Gerencia Estratégica Global

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    1. 1. Gerencia Estratégica Global Ing : Victor León BIENVENIDOS Clase 03. El Ambiente Externo
    2. 2. Contenido <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><li>Entender la necesidad de relacionar las condiciones del mercado e industria con los recursos y capacidades de la empresa a la hora de planificar estratégicamente. </li></ul><ul><li>Contenido </li></ul><ul><li>Análisis Industrial y Competitivo ( Análisis Externo ) </li></ul><ul><li>Variables socioeconomicas influyentes. </li></ul><ul><li>Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter </li></ul><ul><li>Propulsores de cambio en la industria. </li></ul><ul><li>Factores claves de éxito. </li></ul><ul><li>Presentacion caso de Estudio Nro. 2. </li></ul>
    3. 3. Análisis Interno Análisis Externo Intento estratégico Misión El Proceso Estratégico
    4. 4. Examinando el medio Ambiente Supervisar e interpretar los eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos, y tecnológicos para descubrir tendencias en ciernes que podrían impactar la industria en el futuro El Propósito <ul><li>Levantar la conciencia de los gerentes sobre desarrollos potenciales que podrían: </li></ul><ul><ul><li>Tener impacto importante en las condiciones de industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar nuevas oportunidades y amenazas </li></ul></ul>
    5. 5. Macroambiente Legislación y Regulación Valores sociales y Estilos de vida Población Demografia Tecnología Tamaño de La economia COMPAÑÍA Proveedores Substitutos Compradores Nuevos entrantes Rivalidad . Ambiente de la Industria y competencia
    6. 6. Político legal Global Ambiente industrial Demográfico Económico Tecnológico Sociocultural Ambiente Competitivo El Proceso de Análisis Externo
    7. 9. Análisis de Contexto <ul><li>MACROENTORNO </li></ul><ul><li>Variables relevantes </li></ul><ul><li>Tipo de cambio </li></ul><ul><li>Nivel de consumo </li></ul><ul><li>Cambios de hábitos de consumo </li></ul><ul><li>Inflación </li></ul><ul><li>Inseguridad jurídica / política </li></ul><ul><li>Aumento de aranceles </li></ul>Colgate Palmolive Argentina <ul><li>MICROENTORNO </li></ul><ul><li>Variables relevantes </li></ul><ul><li>Plazos: cobro/pago/entregas </li></ul><ul><li>Calidad de los productos </li></ul><ul><li>Nueva competencia </li></ul><ul><li>Costos fijos </li></ul><ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Nivel de inventario </li></ul>Variables críticas
    8. 10. Analisis de Variables Criticas Colgate Palmolive Argentina <ul><li>ESCENARIO OPTIMISTA : el gobierno se ordena políticamente y tranquiliza la situación social adoptando medidas que tienden a mejorar la situación económica y financiera general. </li></ul><ul><li>ESCENARIO PESIMISTA : se complica la situación política generando caos social y descontrol económico y financiero. </li></ul><ul><li>ESCENARIO PROBABLE : se estabiliza medianamente la situación política y social, y se establecen normas económico financieras coyunturales. </li></ul>
    9. 11. Las Consideraciones importantes con Respecto a la Industria y el Ambiente Competitivo Los rasgos económicos dominantes de Industria Las fuerzas competitivas y fortaleza de cada fuerza Impulsores De cambio en La industria` Analisis de La competencia Factores Claves de exito Las conclusiones: el atractivo de la Industria
    10. 12. Relevancia de Rasgos Económicos claves en la industria Rasgo Económico Tamaño del Mercado Tasa de crecimiento del Mercado Exceso o escasez de capacidad Rentabilidad de la Industria Las barreras de entrada salida El producto es clave para los compradores Normalización de productos Cambio tecnológico rápido Necesidades de capital Integración Vertical Economía de escala Rápida innovación del producto La Importancia estratégica Mercados pequeños no tienden a atraer nuevas empresas; mercados grandes atraen empresas que quieren adquirir a los rivales con posiciones establecidas en industrias atractivas El crecimiento rápido fomenta nuevas entradas; el retraso en el crecimiento aumenta la rivalidad y un despliegue de rivales débiles Los excedentes presionan los precios y los márgenes de utilidad hacia abajo; la esca sez los elevan Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresión en las condiciones lleva a la salida Las barreras altas protegen las posiciones y ganancias de empresas existentes; las barreras bajas hacen las empresas existentes vulnerables a la entrada Más compradores irán de compras por el precio más bajo Los compradores tienen más poder porque es más fácil de cambiar de vendedor a vendedor Aumenta el riesgo; las inversiones en instalaciones / equipo de tecnología pueden volverse obsoletas antes de finalizar su vida útil Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversión sean críticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida Incrementa los requerimientos de capital , a menudo crea diferencias competitivas y de costo entre empresas total o parcialmente integradas Incrementa El volumen & la participación en el mercado necesarias para ser competitivos en cuanto al costo Acorta ciclo de vida de producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades para avances rápidos
    11. 13. Análisis del sector Industrial Modelo de cinco fuerzas de la competencia Productos sustitutos (de empresas en otros sectores) Proveedores de insumos estratégicos Compradores Nuevos participantes potenciales Rivalidad entre vendedores competidores
    12. 14. Ambiente Demográfico Ambiente Político Legal Ambiente Macroeconómico Visión Completa del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Rivalidad entre Competidores “ La fuerza más poderosa” Poder del Proveedor Productos Sustitutos Competidores Potenciales Poder del Comprador Ambiente Tecnológico Ambiente Social
    13. 15. Análisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerlo <ul><li>Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (¿ Importante? ¿Moderada? ¿Débil? ) </li></ul><ul><ul><li>Rivalidad entre competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia de productos sustitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de negociación de los proveedores y colaboración entre éstos y los vendedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de negociación de los compradores y colaboración entre éstos y los vendedores </li></ul></ul><ul><li>Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no ? </li></ul><ul><li>Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil </li></ul>
    14. 16. Analisis del sector industrial Entrada de Nuevos competidores El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
    15. 17. Barreras de Entrada Economías de escala Diferenciación de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio Acoso a los canales de Distribución Desventajas de costo Independientes de economías de escala * * * * * * Política Gubernamental * Expectativas de Represalias * El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
    16. 18. Poder Negociador De los Proveedores Entrada de Nuevos competidores El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
    17. 19. Los Proveedores Ejercen Poder Cuando: * Tratan de Alcanzar Precios o Reducir Calidad Los proveedores poderosos pueden constreñir la rentabilidad de industria si las empresas son incapaces de recuperarse de los aumentos del costo El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter * La industria abastecedora la dominan pocas empresas * Los productos tienen pocos o ningún substituto * El comprador no es un cliente importante para el proveedor * El producto suplido es muy importante para los compradores * Los productos se diferencian Los proveedores seran poderosos si: * Los productos de los proveedores tienen altos costos de cambio * El proveedor amenaza con integración hacia adelante
    18. 20. Poder Negociador De los Proveedores Entrada de Nuevos competidores El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Poder Negociador De los Compradores
    19. 21. El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Los compradores compiten con la industria abastecedora: * Negociando bajas de Precio * Forzando alta calidad * Haciendo que Compitan entre ellos Los grupos compradores seran poderosos si: * Esta Concentrados o las compras son altas con relación a las ventas del Proveedor * Las Materias Primas Representan una Fracción Importante de los costos y compras del Comprador * Productos no diferenciados * Bajo costos de cambio del comprador * Devengan bajas utilidades * Los compradores plantean una amenaza de integración hacia atrás * El producto suplido no influye en la calidad * El comprador tiene información Total
    20. 22. La amenaza de Productos Substitutos Poder Negociador De los Proveedores Entrada de Nuevos competidores El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Poder Negociador De los Compradores
    21. 23. * Productos con mejoras de precio/desempeño que los productos que presenta la industria Ejemplo: Claves para E valuar los P roductos Substitutos: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias de seguridad Las máquinas de fax en lugar del correo normal Los productos con función similar limitan los precios que las empresas pueden cobrar El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
    22. 24. Rivalidad entre Competidores La amenaza de Productos Substitutos Poder Negociador De los Proveedores Entrada de Nuevos competidores El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Poder Negociador De los Compradores
    23. 25. La Rivalidad Intensa se manifiesta a menudo de lo siguiente maneras: * Luchas por una posición estratégica * Compitiendo sobre la base de Precios * Librando Batallas Publicitarias * Introduciendo Nuevos Productos * Incrementando las garantías al Cliente * Las Guerras de Precios frecuentemente empeoran a la toda la industria * Las Guerras Publicitarias pueden mejorar la demanda pero pueden costar mucho a empresas Pequeñas Ocurre cuando una empresa presiona o ve una oportunidad
    24. 26. La Rivalidad Intensa Es factible que ocurra cuando: * Hay Numerosos y equilibrados Competidores * Industria de Lento Crecimiento * Costos Fijos Altos * Perdida de Diferenciación * Altos Costos de Almacenaje * Alta Capacidad Adicional disponible * Grandes Giros estratégicos * Altas barreras de salida * Diversos Competidores
    25. 27. Las Barreras de la Salida altas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las compañías compitiendo en una industria aun cuando la rentabilidad futura es cuestionable. * Activos Especializados * Costos Fijos de salida * Barreras Emocionales * Restricciones Gubernamentales y Sociales * Intereses estratégicos
    26. 28. Los Efectos de las Barreras sobre la Ganancia de la Industria Barreras de Entrada Barreras de Salida Altas Bajas Altas Bajas Rendimientos Bajos, Estables Rendimientos Bajos Riesgosos Rendimientos altos Estables Rendimientos Bajos Estables
    27. 29. El Análisis de la Industria es eficaz Para el Análisis de los Competidores de una empresa Análisis de la Competencia Ambiente Industrial Ambiente Competitivo
    28. 30. Que Maneja El Competidor? Análisis de la Competencia Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondré Énfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?
    29. 31. Análisis de la Competencia Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? <ul><li>¿ Qué está Haciendo el Competidor? </li></ul><ul><li>Que Puede hacer el Competidor? </li></ul>Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
    30. 32. ¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿ Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Qué asunciones nuestras sostienen los competidores sobre ellos y la industria? Asunciones Análisis de la Competencia ¿Qué cree el competidor sobre él y la industria? Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
    31. 33. Análisis de la Competencia ¿Cuáles son las capacidades del competidor? Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva? ¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿ Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria? Asunciones ¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ? ¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores? Capacidades
    32. 34. Análisis de la Competencia <ul><li>Que haran los competidores </li></ul><ul><li>en el futuro? </li></ul><ul><li>Donde tenemos una </li></ul><ul><li>ventaja competitiva? </li></ul><ul><li>Como cambiara esto nuestra </li></ul><ul><li>relación con el competidor? </li></ul>Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva? ¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿ Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria? Asunciones ¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ? ¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores? Capacidades
    33. 35. Análisis de la Competencia Mapeo de grupos estratégicos <ul><li>Merck </li></ul><ul><li>Pfizer </li></ul><ul><li>Eli Lilly </li></ul>Alto Altos Bajos Bajos Precios R&D Gastos Vendedores de Marcas Vendedores De Genéricos <ul><li>Marion Labs </li></ul><ul><li>Carter Wallace </li></ul><ul><li>INC Pharmaceut’l </li></ul>
    34. 36. Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidores Alcance competitivo Intención estratégica Objetivo de participación en el mercado Posición competitiva Postura estratégica Estrategia competitiva <ul><li>Local </li></ul><ul><li>Ser el líder dominante </li></ul><ul><li>Expansión dinámica por medio de adquisiciones y crecimiento interno </li></ul><ul><li>Hacerse más fuerte; moverse </li></ul><ul><li>Mayormente ofensiva </li></ul><ul><li>Regional </li></ul><ul><li>Desbancar al líder del sector </li></ul><ul><li>Bien atrincherado </li></ul><ul><li>Mayormente defensiva </li></ul><ul><li>Nacional </li></ul><ul><li>Estar entre los líderes del sector </li></ul><ul><li>Expansión por medio del crecimiento interno </li></ul><ul><li>Atrapado en medio del grupo </li></ul><ul><li>Combinación de ofensiva y defensiva </li></ul><ul><li>Varios países </li></ul><ul><li>Entrar al grupo de los diez mejores </li></ul><ul><li>Expansión mediante adquisiciones </li></ul><ul><li>Buscar una posición diferente </li></ul><ul><li>Tomar riesgos en forma dinámica </li></ul><ul><li>Global </li></ul><ul><li>Avanzar un grado en las posiciones </li></ul><ul><li>Conservar la participación actual </li></ul><ul><li>Luchar; perder terreno </li></ul><ul><li>Seguidor conservador </li></ul><ul><li>Mantener la posición actual </li></ul><ul><li>Renunciar a la participación actual y alcanzar utilidades a corto plazo </li></ul><ul><li>Retirarse a una posición que sea posible defender </li></ul><ul><li>Simplemente sobrevivir </li></ul><ul><li>Buscar un liderazgo con base en bajos costos </li></ul><ul><li>Enfocarse en el nicho en el mercado </li></ul><ul><li>Buscar la diferenciación con base en </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Superioridad tecnológica </li></ul><ul><li>Amplitud de la línea de productos </li></ul><ul><li>Imagen y reputación </li></ul><ul><li>Más valor por el dinero </li></ul><ul><li>Otros atributos </li></ul>
    35. 37. ¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector? <ul><li>Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones </li></ul><ul><li>Las fuerzas impulsoras son las principales causas básicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector </li></ul>
    36. 38. Impulsores del Cambio en la Industria “ El análisis de las fuerzas impulsadoras... tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico para la tarea de pensar en el aspecto de hacia dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los cambios.” <ul><li>Índice de crecimiento a LP </li></ul><ul><li>Cambio de compradores </li></ul><ul><li>Cambio en la rutina de uso de los productos </li></ul><ul><li>Innovación de los Productos </li></ul><ul><li>Cambio Tecnológico </li></ul><ul><li>Innovación de Mercadotecnia </li></ul><ul><li>Ingresos o salida de empresas </li></ul><ul><li>Conocimientos técnico – prácticos </li></ul><ul><li>Globalización </li></ul><ul><li>Cambios en costo y eficiencia </li></ul><ul><li>Preferencia por productos diferenciados </li></ul>Los mas frecuentes
    37. 39. Identificando los Factores de Éxito Importantes para la Industria <ul><li>Responder estas preguntas </li></ul><ul><ul><li>¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las compañias? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener competitivamente éxito? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable? </li></ul></ul><ul><li>KSFs consisten en los 3 - 5 mayores determinantes de éxito financiero y competitivo en una industria </li></ul>
    38. 40. Sectores para Considerar KFC Distribucion Mercadeo Competencias Capacidad Organizacional Otros Tecnologia Manufactura
    39. 41. Atractividad de la Industria <ul><li>El tamaño del mercado de Industria y potencial de crecimiento </li></ul><ul><li>Si las condiciones competitivas son conducentes a la rentabilidad de crecimiento / caída en industria </li></ul><ul><li>Pueden las fuerzas competitivas volverse más fuertes o más débiles </li></ul><ul><li>Si la industria será favorablemente o desfavorablemente impactada manejando las fuerzas </li></ul><ul><li>Potencial para el entrada/salida de empresas mayores </li></ul><ul><li>Estabilidad/dependencia de la demanda </li></ul><ul><li>La severidad de problemas que enfrenta la industria </li></ul><ul><li>El grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de industria </li></ul>
    40. 42. Realizar un análisis de situación competitiva y del sector <ul><li>Dos cosas a tener en mente </li></ul><ul><ul><li>1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años </li></ul></ul>
    41. 43. Matriz Externa .20 1 .20 Problemas Politicos .20 2 .10 Mal Posicionamiento ante MSAS .10 2 .05 Incursion de nuevos productores .15 3 .05 Limites de Produccion al tabaco .20 2 .10 Legislacion contra el tabaco Amenazas .30 3 .10 Mayor presion Social anticontaminacion 2.10 1.00 TOTAL .60 4 .15 No hay lideres visibles .05 1 .05 Crecimiento astronomico de Internet .15 3 .05 Demanda creciente .15 1 . 15 Mercados globales Promedio Ponderado Rating Peso Factores Externos Oportunidades
    42. 44. Estudiando el Sector Externo FIN DEL SEGMENTO

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