupa de obtener los fondos necesarios para el normal funcionamiento de la empresa y </li></ul><ul><li>Asesora a la Gerencia General en la inversión de los recursos obtenidos. </li></ul>Tema central de la Gestion Financiera
  26. 26. <ul><li>Actividades operativas bajo su cargo: </li></ul><ul><li>Tesorería, presupuestos, contabilidad, costos, cartera, evaluación de proyectos. </li></ul><ul><li>Hace una especie de labor de coordinación, que consiste en canalizar las actividades de las diferentes áreas hacia la obtención del objetivo financiero. </li></ul><ul><li>Debe hacer entender que cualquier decisión que se tome tiene un efecto financiero (sobre el valor de la empresa) y ese efecto debe ser previsto y evaluado a la luz del objetivo básico financiero. </li></ul>Alcance de la Gestion Financiera
  27. 27. <ul><li>Actividades operativas bajo su cargo: </li></ul><ul><li>Debe propender por maximizar el valor del patrimonio de los socios, pero no a costa de los intereses de los demás públicos relacionados con la empresa. </li></ul><ul><li>Debe mantener el equilibrio entre los intereses de los socios, los trabajadores, los clientes y la comunidad. </li></ul>Alcance de la Gestion Financiera
  28. 28. <ul><li>Obtener los recursos apropiados en lo referente a cuantía, costo y plazo, para financiar en todo momento las inversiones necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa. </li></ul>MISION FINANCIERA
  29. 29. <ul><li>La función financiera es el área con mayor visibilidad e influencia dentro de la organización y por lo tanto se ve sometida, entre otras, a las siguientes exigencias: </li></ul><ul><ul><li>Participación activa y directa en la planificación, desarrollo e implantación de la estrategia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor integración con el resto de procesos de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimización de la estructura financiera y de la asignación de recursos disponibles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Racionalización de los procedimientos administrativo-financieros. </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo en la gestión y control de costos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilidad de información relevante para medir los rendimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer un seguimiento y evaluación de la gestión en toda la organización. </li></ul></ul>Responsabilidad función Financiera
  30. 30. <ul><li>No disponer de adecuados mecanismos de diagnóstico y procedimientos de acción correctiva por parte de los directivos, ha incidido claramente y en forma dramática en las crisis económicas a las que se han visto avocadas las empresas en las últimas décadas. </li></ul><ul><li>Estas crisis han puesto de manifiesto el inadecuado funcionamiento operacional y financiero de las empresas. En otras ocasiones, el problema ha estado en la raíz del propio planteamiento de la empresa. </li></ul><ul><li>En muchos otros casos, las dificultades mas importantes, que llegaron a hacerse insalvables, surgieron por no haber sabido diagnosticar los signos inequívocos (vitales) de problemas operativos que se avecinaban y que de haberse detectado a tiempo, habrían permitido tomar decisiones que habrían asegurado la continuidad de la empresa. </li></ul>Qué ha venido sucediendo?
  31. 31. <ul><li>El escenario más habitual en el que se presentan las crisis empieza por una falta de liquidez, que se va acentuando hasta que la empresa se ve forzada a presentar la suspensión de pagos. </li></ul><ul><li>Algunas suspensiones de pagos son absolutamente inevitables. El modelo más típico es el de la empresa que, a base de acumular pérdidas, se va descapitalizando en forma continuada. El capital de los socios perdido se va sustituyendo por recursos de terceros, normalmente a corto plazo y un elevado costo, lo cual aumenta todavía más las pérdidas, hasta que la situación se hace insostenible. Este es el caso típico de empresas que solo fueron viables en una situación de entorno muy favorable, pero que no pueden sobrevivir en épocas de crisis. </li></ul><ul><li>El caso anterior no es el único. Hay otras empresas que se han encontrado con dificultades financieras serias sin haber presentado pérdidas en el estado de resultados. En la mayoría de los casos estas dificultades han estado asociadas a una deficiente gestión financiera en el manejo de los recursos comprometidos en las operaciones. </li></ul>Cómo se manifiestan las crisis?
  32. 32. <ul><li>Una mayor rentabilidad se logra utilizando simultáneamente 3 llaves : </li></ul><ul><li>La creación de valor </li></ul><ul><li>La eficiencia en las operaciones, que implica bajar costos : </li></ul><ul><ul><li>Operando a plena capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajando justo a tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilizando el personal justo </li></ul></ul><ul><li>La ventaja competitiva </li></ul>COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD
  33. 33. SIGNOS VITALES <ul><li>Los usuarios de la información financiera hacen el papel de médicos interesados en la salud financiera de la empresa, para lo cual chequean o analizan igualmente sus signos vitales financieros en los aspectos de: </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Liquidez </li></ul><ul><li>Solidez financiera </li></ul>
  34. 34. Indicadores de la Función Financiera <ul><li>Indicadores de rentabilidad </li></ul><ul><ul><li>Utilidad neta </li></ul></ul><ul><ul><li>Margen bruto / ventas (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad bruta / ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Margen operacional / ventas (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad operacional / ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Margen neto / ventas (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad neta / ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Margen neto / patrimonio (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad neta / patrimonio </li></ul></ul></ul>
  35. 35. Indicadores de la Función Financiera <ul><li>Indicadores estructura financiera </li></ul><ul><ul><li>Solvencia (veces) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Patrimonio / pasivo total </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Endeudamiento total (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasivo total / activo total </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Palanca financiera (veces) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Activo total / patrimonio </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cobertura de activos fijos (veces) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recursos permanentes / activos fijos netos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Activos netos ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Activos totales - pasivos operativos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Financiación neta ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasivos a largo plazo + patrimonio </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Activos no corrientes ($) </li></ul></ul><ul><ul><li>Capital de trabajo ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recursos permanentes - activos no corrientes </li></ul></ul></ul>
  36. 36. Indicadores de la Función Financiera <ul><li>Indicadores operativos </li></ul><ul><ul><li>Activos corrientes operativos ($) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pasivos operativos ($) </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad Operativa de Fondos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Activos corrientes operativos - pasivos corrientes operativos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad Operativa de Fondos / ingresos (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo financiero Necesidad Operativa de Fondos por peso vendido (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Liquidez (veces) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Activo corriente / pasivo corriente </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Prueba ácida (veces) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Activo corriente - inventarios / pasivo corriente </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Rotación de activos totales </li></ul></ul><ul><ul><li>Período promedio de cobros (días de venta) </li></ul></ul><ul><ul><li>Período promedio de pagos (días de compra) </li></ul></ul>
  37. 37. Indicadores de la Función Financiera <ul><li>Indicadores de liquidez </li></ul><ul><ul><li>Capital de trabajo frente a necesidad operativa de fondos </li></ul></ul><ul><ul><li>Capital de trabajo ($) </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad operativa de fondos ($) </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad de recursos negociados ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necesidad operativa de fondos > Capital de trabajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Excedentes de tesorería ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capital de trabajo > Necesidad operativa de fondos </li></ul></ul></ul>
  38. 38. Indicadores de la Función Financiera <ul><li>Indicadores económicos </li></ul><ul><ul><li>Rentabilidad sobre activos netos (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad operacional neta / activos netos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Costo promedio ponderado de capital (%) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasivos y patrimonio </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Valor Económico Agregado (EVA) ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad operativa neta de impuestos ($) - costo de capital ($) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Valor Económico Agregado (EVA) (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Valor de Mercado Agregado (MVA) ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valor presente flujo de caja libre - valor patrimonio </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Valor Económico de la Acción ($) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valor presente flujo de caja libre / No. acciones suscritas y pagadas </li></ul></ul></ul>
  39. 39. Indicadores de la Función Financiera <ul><li>Potencial para generar utilidades remunerativas al patrimonio </li></ul><ul><ul><li>Margen neto / ventas (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotación de activos (veces) </li></ul></ul><ul><ul><li>Palanca financiera (veces) </li></ul></ul><ul><ul><li>Rentabilidad patrimonial </li></ul></ul>
  40. 40. Rentabilidad <ul><li>Para medir rentabilidades se asocian los resultados con alguna base: </li></ul><ul><ul><li>Margen neto sobre ventas (ROS) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad Neta / Ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Margen neto sobre activos (ROA) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad Neta / Activos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Margen neto sobre patrimonio (ROE) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidad Neta / Patrimonio </li></ul></ul></ul>

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