Cuadro de Mando Integral

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Cuadro de Mando Integral

  1. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD POR: Ángel María Fierro Martínez
  2. 2. "Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte"                    Prof. Mario Héctor Vogel
  3. 3. EVALUACIÓN PREVIA SOBRE EL TEMA DE LOS INDICADORES
  4. 4. ¿Se atrevería usted: hacer un viaje en un carro que no tenga los indicadores de control?
  5. 5. <ul><li>TACOMETRO </li></ul><ul><li>CANTIDAD DE GASOLINA </li></ul><ul><li>LUCES DIRECCIONALES </li></ul><ul><li>ODÓMETRO </li></ul><ul><li>TEMPERATURA DEL MOTOR </li></ul><ul><li>LUCES </li></ul><ul><li>ACEITE </li></ul><ul><li>CARGA DE LA BATERÍA </li></ul><ul><li>FRENOS </li></ul><ul><li>CUENTA KILÓMETROS </li></ul>
  6. 6. ¿Cuanto hace que no se toma los exámenes de laboratorio? ¿La empresa que administramos desde niños no necesita control?
  7. 7. Porque administramos las empresas sin indicadores de control
  8. 8. ¿Como crear valor a las empresas? La Estrategia es lo importante para crear valor. El CMI y el BSC es solo una herramienta. Nuevos retos para el profesional de las ciencias económicas Gerencia de valor
  9. 9. LUDICA CON INDICADORES
  10. 10. ESTADO ACTUAL= INDICADORES DE ESTATUS RENTABILIDAD CRECIMIENTO DESARROLLO
  11. 11. ESTADOS INTERMEDIOS = INDICADORES DE GESTIÓN TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2
  12. 12. PROSPECTIVA DEL PROYECTO = INDICADORES DE IMPACTO
  13. 13. PRELIMINAR DIAGNOSTICO
  14. 14. HIPOTESIS: Las empresas no son productivas ni competitivas por su bajo nivel de desempeño y los costos malos de calidad (cmc).
  15. 15. COMPETITIVIDAD DEL PAIS <ul><li>Protección económica 1990 </li></ul><ul><li>Apertura económica 1991 </li></ul><ul><li>Ley 550 de reestructuración </li></ul><ul><li>económica 1999 </li></ul><ul><li>Internacionalización de la </li></ul><ul><li>economía, con el área de </li></ul><ul><li>Libre comercio (ALCA) 2007 </li></ul><ul><li>Globalización </li></ul><ul><li>Marco Legal </li></ul>
  16. 16. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL <ul><li>Planeación estratégica </li></ul><ul><li>Producción y operaciones </li></ul><ul><li>Calidad y servicio </li></ul><ul><li>Ventas y mercadeo </li></ul><ul><li>Talento humano </li></ul><ul><li>Sistemas de información </li></ul><ul><li>Medio ambiente </li></ul>
  17. 17. VISIÓN DE NEGOCIOS Siempre se toman en cuenta los indicadores financieros como principal fuente de información, dejando de lado los indicadores de gestión.
  18. 18. MARCO TEÓRICO Norton David y Kaplan Robert al reconocer el problema de falta de cumplimiento de los panes globales de negocios, plantearon la metodología de los indicadores de gestión en forma integral, para controlar y evaluar la ejecución y llevar la empresa a resultados espera dos.
  19. 19. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ESTRATÉGICO El plan de negocios se limita a los presupuestos operativos y no inclu ye los presupuestos estratégicos, que son los que le dan vida sostenida a los negocios. Por esta razón nunca se llega a m ostrar los resultados que los ejecutivos y dueños de negocios esperan.
  20. 20. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ESTRATÉGICO Los planes de negocios incluidos los planes de mejoramiento por lo regular nunca llegan a mostrar los resultados que los ejecutivos y dueños de negocios esperaban.
  21. 21. JUSTIFICACIÓN Existen muchos factores claves para lograr el éxito en los negocios, que requieren de un permanente seguimiento, para conocer los problemas y plantear el mejoramiento, para poder lograr los resultados.
  22. 22. JUSTIFICACIÓN Interna Factores internos: en el direccionamiento un buen plan de negocios; en cliente un estudio de mercados y evaluación de la satisfacción del cliente; en procesos aplicar las mejores prácticas de negocios, y en aprendizaje la cultura y clima organizacional. esta falta de elementos estratégicos, hace perder el rumbo de las organizaciones.
  23. 23. JUSTIFICACIÓN Sector A nivel del sector existen otros factores claves de éxito, tales como: el poder de clientes y proveedores, los productos sustitutos, nuevos competidores, barreras comerciales, barreras de entrada y salida al sector, que tienen gran impacto en los negocios que se deben controlar para conocer las causas y los efectos en los resultados.
  24. 24. JUSTIFICACIÓN Externa A nivel externo existen otros factores claves de éxito, tales como: el económico, social, político, cultural, los cuales no son controlables por la empresa, pero que, mediante estrategias operativas se pueden amortiguar su impacto en los resultados, o aprovechar como oportunidades de negocios.
  25. 25. CONTROL INTERNO <ul><li>La existencia del control interno permite tres elementos importantes: </li></ul><ul><li>la confiabilidad en los procesos y seguridad frente a los riesgos del negocio. </li></ul><ul><li>el objetivo de lograr la eficiencia, eficacia y efectividad. </li></ul><ul><li>la adición a los principios de contabilidad y normas aplicables al sector. </li></ul>
  26. 26. INTEGRAL CUADRO DE MANDO
  27. 27. OBJETIVOS <ul><li>Medir los resultados de la </li></ul><ul><li>administración de periodos anteriores. </li></ul><ul><li>Medir la gestión sobre la marcha de la </li></ul><ul><li>empresa. </li></ul><ul><li>Tener un referente u horizonte de medición. </li></ul><ul><li>Controlar. </li></ul><ul><li>Obtener resultados esperados. </li></ul>
  28. 28. MARCO CONCEPTUAL <ul><li>Diagnóstico empresarial. </li></ul><ul><li>Direccionamiento estratégico. </li></ul><ul><li>Planeación estratégica. </li></ul><ul><li>Ejecución. </li></ul><ul><li>Control. </li></ul><ul><li>Seguimiento. </li></ul>
  29. 29. MARCO CONCEPTUAL <ul><li>Factores claves de éxito </li></ul><ul><li>Mapa estrategico del negocio </li></ul><ul><li>Perspectiva financiera </li></ul><ul><li>Perspectiva del cliente </li></ul><ul><li>Perspectiva del proceso </li></ul><ul><li>Perspectiva de aprendizaje </li></ul><ul><li>Cuadro de mando integral </li></ul><ul><li>Balanced scorecard </li></ul>
  30. 30. FILOSOFIA DE LOS INDICADORES <ul><li>“ Todo lo que se mide </li></ul><ul><li>Se controla </li></ul><ul><li>Y todo aquello que se controla </li></ul><ul><li>Se administra </li></ul><ul><li>Y lo que se administra </li></ul><ul><li>Se mejora” </li></ul>
  31. 31. OBJETIVO DE LOS INDICADORES <ul><li>Eficiencia en el manejo de los recursos humanos e insumos. </li></ul><ul><li>Eficacia en los resultados por el tipo de gestión de negocios. </li></ul><ul><li>Efectividad al obtener los resultados prospectados. </li></ul>
  32. 32. OBJETIVO DEL CONTROL Recursos Procesos Cliente Producto Eficiencia Eficacia Efectividad
  33. 33. Eficacia Eficiencia Efectividad Productividad Satisfacción cliente Calidad de ejecución Tiempo Recursos empleados Satisfacción cliente Calidad de ejecución Tiempo
  34. 34. MI MÁQUINA DX XSCRIBIR XS UN MODXLO VIXJO Y FUNCIONA BIXN, XXCXPTO POR UNA DX SUS TXCLAS. LA HX TXNIDO MUCHOS AÑOS Y FUNCIONA PXRFXCTAMXNTX. XN RXALIDAD, HAY 42 TXCLAS QUX FUNCIONAN, PXRO SOLAMXNTX UNA TXCLA NO TRABAJA Y MARCA LAS DIFXRXNCIAS. ALGUNAS VXCXS PXNSO PARA MI QUX NUXTRA ORGANIZACIÓN XS PARXCIDA A MI MÁQUINA DX XSCRIBIR. USTXD PUXDX DXCIR, “BUXNO, YO SOY SOLO UNA PXRSONA, XLLO NO MARCA MUCHAS DIFXRXNCIAS”
  35. 35. PXRO USTXD LO VX, UNA ORGANIZACIÓN, PARA SXR XFICIXNTE, NXCXSITA LA ACTIVA PARTICIPACIÓN DX CADA PXRSONA. XN XL FUTURO, CUANDO USTXD PIXNSX QUX SU XSFUXRZO NO SX NXCXSITA, RXCUXRDX MI MÁQUINA DX XSCRIBIR, Y DIGASX A USTXD MISMO, “YO SOY UNA PXRSONA CLAVX, SOY UNA “TXCLA” CLAVX Y XLLOS NXCXSITAN MUCHO DX MI” Anónimo
  36. 36. <ul><li>FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul>
  37. 37. ELEMENTOS CLAVES PARA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO <ul><li>MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO </li></ul><ul><li>MEDICIÓN DE PROCESOS, CON EL BENCHMARKING (THE BEST PRACTICE BUSINES) </li></ul><ul><li>MEDICIÓN DE NECESIDADES DEL CLIENTE </li></ul><ul><li>MEDICIÓN DE COMPENSACIÓN AL ACCIONISTA </li></ul><ul><li>ESTRUCTURAS CONCEPTUALES DE CALIDAD ESTRATÉGICA, CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>PLAN GLOBAL DE NEGOCIOS </li></ul>
  38. 38. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Un factor clave de éxito es un punto decisivo en la cadena de valor para obtener resultados. Si la empresa tiene bajo nivel de desempeño se vuelve crítico sobre el cual se deben aplicar mejoramientos.
  39. 39. MATRIZ DOFA A partir de la matriz de los factores claves de éxito y el nivel de desempeño, se obtienen las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades del negocio, lo cual permite plantear las estrategias operativas y los planes de mejoramiento del negocio.
  40. 40. MATRIZ DOFA Una calificación de la matriz dofa permite al asesor, analizar la relación de los factores internos frente a los externos. tambien si los factores positivos y de oportunidad son suficientes para enfrentar los factores negativos y amenazas, para plantear las estrategias para sostener, convertir o retirarse.
  41. 41. La gestión financiera se elabora a partir de un diagnostico financiero, donde se prepara la información a valores constantes y se hacen los análisis horizontal y vertical al igual que los indicadores financieros. GESTIÓN FINANCIERA
  42. 42. El método de costos ABC se elabora a partir de la distribución de los ingresos, costos y gastos en cada una de las actividades de cada proceso, mediante controladores que define la empresa a través de la cultura sobre el negocio . CONTROL DE COSTOS BASADOS POR ACTIVIDADES
  43. 43. La metodología anterior es aplicable al control de costos por áreas, solamente que los controladores deben ser apropiados con el fin de calcular costos por cada área. CONTROL DE COSTOS BASADOS POR ÁREAS
  44. 44. Se requiere de una cultura de costos para calcular los costos por segmentos y observar cual es el segmento de mercado mas rentable para orientar las políticas de mejoramiento de la atención al cliente. CONTROL DE COSTOS BASADOS EN SEGMENTOS DE MERCADO
  45. 45. MATRIZ DOFA MATRIZ DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENZAS SOSTENER CONVERTIR CONVERTIR RETIRO
  46. 46. ENCUESTA AL CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO Lo mas importante de las encuestas es conocer la satisfacción del cliente con la empresa, con el producto, para trabajar sobre las expectativas del cliente.
  47. 47. PROBLEMAS MAS COMUNES DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO <ul><li>No se señala la causa - efecto </li></ul><ul><li>Imagen borrosa de problemas claves </li></ul><ul><li>Datos no confiables – inexactos </li></ul><ul><li>Consumo excesivo de tiempo y costos </li></ul><ul><li>Falta de compromiso de las personas </li></ul><ul><li>Atención a problemas puntuales y no de fondo </li></ul>
  48. 48. DESTINO DE LOS INDICADORES DE ESTATUS Los indicadores de estatus referidos anteriormente se distribuyen en cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, el cual se homogeniza cada grupo de indicadores y da como resultado un porcentaje por cada perspectiva.
  49. 49. INFORMACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES DE IMPACTO 80%
  50. 50. ESCENARIO DESEABLE Y PROBABLE
  51. 51. PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS El plan estratégico implica definir o rediseñar el direccionamiento de las empresa, definir el tipo de estrategias operativas y planes de mejoramiento, para evaluar en el horizonte la rentabilidad de acuerdo a las metas de impacto que se desean.
  52. 52. ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS Población universo y población objetivo. Políticas. Metas y variables. Ingresos, costos y gastos. Inversiones y financiamiento. Evaluación financiera, sensibilidad y riesgo
  53. 53. INDICADORES DE IMPACTO A partir de los indicadores de desempeño de los factores claves de éxito, de gestión financiera, del EVA, valor agregado por áreas o por segmentos de mercado, de satisfacción en las encuestas, se proyectan el valor de impacto deseado.
  54. 54. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Todos los indicadores de impacto se resumen en el cuadro de mando integral mediante la homogenización dependiendo de la importancia relativa de cada indicador.
  55. 55. INFORMACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 75%
  56. 56. ESTADOS FINANCIEROS INTERMEDIOS Los estados financieros intermedios, reflejan la situación económica del negocio, así como las decisiones tomadas por la gerencia en procura del logro de los objetivos .
  57. 57. ENCUESTA A CLIENTE EXTENO Las encuestas a clientes permiten conocer el grado de satisfacción con los productos o servicios . Así mismo medir la posibilidad potencial de consumo de nuevos productos.
  58. 58. ENCUESTA A CLIENTE INTERNO de satisfacción del cliente interno y compromiso con el negocio . La encuesta a los empleados permite conocer el grado de
  59. 59. Indicadores financieros de estados intermedios. Indicadores de mejoramiento de servicio al cliente. Indicadores de mejoramiento en los procesos. INDICADORES DE GESTION
  60. 60. Indicadores de gestión en las áreas funcionales. INDICADORES DE GESTION Indicadores de gestión en costos basados en actividades. Indicadores de gestión de costos basados en segmentos de mercados.
  61. 61. Matriz de seguimiento de la calidad por áreas. Programas correctivos. MATRIZ DE CALIDAD
  62. 62. CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE GESTIÓN Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente. Perspectiva del proceso. Perspectiva de aprendizaje.
  63. 63. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTATUS IMPACTO GESTION
  64. 65. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Unidad de negocios: producción Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso Perspectiva de aprendizaje 81.8%
  65. 66. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cada uno de los Cuadro de Mando Integral de las unidades de negocio alimenta a su vez las perspectivas del Balanced Scorecard, donde se homogeniza la información y se obtiene el resultado final o cumplimiento de metas y objetivos.
  66. 67. BALANCED SCORECARD 70% PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
  67. 68. JUSTIFICACIÓN DEL RESULTADO DEL BALANCED SCORECARD <ul><li>Factores internos relevantes </li></ul><ul><li>Factores del sector </li></ul><ul><li>Factores externos </li></ul><ul><li>Redefinición de los indicadores de impacto </li></ul><ul><li>Criterio en la homogenización </li></ul>
  68. 69. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
  69. 70. CONCLUSIONES <ul><li>Los ejecutivos requieren de mayor información para tomar decisiones. </li></ul><ul><li>Cambio de paradigmas sobre los informes de contabilidad. </li></ul><ul><li>Requerimos de mejores competencia. </li></ul>
  70. 71. RECOMENDACIONES <ul><li>Se requiere de una nueva cultura de seguimiento a la planeación estratégica. </li></ul><ul><li>Generar el cambio de actitud hacia la medición y control. </li></ul><ul><li>Incentivar la excelencia. </li></ul>
  71. 72. Ángel Maria Fierro Martínez Correo: [email_address] www.contabilidadyfinanzas.com GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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