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El Cuadro de Mando Integral
 

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    El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral Presentation Transcript

    • El Cuadro de Mando Integral “ Planificación y control empresarial” Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID
    • Introducción
      • Incremento de las críticas a la contabilidad de gestión tradicional.
      • El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral (CMI) combina indicadores de resultados (financieros y no financieros) con otros relativos a factores clave que influirán en los resultados futuros de la organización.
      • El CMI requiere el trabajo en equipo, y facilita el desarrollo del aprendizaje organizativo
      • Bibliografía : KAPLAN,R.S. y NORTON, D.P. (1997): El Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Barcelona: Ediciones Gestión 2000
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • La medición y la gestión en la era de la información
      • La habilidad para movilizar activos intangibles, clave competitiva hoy (Itami, 1987), y permite:
        • Desarrollar la lealtad de los clientes.
        • Introducir productos innovadores, especialmente en ciertos segmentos.
        • Alta calidad, coste bajo y plazos breves de entrega y servicio.
        • Incrementar la motivación de los empleados, y movilizar sus habilidades.
        • Obtener el máximo rendimiento de las TIC.
      • Un nuevo enfoque competitivo:
        • Vínculos con clientes y proveedores: ajuste de inventarios con las TIC, reducción costes.
        • Segmentación clientes: customization .
        • Escala global / orientación local.
        • Innovación: reducción de los ciclos de vida del producto.
        • Competencias personales.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • El Cuadro de Mando Integral (CMI)
      • El CMI combina indicadores financieros (pasado) con otros relacionados con la creación de valor futuro.
      • Sus objetivos e indicadores se derivan de la visión y de la estrategia empresarial.
      • Contemplan la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas:
        • FINANCIERA.
        • DEL CLIENTE.
        • DEL PROCESO INTERNO.
        • DE LA FORMACIÓN Y EL CRECIMIENTO.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • El CMI como sistema de gestión
      • Indicadores financieros y no financieros constituyen el sistema de información para empleados a todos los niveles.
      • Debe transformar el objetivo y la estrategia de la empresa en indicadores tangibles.
      • Equilibrio entre:
        • Los indicadores externos para accionistas y clientes, y los indicadores internos de los procesos críticos (negocios, innovación, formación y crecimiento).
        • Los indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros.
        • Medidas objetivas y cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de resultados.
      • El CMI es un sistema de gestión estratégica para:
        • Transformar la visión y la estrategia en acciones concretas.
        • Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratégicos.
        • Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.
        • Incrementar la retroalimentación y la formación estratégica.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • El CMI: estrategia y acción
      • FINANZAS
      • ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
      • CLIENTES PROCESOS INTERNOS
      • ¿Cómo deberíamos aparecer ¿En qué procesos debemos ser excelentes para
      • ante nuestros clientes para alcanzar satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
      • nuestra visión?
      • VISIÓN Y ESTRATEGIA
      • FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
      • ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • El CMI como marco estratégico para la acción
      • Clarificar y traducir la visión y la estrategia
      • * Clarificar la visión
      • * Obtener el consenso
      • Comunicación Formación y feedback estratégico
      • Comunicar y educar * Articular la visión compartida
      • Establecimiento de objetivos CMI *Proporcionar feedback estratégico
      • Vinculación indicadores / * Facilitar la formación y la revisión de
      • recompensas la estrategia
      • Planificación y establecimiento de objetivos
      • Establecimiento de objetivos * Alineación de alternativas estratégicas * Asignación de recursos
      • Establecimiento de metas
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • 1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia
      • ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
      • 1 º) Objetivos financieros: ¿énfasis en el crecimiento de ingresos, cash flow ...?
        • 2º) Objetivos comerciales: ¿qué segmentos de clientes atender?
        • 3º) Objetivos de procesos internos: los más decisivos para alcanzar una actuación extraordinaria de cara a clientes y accionistas.
        • 4º) Objetivos de formación y crecimiento: inversiones en personas, sistemas y procesos.
      • Hay que buscar los “inductores críticos” de los objetivos estratégicos, mediante un proceso de consenso y trabajo en equipo por parte de la dirección de la empresa.
      • Los objetivos del CMI se convierten en responsabilidad colectiva de la alta dirección.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • 2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos
      • Comunicación interna ( intranets, boletines,...)
      • Desglosar los objetivos estratégicos en mediciones concretas de nivel operativo de negocio (“objetivos locales”).
      • Compromiso colectivo con la estrategia corporativa.
      • Al final del proceso de comunicación y vinculación, todos los miembros de la organización deben comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguirlos. Todos los esfuerzos e iniciativas estarán alineados con los procesos de cambio necesarios. Las acciones locales contribuyen a los objetivos corporativos.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • 3. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas
      • Los objetivos deben suponer una ruptura en la actuación de la unidad.
      • Los esfuerzos se dirigen hacia iniciativas de mejora y reingeniería (pero no buscando el recorte masivo de costes
      • El CMI facilita la integración de la planificación estratégica en el proceso de presupuestación anual.
      • El proceso de planificación y gestión de objetivos permite:
        • Cuantificar los resultados a largo plazo que se desean.
        • Identificar los mecanismos y recursos necesarios para alcanzar tales resultados.
        • Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • 4. Aumentar el feedback y la formación estratégica
      • El CMI permite vigilar y ajustar la implantación de estrategias.
      • El control se efectúa no solamente sobre los objetivos financieros, sino sobre aspectos relacionados con los clientes, los procesos internos, la motivación, los empleados, los sistemas y los procedimientos.
      • Los directivos no sólo discuten sobre cómo se obtuvieron los resultados del pasado, sino sobre cómo conseguir los resultados esperados.
      • Énfasis en las relaciones causa-efecto.
      • Se supera la linealidad de la planificación estratégica clásica. Turbulencia del entorno contemporáneo.
      • Pretende desarrollar el aprendizaje de doble bucle (Argyris and Schön, 1996).
      • El CMI se basa en relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluye estimaciones de tiempos de respuesta y vinculaciones cuantitativas entre los indicadores.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • Indicadores genéricos
      • P. Financiera : rendimientos sobre las inversiones, y valor añadido económico,
      • P. Clientes: satisfacción, retención y cuota de mdo.
      • P. Procesos Internos: calidad, tiempo de respuesta, coste e introducción de nuevos productos.
      • P. Formación y Crecimiento: satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistemas de información.
      •  Integrar la construcción del CMI con su utilización como sistema integrado de gestión estratégica .
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • La perspectiva financiera
      • Ajustar los objetivos financieros al ciclo de vida del negocio (crecimiento, desarrollo, cosecha ). Gestión del riesgo.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM Temas estratégicos Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costes / mejora de la productividad Utilización de los activos Estrategias de la unidad de negocio Crecimiento Tasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes Ingresos / empleados Inversiones (en porcentaje de ventas) I+D (en porcentaje de las ventas) Desarrollo Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Costes con relación a competidores. Tasas de reducción de los costes. Costes indirectos (en porcentaje de ventas) Ratios de capital circulante (P.M.Maduración) ROE por activos clave Tasa de uso de activos Cosecha Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Porcentaje de clientes por debajo del umbral de rentabilidad. Costes unitarios (por unidad de output , por transacción) Periodo de recuperación ( pay-back )
    • La perspectiva del cliente ( I ) Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM INDICADOR CONCEPTO Cuota de mercado Proporción de ventas, en un mercado dado (en nº de clientes, dinero gastado o unidades vendidas), originados por una unidad de negocio Incremento de clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa de atracción o ganancia de nuevos clientes por unidad de negocio Retención del clientes Tasa de mantenimiento de la relación con los clientes (repetición de compra). Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto por cliente o por segmento, después de descontar únicamente los gastos necesarios para mantener a ese cliente o segmento.
    • La perspectiva del cliente ( II ): propuesta de valor añadido al cliente
      • MÓDELO GENÉRICO : Valor = Atributos del producto / servicio (funcionalidad, calidad, precio, tiempo) + Imagen + Relaciones
      • EJEMPLO: Banco Valor = Atributos del producto / servicio (extensión de la oferta, sin errores, servicios sin problemas) + Imagen (Información) + Relaciones (Adecuadas, asesor personal, sensible)
      • INDICADORES ESTRATÉGICOS : Índice de fallos en servicio, tiempo de solicitud, satisfacción.
      • INDICADORES CLAVE DE LOS CLIENTES:
        • Encuesta a “clientes muy satisfechos”.
        • Cuota de mercado (absoluta, crecimiento relativo de la cuota respecto a competidores).
        • Tasa de crecimiento de nuevos clientes.
        • Tasa de retención de clientes.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • La perspectiva del proceso interno
      • Cadena de valor (ejemplo: un Banco):
      • Temas estratégicos : ( 1 ) Seleccionar los segmentos rentables,
      • ( 2 ) Relacionar cliente y canal, ( 3 ) Calidad de servicio, ( 4 ) Venta cruzada.
      • Medidas estratégicas : ( 1 ) Calidad de la cuota de mercado (rentabilidad por segmento); ( 2 ) % de ingresos procedentes de nuevos productos; mix del canal de transacciones. ( 3 ) Satisfacción del cliente interno; clientes insatisfechos (largos tiempos de espera, información errónea, solicitud no realizada, atención al cliente defectuosa, ...) ( 4 ) Ratio de ventas cruzadas; contactos de ventas por vendedor; nuevos ingresos por vendedor.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM Las necesidades del cliente han sido identificadas PROCESO DE INNOVACIÓN PROCESO OPERATIVO PROCESO DEL SERVICIO POST-VENTA Las necesidades del cliente están satisfechas Hacer el mercado Crear el producto Determinar los canales Comercializar y vender Distribución y servicio Relación de apalancamiento
    • La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento ( I )
      • INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS:
      • Satisfacción del empleado (participación en decisiones, se siente reconocido por haber hecho bien su trabajo, acceso a información suficiente para hacer su trabajo, se les anima activamente para ser creativos y tener iniciativa, se sienten apoyados por los directivos, están –en general- satisfechos con la empresa).
      • Retención de empleados (la organización invierte a largo plazo en la creación de capital intelectual; se mide en porcentaje de rotación de personal clave).
      • Productividad de los empleados (indicador del impacto global causado por la mejora de las capacidades y motivación de los empleados. Indicador más sencillo: ingresos por empleado)
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento ( II )
      • INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
        • PERFECCIONAMIENTO DE LA PLANTILLA
          • Nivel de recualificación exigida.
          • Porcentaje de la plantilla que necesita ser recualificado.
        • CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
          • Deben proporcionar información suficiente y oportuna al empleado.
          • Deben ofrecer al empleado un feedback rápido sobre lo que acaban de hacer.
        • MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN DE PODER Y COHERENCIA DE OBJETIVOS
          • Indicadores de sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica.
          • Indicadores de mejora por sugerencias de empleados (tiempos, calidad, ...)
          • Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la organización.
          • Indicadores de trabajo en equipo.
      Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM
    • Integrando las cuatro perspectivas del CMI: ejemplo de aplicación en un Banco Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, 2004-UAM ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS: “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes de los clientes actuales” ESTRATEGIA DE LA PRODUCTIVIDAD: “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los clientes a unos canales de distribución más rentables” PERSPECTIVA FINANCIERA AMPLIAR LA COMBINACIÓN DE FUENTES DE INGRESOS MEJORAR LOS RENDIMIENTOS MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA PERSPECTIVA DEL CLIENTE AUMENTAR LA CONFIANZA DEL CLIENTE EN NUESTRO ASESORAMIENTO FINANCIERO AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE POR MEDIO DE UNA EJECUCIÓN SUPERIOR PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS COMPRENDER LOS SEGMENTOS DE CLIENTES DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS VENTA CRUZADA DE LA LÍNEA DE PRODUC. PASAR AL CANAL ADECUADO REDUCIR AL MÍNIMO LOS PROBLEMAS PROPORCIONAR UNA RESPUESTA RÁPIDA PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO Y DEL APRENDIZ. DESARROLLAR LAS HABILIDADES ESTRATÉGICAS ACCEDER A LA INFORMACIÓN ESTRATÉGICA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS ALINEAR LAS METAS PERSONALES Y LAS ORGANIZATIVAS