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Control Estrategico

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  • 1. Control Estratégico - Componente Metodológico -
  • 2. Reseña - Componente Metodológico: Control Estratégico (CES) <ul><li>Problemas típicos que enfrenta. </li></ul><ul><ul><li>Se desarrolló el Plan Estratégico y este no se implementó por diversas causas, las cuales pudieron haberse enfrentado con adecuados procedimientos de seguimiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>No se cuenta con una manera simple de evaluar de manera periódica y sistemática, tanto el avance del Plan Estratégico como la validez de su contenido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se requieren pautas para revisar y mejorar las definiciones de los puestos, funciones y procedimientos relativos a Gestión Estratégica. </li></ul></ul><ul><li>Entregables (Formatos) clave. </li></ul><ul><ul><li>Fichas de Indicador - Nivel Estratégico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fichas de Iniciativa - Nivel Estratégico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reporte de Gestión (Agenda/ Acta) - Comité de Gestión Estratégica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ficha de Puesto (Roles y Funciones) - Gestión Estratégica. </li></ul></ul>Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: “Presentación de M+S ”
  • 3. Control del Desempeño (Avance) y Control del Contenido (Plan) <ul><li>Lo usual: Evaluar Plan vs. Real </li></ul><ul><ul><li>Se busca identificar la brecha o desvío entre lo que nos propusimos y lo que logramos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El foco de atención es el Avance , implícitamente se considera que el Plan es correcto. </li></ul></ul><ul><ul><li>La intención es definir Acciones Correctivas y Preventivas que minimicen los desvíos. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hemos seguido por la ruta establecida?. </li></ul></ul><ul><li>Lo necesario: Perfeccionar el Plan </li></ul><ul><ul><li>Se busca identificar aspectos relevantes del plan que deban ser modificados a la luz de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mayor maduración o claridad de ideas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cambios internos o externos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El foco de atención es el Plan , implícitamente se considera que el Avance no es un tema critico. </li></ul></ul><ul><ul><li>La intención es asegurar planes flexibles, realistas y dinámicos ante situaciones de cambio. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿La ruta establecida es la correcta?. </li></ul></ul>
  • 4. NO es posible hacer un buen Plan … mediante un Proceso Anual <ul><li>Hardvard Business Review - Jan 2006 (*): </li></ul><ul><ul><li>Encuesta entre 156 ejecutivos a nivel mundial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sólo 11% dijo estar muy satisfecho con el Planeamiento Estratégico y cree que vale el esfuerzo que se le dedica. </li></ul></ul><ul><ul><li>La gran mayoría se encuentran escépticos sobre el aporte del Plan Estratégico y cree que no llega a influenciar en la dirección que toma la organización. </li></ul></ul><ul><li>La causa de la decepción: </li></ul><ul><ul><li>Las ideas que cambian la dirección de la empresa: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se logran por maduración de ideas preliminares. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las ideas preliminares no surgen sólo en el proceso anual de planeamiento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Planificar e Implementar un Plan Estratégico es un proceso altamente complejo. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No existe una teoría unificadora al respecto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Balanced Scorecard sólo cubre parte del problema. </li></ul></ul></ul>(*) Mankins, Michael C. and Steele, Richard (2006). ‘Stop Making Plans; Start Making Decisions’, Harvard Business Review, January, pp. 76-84.
  • 5. Nuevo paradigma: Planeamiento Continuo y Control Continuo <ul><li>Implementar el Comité Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Base: Comité de Gerencia o equivalente </li></ul></ul><ul><ul><li>Incluye a todos los Responsables de Objetivos (los cuales deben ser Gerentes o equivalentes) </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco: El Plan Estratégico (NO los problemas operativos, por más importantes que sean) </li></ul></ul><ul><li>Control del Avance (Desempeño) – Mensual </li></ul><ul><ul><li>Usando el Cuadro de Mando Integral </li></ul></ul><ul><ul><li>Dos elementos de Control: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Indicadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Iniciativas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Uso de Procedimiento Formal (Agenda / Acta) </li></ul></ul><ul><li>Control del Contenido (Plan) - Trimestral </li></ul><ul><ul><li>Continuación organizada del Planeamiento anual </li></ul></ul><ul><ul><li>Unidad de Análisis: Iniciativas Críticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Iniciativas Críticas: Intenciones Preliminares Complejas </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede llevar a cambiar Objetivos e Indicadores </li></ul></ul>
  • 6. Ciclo Demming: Plan Do Check Act (PDCA) Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Creador de Pensamiento Estadístico) y popularizado por su pupilo: W. Edwars Demming (Padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales del mejoramiento continuo (Total Quality Management; Kaisen, y otros enfoques en que se requiere expresar ciclos de perfeccionamiento). Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry . Definir la intención. P.e. Incrementar la Productividad. Es recomendable fijar Metas cuantitativas. Esto equivale a definir Indicadores con valores esperados a un plazo establecido. Ejecutar u operar. P.e. Introducir la tecnología X; Entrenar al personal del tipo Z, etc. Se trata de acciones que buscan concretar la intención de Incrementar la Productividad. Conocer los resultados. P.e. ¿En cuánto se incremento la productividad? ¿Cubre las expectativas (Metas)? Definir Acciones Correctivas o Preventivas. A partir del análisis de los resultados. P.e. Cambiar a la tecnología Y y dejar la X; Ampliar la capacitación al personal del tipo W, etc Controlar Evaluar E Implementar Reaccionar R Planificar P I
  • 7. Fase Reaccionar: Análisis causa-efecto y definición de acciones correctivas/preventivas La fase Reaccionar es especialmente importante pues propicia el Aprendizaje Organizativo . Para ello conviene profundizar en el análisis antes de pasar a un nuevo ciclo. Las Acciones Correctivas o Preventivas pueden ser de tipo estratégico u operacional . Bien pueden corresponder a niveles muy específicos como P.e. Felicitar al empleado X. O a niveles de mayor abstracción, como P.e. Rediseñar las Áreas A y B (y sólo después retornar a la intención de Incrementar la productividad). . . . P I E R P R V R P R V R P I E R P R V R P R V R I P E R Causas Acciones Efectos
  • 8. Un Cuadro de Mando “más Integral”: El control de las actividades continuas
  • 9. Apoyo con software especializado Los productos de software especializados facilitan una implantación completa del modelo BSC. Automatizan la carga de datos periódica, la configuración de alertas e informes. Simplifican el procesamiento de Indicadores y el análisis del cumplimiento de Objetivos, Metas e Iniciativas. Usualmente permiten el acceso a los sistemas operacionales en busca de mayores detalles. C1.5 Incremento Porcentual del Margen
  • 10. Procesos de Gestión Estratégica – Roles Principales Cuadro de Mando Integral (BSC en Excel, Fichas de Indicadores, Fichas de Iniciativas) PLANEAMIENTO Oficina de Gestión Estratégica Plan Estratégico (Documentación del BSC en Word) Comité Técnico Comité Plenario (de Planeamiento Estratégico) Mejoras al Modelo BSC Acciones Correctivas / Preventivas acordadas Rol Planificador CONTROL Oficina de Gestión Estratégica Comité de Gestión Estratégica (Mensuales) Acta de Reunión (en Excel) Responsables de: a) Indicadores y b) Iniciativas (Componentes del BSC) Avances Mensuales Rol Controller Agenda próxima reunión
  • 11. Oficina / Responsable de Gestión Estratégica – Roles y Responsabilidades
  • 12. Revisando el CMI en el Comité de Gestión Estratégica: 1ro ROJOS
  • 13. Un Indicador en Rojo
  • 14. En blanco al inicio de la Reunión
  • 15. Versión Simplificada

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