Entrenar y Desarrollar Gestion de Rh
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    Entrenar y Desarrollar Gestion de Rh Entrenar y Desarrollar Gestion de Rh Presentation Transcript

    • Catedra de Gestión de Recursos Humanos Entrenar y Desarrollar Martin Ibañez Frocham Javier Tabakman
    • Módulo 6: Entrenar y desarrollar Agenda – Marco Conceptual – Entrenamiento  Definiciones  La Organización Aprendiente  Fases del proceso de capacitación  Evaluando la capacitación – Feedback 360  Definición  Ventajas  Fases  Competencias  Coaching – Desempeño y Potencial – Bibliografía Maestría en Dirección De Empresas MBA 2
    • Introducción ALGUNAS DEFINICIONES: Talento  El talento no es una condición innata y natural sino la capacidad extraordinaria (presente o futura) de desarrollar y aplicar competencias (por encima del promedio) al servicio de un proyecto determinado  El talento no es una característica aislada sino que forma parte de un contexto determinado de sociedad, de organización y de cultura. A su vez la definición de talento varía con el tiempo, siendo influenciada por la coincidencia (o no) de satisfacciones y expectativas  Existe una correlación entre talento y potencial. Los altos potenciales son aquellos talentos que son detectados, desarrollados y expuestos a desafíos que les permiten explotar al máximo sus capacidades Maestría en Dirección De Empresas MBA 3
    • El desafío actual de la rotación voluntaria (The regretted turn over)  Es la rotación voluntaria lamentada por la compañía. Es decir, aquellos que “se van sin que los echen” y hubiéramos preferido que se queden  Lamentamos que se vayan porque:  Son talentos a los que apostábamos en el presente y en el futuro  Su valor agregado era significativo y la salida representa una pérdida  No tenemos quién los reemplace  El costo de reemplazo es muy alto Maestría en Dirección De Empresas MBA 4
    • El desafío actual de la rotación voluntaria (The regretted turn over)  Una vez que llego a la retención, ya es tarde  Tenemos que pensar en términos de atractividad y no de retención  El tema no son las barreras de salida sino los imanes de atracción (los polos positivos se atraen mutuamente, mientras que la retención es de una sola vía!!!)  En un mercado caliente, los mejores talentos suelen ser los que primero:  Se replantean su contrato laboral  Son buscados por la competencia  Se animan a iniciar un emprendimiento por su cuenta Maestría en Dirección De Empresas MBA 5
    • El desafío actual de la rotación voluntaria (The regretted turn over)  Entendido el problema, las preguntas son:  ¿Cómo soy atractivo para los que están afuera?  Employer of choice  Entendimiento de las diferentes expectativas generacionales  ¿Cómo sigo siendo atractivo para los que están adentro?  Engagement: cuál es la propia definición de la compañía  Propuesta de valor integral: el contrato psicológico  Gestión de expectativas  El contrato laboral no deja de ser un acuerdo de dos partes que se renueva cada día. La clave es entender las múltiples motivaciones (los drivers) de ese acuerdo Maestría en Dirección De Empresas MBA 6
    • El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS ¿Será que debemos dejar de pensar en términos de “adentro” y “afuera”? Maestría en Dirección De Empresas MBA 7
    • El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS ¿Y que desarrollo es igual a ascenso vertical? Maestría en Dirección De Empresas MBA 8
    • El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS ¿Existe hoy por hoy algo llamado plan de carrera? Y en ese caso, ¿quién lo escribe? Maestría en Dirección De Empresas MBA 9
    • Entrenamiento
    • Entrenamiento Algunas definiciones  La capacitación es un proceso, no un evento  El aprendizaje es la modificación de comportamientos y su impacto en los resultados  Los adultos aprenden a partir de la experiencia  El contexto forma parte del proceso de aprendizaje  Capacitación = aula  El aprendizaje es un proceso sin fin  Lo más difícil no es aprender algo nuevo sino desaprender lo que ya sabemos! Maestría en Dirección De Empresas MBA 11
    • “In a time of drastic change, it is the LEARNERS who inherit the future… The LEARNED usually find themselves equipped to live in a world that no longer exists.” − Eric Hoffer Maestría en Dirección De Empresas MBA 12
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Algunos ejemplos  El cuento del aprendiz de leñador  El personaje del caballo Boxer en “Rebelión en la granja” de George Orwell. Siempre decía “trabajaré más duro”  Los remeros que reman a destiempo  Las soluciones rápidas, fáciles y conocidas no siempre resuelven los problemas.  “más vale bueno conocido que malo por conocer”  “lo barato sale caro”  “lo transitorio se vuelve permanente”  “es peor el remedio que la enfermedad” Maestría en Dirección De Empresas MBA 13
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Las 5 disciplinas de la organización aprendiente son:  Systemic Thinking  Personal mastery  Mental Models  Building shared vision  Team Learning Maestría en Dirección De Empresas MBA 14
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Systemic thinking  El cuento de los tres ciegos que describen un elefante define lo que es el pensamiento fragmentado vs. el pensamiento sistémico  El pensamiento sistémico es  la habilidad de ver el todo (el bosque más allá del árbol)  es un marco conceptual que permite percibir las interrelaciones entre los factores  los patrones de conducta y de cambio más que los hechos estáticos,  es una disciplina que habilita a comprender las interdependencias  y las estructuras de un mundo complejo “Locura es aplicar las mismas soluciones y esperar resultados diferentes” Albert Einstein Maestría en Dirección De Empresas MBA 15
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Systemic thinking: ¿qué diferencia hay entre estos dibujos? Maestría en Dirección De Empresas MBA 16
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Personal Mastery  No hay organización aprendiente sin personas aprendientes  Se refiere a a la disciplina personal de desarrollo y aprendizaje  La gente con Personal Mastery son capaces de expandir permanentemente su habilidad para aprender, desarrollar y crear resultados que verdaderamente desean  Personal Mastery va más allá de las competencias y habilidades, aunque se basa en ellas. Se trata de hacerse responsable de la propia vida y protagonizarla en forma creativa  Personal Mastery es una disciplina, es proceso permanente y sin fin. “Primero lo primero” Maestría en Dirección De Empresas MBA 17
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Mental Models  Los modelos mentales determinan no sólo nuestro entendimiento del mundo sino también cómo accionamos en él  Son los paradigmas que condicionan nuestra manera de percibir el mundo, modelan nuestras percepciones, a la manera de anteojos permanentes que no sabemos que tenemos. La percepción es selectiva  Es posible gerenciar los modelos mentales a través de la reflexión, el cuestionamiento, la generación de escenarios alternativos, el planeamiento y el trabajo en equipo  Para ello es necesario tomar conciencia de los mismos y trabajar en consecuencia “La columna izquierda” Maestría en Dirección De Empresas MBA 18
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Shared vision  La visión compartida no es sólo una idea, es una fuerza en el corazón de las personas de extraordinario poder, transformándose en algo palpable y concreto en lo que la gente cree y detrás de lo cual se alinea  En definitiva, se trata de la respuesta a la sencilla pregunta: qué queremos crear?  Cuando la visión es compartida, las personas están conectadas y tienen aspiraciones comunes.  La visión compartida es vital para la organización aprendiente, provee foco y energía para el aprendizaje. En definitiva, la gente aprende sólo acerca de aquello que verdaderamente le importa “Yo soy Espartaco” Maestría en Dirección De Empresas MBA 19
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Team learning  Team learning es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear resultados extraordinarios en los cuales sus miembros creen y desean.  El talento y la visión compartida no son suficientes.  Se trata de lograr que 2 + 2 = 5 y no 2 + 2 = 3.  Team learning transforma las habilidades (skills) en capacidades (capabilities)  La práctica del aprendizaje en equipo se da a través del diálogo y el cuestionamiento constructivo sobre aquello que damos por obvio. “We play as one, the music flows through you rather than from you” a jazz musician Maestría en Dirección De Empresas MBA 20
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) La mayoría probablemente conozca el ideograma que se utiliza en chino para escribir la palabra CRISIS, el cual condensa las palabras AMENAZA y OPORTUNIDAD Agregar ideograma Maestría en Dirección De Empresas MBA 21
    • Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Pero cuántos conocen el ideograma de la palabra aprendizaje? El primer carácter significa estudio, y está compuesto por dos partes: un símbolo que significa acumular conocimientos y otro símbolo de un niño en una puerta (arriba). El segundo carácter significa práctica constante y muestra a un pájaro desarrollando su habilidad para dejar el nido. El símbolo de arriba refiere al vuelo y el de abajo a la juventud. Para la cultura oriental, el aprendizaje es permanente: estudio y práctica al mismo tiempo. Maestría en Dirección De Empresas MBA 22
    • Fases del proceso de capacitación Definición Determinación Selección Diagramación Detección de las de del de los del necesidades objetivos contenido participantes schedule Selección Selección Preparación Dictados / de los de los de Coaching facilities instructores materiales Evaluación Follow up Maestría en Dirección De Empresas MBA
    • Evaluando la capacitación Los cuatro niveles de evaluación de D. Kirkpatrick REACCION APRENDIZAJES COMPORTAMIENTOS RESULTADOS Maestría en Dirección De Empresas MBA 24
    • Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 1: Reacción  Mide la reacción inmediata de los participantes a un programa determinado  Es comparable a la medición de la satisfacción de clientes  En general se trata del formulario de evaluación que los participantes completan al finalizar un curso  Las reacciones positivas no necesariamente implican aprendizaje  Las reacciones negativas seguramente indican que las posibilidades de aprendizaje son muy bajas Maestría en Dirección De Empresas MBA 25
    • Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 2: Aprendizajes  Mide la incorporación de nuevos conocimientos  La mejora en determinadas habilidades  El cambio de actitud hacia determinado tema (por ej.: diversity)  Si se dan alguna de estas tres cosas, podemos decir que ha habido aprendizaje. Maestría en Dirección De Empresas MBA 26
    • Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 3: Comportamientos  Se refiere a cambios en los comportamientos de los participantes de un programa de entrenamiento  Para que dichos cambios ocurran, se requieren 4 condiciones:  Deseo de cambiar  Claro conocimiento de qué se espera que cambie y cómo se hace  Clima de trabajo adecuado para el cambio  Reconocimiento Maestría en Dirección De Empresas MBA 27
    • Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 4: Resultados  Se refiere al impacto del entrenamiento en los resultados del negocio, los cuales se pueden medir en incremento de la productividad, mejora de la calidad, reducción de costos, incremento de ventas, reducción de accidentes, aumento de las ganancias, etc.  No necesariamente deben ser resultados financieros, también podría tratarse de la mejora del clima laboral, el balance vida personal / vida laboral, el trato por igual a las minorías (diversity), etc. Maestría en Dirección De Empresas MBA 28
    • Desarrollo
    • Feedback 360 evaluación / 360mercer desarrolllo de las personas Encuestas evaluación / Organizacionales desarrollo de la organización Maestría en Dirección De Empresas MBA 30
    • 360mercer Feedback de Múltiple Fuentes  Orientación Donde el feedback es utilizado sólo por el empleado, quién no tiene obligación de compartir el resultado  Desarrollo Donde el los empleados son desafiados a compartir la información con su superior  Evaluación Donde queda claro que los resultados del 360 serán usados en la parte del “cómo” de la Evaluación Maestría en Dirección De Empresas MBA 31
    • Sistema 360° Evaluación Evaluación Tradicional 360° Superior Superior Jefe Director Funcional Pares, Auto-evaluación evaluado Clientes internos evaluado Subordinados Maestría en Dirección De Empresas MBA 32
    • Ventajas del Sistema 360°  Mayor valor agregado por las múltiples fuentes  Mejor feedback de colegas cercanos (pares)  Minimiza los errores y el efecto de halo  Específico y realista  Fortalece los valores corporativos  Aumenta la participación  Management ampliado Maestría en Dirección De Empresas MBA 33
    • Feedback 360 Secuencia Paso 1 Paso 6 Paso 5 Diseño o Adaptación Taller de del Modelo de Coaching Interpretación y Competencias Análisis Paso 2 Paso 3 Paso 4 Definir los Perfiles Procesamiento Evaluación de Puestos e Informe Maestría en Dirección De Empresas MBA 34
    • Qué medimos en Desarrollo? Competencias En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la de promedio. Esas “diferencias” tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio. La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior. Maestría en Dirección De Empresas MBA 35
    • Qué es una competencia? Una característica relativamente duradera que una persona posee y que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o “superior” en un puesto. Maestría en Dirección De Empresas MBA 36
    • Modelo de Competencias Maestría en Dirección De Empresas MBA 37
    • Sistema 360° Modelo de Competencias / Escalas Orientación al Cliente Definición: • Demuestra preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes internos y externo en la medida de los recursos a su alcance. Indicadores de Conducta: • Formula preguntas para identificar las necesidades o expectativas del cliente. • Permanece calmo frente a la ira o la falta de control de un cliente. • No deja que sus emociones interfieran con una respuesta efectiva a las necesidades del cliente. • Toman distintas medidas según se requiera hasta lograr la satisfacción de las necesidades del cliente. • Responde rápidamente cuando surge un problema. • Interroga a los clientes para medir su nivel de satisfacción con el servicio que se presta. Maestría en Dirección De Empresas MBA 38
    • Sistema 360° Modelo de Competencias / Tipos de Escalas Tipos de Escala Estándar  1.Debajo del estándar 2.Estándar 3 Excede el estándar Frecuencia 1.Raramente, el comportamiento se observa 1 vez cada 5 2.Pocas veces, el comportamiento se observa 2 veces cada 5 3.Frecuentemente, el comportamiento se observa 3 veces de cada 5 4.Casi siempre, el comportamiento se observa 4 veces de cada 5 5.Siempre, el comportamiento se observa 5 veces de cada 5 (X) No se puede observar / no se puede observar Maestría en Dirección De Empresas MBA 39
    • Sistema 360° Modelo de Competencias Graduadas Planeamiento y Organización Definición Capacidad para establecer cursos de acción sistemáticos para si mismos y para otros, asegurando el logro del objetivo específico, fijando prioridades y asignando eficazmente los recursos. Niveles de competencia Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Organiza su trabajo Verifica prioridades para Planea, asigna tarea y Administra y evalúa Verifica que los planes de asegurar el cumplimiento realiza ajustes necesarios recursos para alcanzar las negocio apoyen el logro de Preparara anticipadamente de objetivos en la carga de trabajo metas del área. la estrategia global. su trabajo. Verifica los objetivos con Se asegura que las Traduce el plan de negocio en Genera opciones, visualiza Cumple con los las demandas de nuevas personas bajo su directa metas y objetivos claros, posibilidades y formula procedimientos establecidos. asignaciones. dependencia estén planeando el corto y mediano nuevas alternativas para informados del avance plazo. el negocio. Realiza las acciones de proyectos o de la necesarias para cumplir los producción. Anticipa y maneja las Se anticipa y evalúa objetivos previstos. expectativas del cliente cuestiones que puedan Planifica eficazmente para interno / externo. impactar el desempeño Pide ayuda a la gente lograr el máximo de eficiencia actual o futuro del negocio. indicada. con los recursos asignados. Considera las diferentes habilidades del equipo para Evalúa las prioridades del Verifica que los procesos se asignar tareas y nuevas negocio en términos de corto, cumplan de acuerdo a lo responsabilidades. mediano y largo plazo, planificado. haciendo foco en las Monitorea el avance del necesidades de la plan e instrumenta un plan organización. de contingencia para cubrir las necesidades de cambio Integra los esfuerzos de en el proyecto. planeación de proyectos clave. Maestría en Dirección De Empresas MBA 40
    • Sistema 360° Modelo de Competencias / Gap ESCALA COMPETENCIA 1 2 3 4 5 A B C D E Evaluación Requerido Maestría en Dirección De Empresas MBA 41
    • Coaching Análisis e Interpretación Grupal del Informe 360° Coaching Individual del Informe 360° Programa de Desarrollo Profesional Coaching Superior / Mentor / Externo Maestría en Dirección De Empresas MBA 42
    • Desarrollo y Potencial
    • Desarrollo y potencial “Si quieres un año de prosperidad, siembra pasto, si quieres diez años de prosperidad, siembra árboles, si quieres cien años de prosperidad, siembra gente” Proverbio chino Maestría en Dirección De Empresas MBA 44
    • Desarrollo y potencial Qué tienen en común estas personas? Bill Gates Michael Dell Steve Chen y Microsoft Dell Chad Hurley YouTube Emanuel Leila Ginobili Josefowicz NBA violinista Steve Jobs James Larry Page y Watson Sergei Brin Apple Premio Nobel Google Maestría en Dirección De Empresas MBA 45
    • Desarrollo y potencial EL POTENCIAL! Y que todos comenzaron aquello que los llevó a ser quienes luego fueron….antes de los 30 años! Maestría en Dirección De Empresas MBA 46
    • Desarrollo y potencial Ahora bien, el potencial se puede: -Medir? -Entrenar? -Desarrollar? Maestría en Dirección De Empresas MBA 47
    • Desarrollo y potencial Definiciones Existen diferentes definiciones del potencial de una persona en una organización Las empresas evalúan el potencial en función de su diseño organizacional y su plan de HR, eligiendo un modelo conceptual Un modelo posible evalúa la capacidad de la persona de ser promovido y desempeñar con éxito una posición de un nivel superior a la actual En este caso se parte del pasado para predecir el futuro. Si el individuo ha sido capaz de demostrar consistentemente las competencias requeridas para desempeñar no solo su puesto sino otros (i.e.: influencia), entonces se evaluará que tiene alto potencial Maestría en Dirección De Empresas MBA 48
    • Desarrollo y potencial Definiciones Elliot Jacques considera que el modelo anterior es muy subjetivo, entonces propone basarse en una medida objetiva como el tiempo para dimensionar el nivel de un puesto. Alude a la capacidad de desempeñar una tarea más compleja y al tiempo máximo que insume el completamiento de las tareas más extensas de dicho rol. El plazo de tiempo en el que se observarán las consecuencias de una tarea desempeñada en el presente (por ej. la toma de una decisión) determina la complejidad de la función, y por lo tanto el potencial de la persona que la ocupa La “Organización Requerida” es aquella que asegura que la gente tenga Dirección De Empresas MBA utilizar a pleno su potencial Maestría en la oportunidad de 49
    • Desarrollo y potencial Ejemplo Maestría en Dirección De Empresas MBA 50
    • Desempeño y Potencial Tabla Alto Potencial Bajo Alto Desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 51
    • Desempeño y Potencial Tabla Alto Nuevos HIPOs HIPOs ingresos 6 m / 1 año para “Ready now” para subir un nivel subir un nivel Con alto potencial Potencial para Potencial para subir To soon to evaluate subir 2 niveles el desempeño dos niveles Potencial Potencial intermedio Action plan Ver la evolución “Ready now” para un movimiento lateral Potencial para subir un nivel Planificar la Action Plan Master salida y Bajo Alto Desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 52
    • El modelo del Corporate Leadership Council (CLC) de Alto Potencial El potencial está determinado por el nivel de habilidad, aspiración y compromiso del empleado Alto Potencial Es aquel con habilidades, compromiso y aspiraciones para crecer y tener éxito en posiciones más senior y de mayor Compromiso responsabilidad / criticidad Aspiración (engagement) El compromiso está compuesto por cuatro elementos: • Compromiso emocional Hasta qué punto el empleado valora y cree en la organización Habilidad • Compromiso racional Es la combinación de Habilidad Compromiso Hasta qué punto el empleado características (innatas o cree que quedarse es su mejor adquiridas) que el empleado (engagement) opción utiliza para llevar su trabajo • Esfuerzo discrecional Hasta qué punto está dispuesto a en el día a día hacer un esfuerzo extraordinario • Agilidad mental Aspiración • Intención de quedarse • Inteligencia emocional Hasta qué punto el empleado desea o • Habilidades técnicas ambiciona: • Habilidades • Prestigio y reconocimiento en la interpersonales organización • Influencia • Recompensas • Balance vida personal / vida laboral • Disfrutar del trabajo Maestría en Dirección De Empresas MBA 53
    • El desempeño no necesariamente es indicador del potencial El desempeño actual es una condición necesaria para medir el potencial pero no garantiza el éxito en el siguiente nivel. Empleados con alto potencial por desempeño Empleados de alto desempeño por potencial Solo el 7% de los empleados con alto potencial no tienen un alto desempeño Bajo desempeño actual. El desempeño es un requisito previo para alcanzar el potencial. Alto potencial 7% 29% 93% 71% Bajo potencial Alto desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 54
    • Tres formas en la que los empleados con alto desempeño no cumplen el objetivo El bajo potencial del empleado se origina a partir de uno de los tres tipos de deficiencias “potenciales” Tipo #1: Soñadores comprometidos Tipo #2: Empleado estrella Tipo #3: Empleado estrella (Engaged Dreamers) no comprometido desalineado (unaligned (Unengaged Stars) stars) Aspiración Aspiración Aspiración Compromiso Habilidad Habilidad Habilidad Compromiso Compromiso Frecuencia: 10% de empleados con alto Frecuencia: 43% de empleados con Frecuencia: 47% de empleados con desempeño que no tienen alto potencial alto desempeño que no tienen alto alto desempeño que no tienen alto potencial potencial Características Características Características Los soñadores comprometidos son Los estrellas no comprometidos Los estrellas desalineados carecen empleados con gran desempeño y son empleados con gran de motivación y ambición por el aspiración pero con una habilidad aspiración y habilidad, pero éxito en el siguiente nivel. promedio. dudan en creer que trabajar para A pesar de su habilidad y A menos que la organización pueda la organización es su mayor compromiso sobresalientes, desarrollar las competencias interés y definitivamente no creen simplemente no tienen la ambición requeridas, la probabilidad de éxito en en su trabajo o en la suficiente. el siguiente nivel es casi cero. organización. Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel : 44% Maestría en Dirección De Empresas MBA 55
    • Desempeño y Potencial Tabla Alto Nuevos ingresos HIPO HIPOs s Potencial Potencial Action plan Ver la evolución intermedio Planificar la Action Plan Master salida y Bajo Alto Desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 56
    • Bibliografía recomendada - “The Fifth Discipline”, Peter Senge, by Doubleday Dell Publishing Group, 1990 - “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge & others, by Doubleday Dell Publishing Group, 1994 - “360 Feedback”, Mark Edwards and Ann Ewen, American Management Association, 1996 - “Evaluating Training Programs”, Donald Kirkpatrick, Berrett- Koehler Publishers, 1994 - “La Organización requerida”, Elliot Jacques, Ed. Granica, 2000 Maestría en Dirección De Empresas MBA 57