Cuadro de Mando Integral y Gestión de los Intangibles

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Cuadro de Mando Integral y Gestión de los Intangibles

  1. 1. El Cuadro de Mando Integral y la Gestión de Intangibles Alberto Fernández Terricabras
  2. 2. Índice 2. … y la Gestión de los Intangibles 1. El Cuadro de Mando Integral … 3. Conclusiones
  3. 3. El Cuadro de Mando Integral … Objetivos, acciones e indicadores: elementos necesarios ¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO? PLANIFICACIÓN SEGUIMIENTO Durante el periodo planificado Antes del periodo planificado 2007 Finales 2006 OBJETIVOS y sus INDICADORES (a todos los niveles) ACCIONES y sus INDICADORES (a todos los niveles)
  4. 4. El Cuadro de Mando Integral … ¿Qué hacer? MISIÓN Y VISIÓN VALORES LÍNEAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS A LARGO PLAZO (e indicadores) Análisis del mercado, competidores, clientes, … (análisis de amenazas y oportunidades) POSICIONAMIENTO OBJETIVOS A CORTO PLAZO (e indicadores) Más estable Más cambiante Análisis del mercado, competidores, clientes, … (análisis de debilidades y fortalezas) LÍMITES ESTRATÉGICOS
  5. 5. El Cuadro de Mando Integral … Lo que pasa en algunas organizaciones Los objetivos los decidí yo en una hora justo antes de una reunión sobre cambio organizativo. Tenemos varias áreas de negocio que son distintas pero nuestra organización es funcional y no distinguimos planificación por negocios. El mercado es tan cambiante que no podemos planificar. Hemos de ir adaptándonos a las nuevas realidades que marcan el mercado y nuestra competencia. FALTA REFLEXIÓN FALTA DEFINIR RESPONSABILIDADES y CONCRECIÓN FALTA VISIÓN DE LARGO PLAZO Lo que importa es el corto plazo. FALTA VISIÓN DE FUTURO
  6. 6. El Cuadro de Mando Integral … Y si nos pasa en objetivos fácilmente cuantificables … OBJETIVO Crecer con productos innovadores ¿Qué productos? REFLEXIÓN Entrar en productos de lujo ¿Qué es lujo? Reducir gastos / Aumentar productividad ¿Cuáles y cuánto? NOS SUELE FALTAR MUCHA CONCRECIÓN EN LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS MÁS FÁCILMENTE CUANTIFICABLES …
  7. 7. Índice 2. … y la Gestión de los Intangibles 1. El Cuadro de Mando Integral … 3. Conclusiones
  8. 8. … y la Gestión de los Intangibles Y si nos pasa en objetivos fácilmente cuantificables … OBJETIVO Desarrollar el talento organizativo ¿Qué talento? REFLEXIÓN Crear una buena reputación en las AAPP ¿Qué significa? Desarrollar personas con mentalidad internacional ¿Qué se necesita? … Y AÚN MÁS EN LA DE LOS OBJETIVOS RELACIONADOS CON ASPECTOS INTANGIBLES Ser socialmente responsables ¿Qué quiere decir?
  9. 9. … y la Gestión de los Intangibles Premisas sobre objetivos Premisa 1: Sólo se puede medir un objetivo que está bien definido. Premisa 2: Sólo se puede influir (actuando) si sabemos qué queremos conseguir.
  10. 10. … y la Gestión de los Intangibles Indicadores para el seguimiento Definición Disponer de talento organizativo suficiente para cubrir las necesidades de presente y futuro de la organización, especialmente a nivel de Alta Dirección y mandos intermedios, así como en el departamento de I+D. Indicador <ul><li>Ratio de cobertura de puestos clave (previamente definidos puestos y perfiles). </li></ul><ul><li># de posiciones abiertas en primer y segundo nivel directivo. </li></ul><ul><li>% de cumplimiento de actividades de mejora de talento organizativo. </li></ul>Objetivo Disponer de talento organizativo.
  11. 11. … y la Gestión de los Intangibles ¿Qué tipo de indicadores? <ul><li>Indicadores de resultado: </li></ul><ul><ul><li>Ventas de nuevos productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>% de rotación no deseada </li></ul></ul><ul><li>Indicadores de esfuerzo: </li></ul><ul><ul><li>Número de ingenieros de producto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Número de horas de formación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sueldo medio en posiciones clave en relación al mercado. </li></ul></ul><ul><li>Indicadores de percepción: </li></ul><ul><ul><li>Encuestas de satisfacción de clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Encuestas de conocimiento de valores a empleados. </li></ul></ul><ul><li>Indicadores de cumplimiento de acciones: </li></ul><ul><ul><li>% de acciones llevadas a cabo. </li></ul></ul><ul><ul><li>& de cumplimiento de las acciones. </li></ul></ul>
  12. 12. … y la Gestión de los Intangibles El Mapa Estratégico: potenciando el valor de los intangibles Financiera Clientes Procesos F2. Crecer en ventas P5. Mejorar la eficacia de la acción comercial C1. Consolidar la imagen de mercado de ABC P2. Dar asistencia técnica en XYZ F1. Conseguir beneficios F4. Disminuir costes P3. Mejorar la eficiencia organizativa C2. Tener clientes satisfechos P1. Desarrollar las delegaciones actuales P4. Ofrecer un servicio óptimo a cliente F3. Aumentar márgenes P6. Optimizar gestión de proyectos F2a. Consolidarse como líder en Prod. A F2b. Desarrollar Prod. B y C F2c. Crecer en nuevos mercados C3. Incrementar portfolio de clientes P7. Disminuir los costes de no calidad P8. Controlar los gastos generales R5. Mejorar los flujos y herramientas de información R1. Tener personas adecuadas en puestos clave R4. Crear una empresa Global y Multicultural R2. Disponer de capacidad para crecer R3. Desarrollar recursos con mentalidad internacional Capacidades y Recursos
  13. 13. … y la Gestión de los Intangibles Indicadores: medición de intangibles
  14. 14. … y la Gestión de los Intangibles Premisas sobre indicadores Premisa 3: ¿Lo que no se mide no se gestiona? Lo que no se define, no se comunica y no se sigue, no se gestiona. Premisa 4: No hay que forzar indicadores que van a ser difíciles de medir y la organización no va a aceptar. Premisa 5: Hay que evitar el exceso de indicadores: tan peligroso es no tenerlos como tener demasiados.
  15. 15. FUENTE: Adaptación del trabajo de Anthony, Robert y Vijay Govindarajan (1998. Management Control Systems . USA: Irwin - McGraw Hill) y de Ittner, Christopher, y David Larker (1998. Innovations in Performance Measurements: Trends and Research Implications. Journal of Management Accounting Research 10: 205) sobre una encuesta en 203 empresas originalmente realizada por John H. Lingle y William Schiemann, Inc. en 1996
  16. 16. … y la Gestión de los Intangibles Las acciones estratégicas
  17. 17. … y la Gestión de los Intangibles Premisas sobre acciones Premisa 6: No basta con desear un objetivo, hay que hacer algo para conseguirlo (acciones estratégicas). Premisa 7: Es crítico para que se hagan cosas, planificar las acciones estratégicas (presupuesto, personas involucradas, indicadores, actividades, hitos … con fechas) Premisa 8: La actividad más importante de un directivo es el seguimiento de las acciones estratégicas previamente planificadas.
  18. 18. Índice 2. … y la Gestión de los Intangibles 1. El Cuadro de Mando Integral … 3. Conclusiones
  19. 19. (-) Instrumentos para la gestión (+) (-) Madurez de la organización (+) Conclusiones Complejidad y sistemas de gestión Los instrumentos de gestión se han de ir adaptando al crecimiento de la organización. Burocracia Caos KIS … SS … SS
  20. 20. … y la Gestión de los Intangibles A modo de resumen <ul><li>Premisa 1: Sólo se puede medir un objetivo que está bien definido. </li></ul><ul><li>Premisa 2: Sólo se puede influir (actuando) si sabemos qué queremos conseguir. </li></ul><ul><li>Premisa 3: ¿Lo que no se mide no se gestiona? Lo que no se define, no se comunica y no se sigue, no se gestiona. </li></ul><ul><li>Premisa 4: No hay que forzar indicadores que van a ser difíciles de medir y la organización no va a aceptar. </li></ul><ul><li>Premisa 5: Hay que evitar el exceso de indicadores : tan peligroso es no tenerlos como tener demasiados. </li></ul><ul><li>Premisa 6: No basta con desear un objetivo, hay que hacer algo para conseguirlo (acciones estratégicas). </li></ul><ul><li>Premisa 7: Es crítico para que se hagan cosas, planificar las acciones estratégicas (presupuesto, personas involucradas, indicadores, actividades, hitos … con fechas). </li></ul><ul><li>Premisa 8: La actividad más importante de un directivo es el seguimiento de las acciones estratégicas previamente planificadas. </li></ul>

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