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Diseño y Evaluación de Indicadores

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Diseño y Evaluación de Indicadores

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Diseño y Evaluación de Indicadores Presentation Transcript

  • 1. Diseño y Evaluación de Indicadores - Componente Metodológico -
  • 2. Reseña - Componente Metodológico: Diseño y Evaluación de Indicadores ( DEI)
    • Problemas típicos que enfrenta.
      • No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor práctico para la gestión.
      • Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad resultó muy amplia lo cual ha dificultado su aplicación.
      • No se cuenta con un procedimiento sistemático para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar.
    • Entregables (Formatos) principales.
      • Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.
      • Ficha de Indicador.
    Fijar Alto = 7.35cm Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: “Presentación de M+S ”
  • 3. La Gestión del Desempeño en base a Indicadores sí marca una diferencia Fuente: American Management Association Percibida como un líder de la industria en los últimos tres años Rankeada en el tercio superior en base a sus resultados financieros Su último principal cambio cultural u operacional se consideró muy o moderadamente exitoso Porcentaje de Organizaciones Organizaciones no gestionadas en base a indicadores Organizaciones gestionadas en base a indicadores
  • 4.
  • 5. Tecnología sofisticada: Lo menos urgente “ No hay nada más práctico que una buena teoría” (David Kolb). La asimilación de las bases conceptuales …….. y luego la experiencia lograda mediante ensayo – error ….. eso es lo primero a lograr. Un buen método y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.
  • 6. Una tipificación general Indicadores Estratégicos Operacionales De Procesos De Puestos De Unidad Los Estratégicos miden las intenciones relativas a l os Cambios E strat é gi cos (Grandes cambios), Los Operacionales miden las intenciones relativas a l a s Actividades Continuas (Cambios pequeños). De Proyectos ¿Cuál es la utilidad de esta tipificación?
  • 7.
    • Definición: Un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intención.
    • Ejemplos:
      • Intención: Penetrar en un nuevo mercado. Indicador: Participación de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;…).
      • Intención: Bajar de peso. Indicador: Talla de pantalón (N= 36; 34; 32…).
    • Si un indicador no puede asociarse a una intención relevante , tal vez deba ser suprimido.
    Indicadores e Intencionalidad ¿Cómo estar seguro de que la Intención es la correcta? ¿Por qué al definir un Indicador puede llevar a corregir la redacción de una Intención? ¿Cómo estar seguro de que el Indicador es el correcto? Si no es viable definir ciertos Indicadores. ¿Es mejor no medir? Son una base para la Gestión del Desempeño Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)
  • 8. Concepto clave: Enunciados de Intención
    • Intención = Sentido = Propósito = Finalidad.
    • Los “Enunciados de Intención” son frases que expresan intención.
    • A nivel Estratégico aparecen dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc.
    • A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc.
    • Representan una primera guía para definir los “criterios éxito” y por ello para evaluar y dirigir el desempeño corporativo.
    ¿Por qué este concepto simplifica drásticamente la manera como se entiende y se procede con el Planeamiento?
  • 9. Para mejorar el desempeño resulta útil enfocar las Causas de ciertos Efectos Indicador Causa (o impulsor) (Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”) (Dimensión de la “ACTIVIDAD”) Indicador Efecto (o de Resultados) Se dice que un Indicador tiene una relación de causa con relación a otro, cuando este puede conducir , determinar, predecir o anticipar el comportamiento del segundo. Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando existe alta correlación (alineamiento) entre indicadores. Indicador Impulsor = “Lead Indicator” Indicador de Resultados = “Lag Indicator” Ejemplo: Índice de Satisfacción de los Clientes respecto al centro de servicio (%) Índice de Clima laboral en un centro de servicio (%) Alta Correlación / Alineamiento
  • 10. El desfase en el tiempo es una característica entre Indicadores Causa e indicadores Efecto Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente. Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas . ENE DIC ABR JUL Índice de Clima Laboral Índice de Satisfacción del Cliente Se puede predecir que la Satisfacción del Cliente se incrementará en breve, pues el Clima laboral está creciendo !.
  • 11. Objetivos (Intenciones) e Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos” Indicador Objetivo Ejemplo: Reducir tiempo de emisión de “X” Tiempo de emisión de “X” 100% 100% Al deducir el Enunciado de Intención que correspondería a un Indicador , se tiene como resultado que ambos tengan alineamiento o correlación del 100%. Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes
  • 12. Relaciones Causa – Efecto entre Indicadores y entre Objetivos (Intenciones) Incremen to en las cotizaciones (%) Incremen to prom. en ventas (US$ / Sem.) Increment ar las cotizaciones Incremen t ar las ventas Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden conducir , determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo análisis.
  • 13. Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos Increment ar las Cotizaciones El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco abordado en la Gestión de Negocios. Increment ar las Ventas Mejor ar el Flujo de Caja Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias (“Hemisferio Derecho”). Mejor ar el Telemarketing
  • 14. Cadenas Causa – Efecto entre Indicadores Cotizaciones (US$ / Sem.) El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco abordado en la Gestión de Negocios. Incremento en Ventas (%) Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.) Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias (“Hemisferio Derecho”). Eficacia de Telemarketing (%)
  • 15.
    • 1. Grado de Alineamiento (Correlación) con el Enunciado de Intención.
      • Los valores más altos o más bajos , deben corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo / Enunciado de Intención (según corresponda).
      • Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o los Resultados Esperados.
      • El Alineamiento más alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un “sinónimo” del Enunciado de Intención (“Indicador perfecto”).
    • 2. Grado de Viabilidad para obtener valores confiables (data).
      • Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas vigentes.
      • La Viabilidad más alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organización.
    Viabilidad Alineamiento Bajo Alto Baja Alta Dos Criterios de Calidad para Indicadores Aplicar el concepto de “Indicadores y Objetivos Equivalentes”.
  • 16. Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores. Viabilidad Alineamiento Bajo Alto Baja Alta C2.a Respuestas Espontáneas (%) C2.b Cotizaciones – Origen TMK (US$/sem.) “ C2. Mejorar la eficacia del Telemarketing” ¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores? Objetivo o Intención: Indicadores Candidatos: OK ! Brecha de Implementación
  • 17. Viabilidad Alineamiento Bajo Alto Baja Alta R1.a Incremento en Ventas (%) R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.) R1.c Semanas Giro de las Ventas (N) “ R1. Mejorar el Flujo de Caja” ¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores? Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores. OK ! Objetivo o Intención: Indicadores Candidatos: Brecha de Implementación
  • 18. Semáforos: reducen aún más la complejidad (menos estados posibles) P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos P.e. Indicador 2 = % Dedicación a Investigación y Desarrollo Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5% Límite máximo para señalar peligro (P) = 20% Límite máximo para señalar peligro = 3% Límite máximo para señalar riesgo = 5% Límite mínimo para señalar peligro = 10% Límite mínimo para señalar riesgo = 8% Valores Reales: Valores Reales: Parámetros del Semáforo (simple): Parámetros del Semáforo (compuesto): Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% = Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% = Indicador 2 = 12% =
  • 19. ¿Qué cambios habría que hacer al formato y al contenido si se desea cambiar a una frecuencia de control semanal?
  • 20. ¿Qué falta adicionar a la Formula para que sea consistente con la Unidad?
  • 21.
    • Los indicadores reducen la complejidad (variedad) …. pues un número hace más concreto lo abstracto.
    • En consecuencia, hacen más fácil :
      • 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisión.
      • 2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”), gracias también a la precisión.
    ¿Por qué son tan útiles los Indicadores? ¿Cómo se logra la “toma de conciencia” en una organización? ¿Cómo se logra el “control de avance” en una organización?
  • 22. Para evaluar el desempeño se debe poner atención primero al “Qué” y luego al “Cómo” En muchas ocasiones la naturaleza de la Función hace que la denominación del Resultado sea similar a esta. Para el “Cómo” se recomienda usar Verbos. Para el “Qué” se recomienda usa Sustantivos. P.e. : Realizar inventario (Cómo) vs. Inventario (Qué) Fines / Resultados / Productos / Salidas / Impacto .... Medios / Proceso / Función / Responsabilidad ... (Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”) (Dimensión de la “ACTIVIDAD” Primera prioridad: Eficacia. Analizar los resultados facilita evaluar el alineamiento con la creación de valor (El resultado último de la organización). Qué Segunda prioridad: Eficiencia. Analizar la manera como se realizan las actividades de transformación de entradas en salidas permite evaluar los costos o recursos necesarios. Cómo
  • 23. Técnica de Diseño Detallado 1. Ficha de Indicador – Encabezado - 2. Matriz de Viabilidad vs Alineamiento 3. Imple-mentación, Obtención de datos, Uso El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking). En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data periódicamente. En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente. Ficha de Indicador (final) 2 1 3 4 4 (Iteraciones) (El elegido) (Aprendizaje) (Integrar) Ranking por Alineamiento (Indicadores Alternativos)
  • 24. Bibliografía
    • BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf
    • ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”. Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al Español por ESAN. (13307).
    • GRAHAN, M. (2007). “Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies”. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Págs. 175-196. Traducido al Español por ESAN.
    • GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-76. Traducido al Español por ESAN. (11828).
    • RODRIGUEZ, M J (2000). Análisis Factorial en "Modelos Socio Demográficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Unicersidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdf
    • VIDAL, E. (2002). “¿Qué y cómo medir?”. En Diagnóstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Págs. 27-39 (13060).